提高管理效率的三大步骤

提高管理效率的三大步骤在市场经济的环境下，衡量一个企业是否成功的唯一指标是利润最大化。

企业要实现利润最大化关键是要提高企业内部的管理效率，提高企业的管理效率就要做好以下几点。

清晰产权的界定只有产权明晰才能做到企业的权、责、利三者之间的一致，实现高效率。

产权包括四种权利：一、占有权，这决定了企业的所有制；二、使用权，所有者可以根据意愿，在法律的限制范围之内来使用财产；三、转让权，产权可以通过市场进行交易；四、收益权，所有者有权获得生产所带来的收益。

产权清晰要做到以下几点：一、有明确的所有者。

二、股权要多元化。

股份制企业是现代经济中的主要形式，多元化的产权有三个好处：一能把企业做大，二能减少企业风险，三有利于实现民主决策，避免个人决策的重大失误，企业的风险小了，运行效率就会提高。

比如，之前的福特汽车是典型的一股独大，所有决策都是由福特的创始人亨利。

福特做出，他一旦犯了错误就会给企业带来毁灭性的打击。

小福特接班之后把家族公司变成一个上市公司，实现了产权的多元化，福特公司重新走上了振兴道路。

三、股权要相对集中。

股份制企业中一定要有几家大股东，如果都是小股东，对企业的利益关心程度就低，造成决策效率低下。

建立公司治理结构治理结构是公司内部以管理为中心的一套体制，包括以下内容：第一、决策机制。

公司的决策会出现很多失误，因此要实行内部人和外部人共同决策。

外部人决策是指聘请外部董事、独立董事来进行。

外部董事或独立董事要满足三个条件：一、不拥有本公司的股份；二、和公司的主要股东和高层董事没有亲属关系；三、和公司没有股份关系。

独立董事在公司的决策中起到以下作用：一、代表和维护中小股东的利益；二、协调各个股东之间的关系；三、参与公司的重大决策，避免决策出现重大错误。

第二、经营权和所有权的分离。

所有权和经营权分离是好事，但同时也会产生内部人控制的倾向，即董事会聘请的经营管理人员控制了公司的重大决策权，把所有者的权力架空。

如果所有者的权力失控，公司由内部人控制，就会产生风险。

康柏公司在被收购之前是知名的电脑公司，公司的股东是风险投资者，总经理是计算机专家。

在康柏的发展过程中，股东与总经理产生了经营上的矛盾，股东坚持康柏公司要跟随时代的潮流，对计算机做重大的改变，但是总经理拒绝改变，最后，董事会撤消了总经理，换了新任，康柏公司才有了后来的发展。

所以，所有权和经营权分开后，股东一定要控制所有权与决策权，董事会的作用不能弱化。

第三、公司内部有效的管理体系。

管理体系是指企业运行的制度，管理制度追求的不是现代化，而是实用，是全体人员一定要坚持的。

很多民营企业的制度非常详细，可是有很多是执行不了的，正因为有的制度执行不了，就变成可有可无的，造成必要的制度也行不通。

有一个家具制造企业，规定员工上班必须挂胸牌，但是这条规定就无法执行了，企业所在地是个县城，工人都是农民，觉得胸牌像个狗牌，挂着不好意思，于是很多工人上班就不挂牌，如果不让他进车间，就会影响生产，如果让他进去了，这个制度就名存实亡，这条规定做不到，其他制度工人也不会放在心上，整个制度就成为形式。

所以，制度制定出来之后就一定要执行，如果无法执行就直接取消。

用激励制度消减机会主义要使企业实现效率最关键的制度是激励机制。

要明确激励机制的重要性，先要了解机会主义的概念。

现代公司的所有权与经营权相分离，但是容易产生机会主义。

机会主义的产生有一个过程，先要清楚公司里的各种关系。

董事会是财产所有者的代表，有权把财产委托给他人管理，是委托人，总经理是董事会雇来管理企业的专业人员，是代理人，这两者是委托代理关系。

但是，公司的实际所有者是股东，董事会仅仅是所有者的代表，董事会对股东而言是代理人，对总经理而言是委托人，具有双重身份。

总经理得到了企业的经营管理权之后，再把它们委托给不同的部门经理，这时总经理成了委托人，部门经理成了代理人，总经理也具有双重身份。

部门经理接到任务之后把具体工作交给下属去做，员工变成了最终代理人，部门经理变成了委托人。

现代公司中人与人的关系就是一系列的委托代理关系，公司越大委托代理关系越复杂。

各级委托人、代理人都有自己的个人目标，这和公司总体目标并不完全一致。

如果每一层委托代理关系之间都有个人目标，整合在一起工作必然没有效率。

企业讲究的是团队成员之间的协调一致，要解决这个问题就要让委托人和代理人之间签定合约，规定双方的权、责、利，各方都按照合约来办事，个人目标不同不要紧，只要按照合约，你就得为公司总体目标工作。

这里的合约指的是完全合约，即签约双方相互完全了解，拥有完全信息，可现实是一个不完全信息的社会，委托人和代理人之间并不完全了解。

信息中的公开信息可以通过常规方法获得，私人信息却不可能都得到，所以签订的合约是不完全合约，对双方的权、责、利不能做一个完全的制约，代理人可以在不违背合约的情况下从事利于自己的行为，这就叫机会主义行为。

比如合约上无法规定总经理开宴会的次数，但总经理却有权开宴会，他可以以工作需要为借口，经常举行宴会，请自己的朋友与关系户，建立密切的关系网，这些人对公司没有什么用处，只对个人有用，这就叫工作中消费，是机会主义行为。

这种现象在现代公司里面非常普遍，除了高层管理者，一般员工也可以进行机会主义活动。

比如，合约里不会规定员工上厕所的次数与时间，既然这样，员工就可以借上厕所为名，到厕所里抽烟、聊天，休息半个小时，这也是机会主义。

要解决这个问题有两种方法：监督与激励。

监督的成本很高，除了实际成本还有心理成本，对于被监督的人而言，这是不信任的信号。

激励机制是把个人的努力、业绩和个人利益紧紧联系在一起，让人自动减少机会主义行为。

激励机制主要分两大部分。

第一、总经理的激励机制。

在公司的激励里，对总经理的激励是最关键的一环。

因为企业的好坏很大部分取决于总经理的工作积极性。

对总经理的激励主要有三种方式：一、正常的薪酬，和业绩没有直接关系，是奖励总经理日常工作所付出的劳动；二、分红，着重于短期激励，据调查，美国大企业总经理收入的三分之一左右来自分红；三、股票期权。

很多企业的总经理有三分之二的收入来自股票期权。

企业的股票价格从根本上取决于企业的赢利能力，股票期权属于风险投资，把企业的风险、收益与总经理本人的努力紧密联系在一起。

如果干得好，企业股票上升了，总经理赚得钱就多，如果干不好，股票下跌，他购买股票期权的预订金，也就泡汤了，这种方法着重于对总经理的长期激励。

第二、员工的激励方式。

员工激励除了计件工资，另外还有三种制度化的激励方式。

一、效率工资。

一般的工资叫做市场工资，是劳动供求在市场上决定的工资水平。

效率工资就是高于市场工资的一种工资，这种工资能够带来更高的效率。

1914年美国汽车工人的市场工资是二块三毛四，福特公司把公司的工资提为五美元，这就是效率工资，它提高效率体现在三个方面：一、福特公司招到了最好的工人，保证了工作的效率；二、工人工作勤奋，减少了机会主义行为。

搞机会主义的工人有被解雇的风险，如果个人只拿二块三毛四，他不怕解雇，反正换个地方干还是这个价格。

五元钱的工资，他就会特别珍视，勤勤恳恳地干；三、工人的流动性小，工人进工厂到上岗有一段培训和适应的时间，如果人员流动率大，就要不断地招聘、培训，导致工作效率低下，成本增加。

实行了效率工资，工人都愿意在这个企业工作，流动率小了，对工厂非常有利。

亨利。

福特后来在自传里说，实行效率工资是他一生中提高效率最有效的手段。

二、员工持股。

员工持股计划有两种方式：一是企业送股，送股的对象是企业关键的管理层人员与技术人员。

这种做法是有讲究的，送股的第一步仅仅是企业的分红权，也叫做干股，每年可以参与企业的分红，但是股份不能转让，一旦离开企业，这个股份就自动消失，公司也随时有权力收回这个股份。

但是，这种做法的缺点是激励的力度不够，所以一般公司会规定，如果在一定的年限内达到了一系列的要求，就把干股里的一小部分转为公司的普通股，这普通股就成为个人财产，这样，员工工作的积极性就会提高；二是让员工购买股份。

购买的时候给员工相应的优惠，比如说员工一下子交不出一大笔钱，可以每个月从工资中逐步扣除，这种购买的股份可以享受普通股股东所有的权利。

这是一种非常重要的激励制度，中国很早就有了，典型的代表就是晋商的票号，票号中实行的报酬制度叫身股制，票号的股份分两部分，一部分叫银股，是股东出的资金，一部分叫身股，用我们现在的话讲，就是人力资本股份。

学徒转正以后，主要靠股份分红，各级人员按照工作的年限、经历、地位，不断增加身股的数量。

所以，晋商的票号规矩非常严格，但是伙计们干得都很积极，效率非常高。

三、分享制。

企业全体员工的收入和企业经营好坏直接挂钩，工人的工资分成两部分，一部分工资叫做固定工资，另一部分叫做分红，分红的好坏就看公司经营的好坏。

激励的注意项激励机制在企业的制度设计中是最复杂的，要注意以下几个问题。

第一、从企业的实际情况出发。

激励机制没有固定的模式，每个企业要根据自己的条件和实际创造出适合的激励机制。

上个世纪60年代，日本的经济发展速度特别快，美国人就派经济学家和管理专家到日本企业考察，结果发现日本效率高的企业普遍采取分享制，于是，美国也来模仿，有些企业实行了分享制，结果实行分享制的企业都垮台了。

为什么分享制在日本有效，在美国就不行呢？原因在于美国和日本两个国家的具体情况不同，日本人具有很强的集体主义，强调有国才有家，有家才有我的观念，员工把企业作为自己的家，在这种文化传统下，人容易有归宿感，对集体具有认同感。

索尼公司的员工都会为公司感到自豪、骄傲，他愿意把自己的利益和集体联系在一起。

而美国人的传统观念是个人主义，天老大，我老二，在通用公司当工人不觉得有什么骄傲之处，他们觉得，通用是通用，我是我，我给他干活，他给我钱，清清楚楚。

如果通用搞分享制，让员工先付出后再拿钱，他们就不干了。

日本企业采取终身雇用制，这种体制下将员工和企业的利益紧紧联系在一起，他就会更多地考虑集体和他个人之间的关系，美国企业是短期雇用制，分享制就不适用，所以，同样的制度实行的结果大相径庭是由于东西方文化的差距，两个国家的具体情况不一样。

第二、物质激励和精神激励相结合。

据经济学家调查发现，人的幸福感只有20%是来自于金钱，对于低收入人群而言，金钱和幸福的关系相当密切，对高收入人来说，精神比金钱更重要。

所以，对一般员工，金钱刺激非常重要，对很多高层管理者，精神激励更重要。

精神激励就是创造一种企业文化，让人工作得心情愉快。

第三、公开化、制度化。

激励要显示公平公正，而公平公正的核心就是在程序上完全合法，是根据制度来行使的。

比如什么样的员工可以获赠股份、赠送的股份在什么条件下可以转为普通股这些都要由制度来实现。

同时，这个制度要得到大家的认可，是公开透明的，这样，奖励与惩罚都会具有激励作用。