用产品贡献系数考核销售人员案例——最经典绩效考核案例及点评
绩效评价项目典型案例
绩效评价项目典型案例餐厅里有个服务员叫阿强，他平时看起来大大咧咧的，一开始在工作上也是状况百出。
比如说，顾客点了菜，他有时候会忘记下单，导致厨房迟迟出不了菜，顾客等得那叫一个心急如焚啊。
还有啊，给顾客上菜的时候，就像个没头的苍蝇，慌慌张张的，有几次差点把菜汤洒在客人身上。
餐厅老板看在眼里，急在心里，决定引入绩效评价项目来改善这种情况。
这绩效评价就像一个神奇的魔法棒，开始在餐厅里施展魔力。
老板设定了很明确的绩效指标。
像上菜速度，从顾客点菜到第一道菜上桌，正常情况下不能超过15分钟；服务态度方面，要做到始终面带微笑，顾客有任何要求都要及时响应；还有就是订单准确率，绝对不能再出现忘下单这种低级错误了。
然后呢，评价方式也很特别。
一部分是顾客评价，每桌顾客吃完饭结账的时候，会收到一个小卡片，可以对服务员的服务打分，从1到10分不等，还可以写下具体的意见。
另一部分就是老板和领班的日常观察评价。
阿强一开始对这个绩效评价项目可是满肚子的怨言啊，觉得这是在给他“穿小鞋”。
但是没办法，为了保住工作，他也只能硬着头皮上。
第一个月的绩效评价结果出来了，阿强的分数那叫一个低啊，在所有服务员里几乎垫底。
他看着自己的分数，脸都红到脖子根儿了。
这时候，老板没有直接批评他，而是和他一起分析原因。
老板说：“阿强啊，你看你这个上菜速度慢，主要是你对菜单不熟悉，你得把菜单研究透了，知道哪些菜准备起来快，哪些慢，这样就能合理安排上菜顺序了。
还有你这个服务态度，有时候太紧张了，放松点，就把顾客当成自己的朋友一样对待。
”阿强听了老板的话，心里好像有了点方向。
他开始努力背菜单，每天早上提前到餐厅，对着菜单死记硬背。
在服务顾客的时候，他也开始尝试放松自己，脸上硬挤出的微笑也慢慢变得自然起来。
又过了一个月，绩效评价结果再出来的时候，阿强的分数有了明显的提高。
他的上菜速度快了很多，顾客投诉他忘下单的情况再也没有发生过。
而且他的服务态度也得到了很多顾客的好评，有顾客在评价卡上写道：“这个服务员很热情，感觉在这儿吃饭很开心。
绩效计划的案例
绩效计划的案例一、背景。
咱们公司的销售部门，那可是公司的冲锋队啊。
但是最近业绩有点像坐过山车，忽上忽下的，不太稳定。
所以呢，咱得制定一个绩效计划，让这销售团队像打了鸡血一样，一路狂飙业绩。
二、员工：小李（销售代表）# （一）目标设定。
1. 销售额。
在本季度，小李要完成100万的销售额。
这可不是拍脑袋定的数字哦。
咱是根据他之前的业绩，再加上市场潜力分析得出来的。
就好比他以前每个月平均能做个20万左右，这季度有三个月，再努努力，100万是完全有可能达到的。
2. 新客户开发数量。
小李得开发至少20个新客户。
为啥是20个呢？因为咱们公司的产品线在不断扩大，市场上有很多潜在的客户还没被挖掘。
现在竞争对手都在抢这些新客户，咱可不能落后。
而且这20个新客户要是都拿下了，那后续的销售额肯定蹭蹭往上涨。
# （二）考核标准。
1. 销售额考核。
如果小李完成了100万销售额，那他就能拿到全额的销售提成，这提成可不少呢，相当于他好几个月的工资呢。
要是只完成了80万，那提成可就得打个折扣了，只能拿到80%的提成。
要是连60万都没完成，那可就有点惨了，只能拿到一半的提成，而且还得写个详细的业绩分析报告，说说为啥没完成，以后咋改进。
2. 新客户开发考核。
每开发一个新客户并且有实际的业务往来，就奖励小李200元。
要是一个新客户都没开发出来，那得从他的绩效奖金里扣500元。
这就好比是胡萝卜加大棒，有奖励有惩罚，才能让他更有动力嘛。
# （三）行动计划。
1. 客户拓展。
小李每周至少要参加2次行业展会或者商务活动。
这就像是去钓鱼，你得去有鱼的地方。
这些展会和活动上全是潜在的客户，多去露露面，发发名片，介绍介绍咱们的产品，机会就来了。
2. 客户跟进。
对于已经联系过的潜在客户，小李要每天至少打5个跟进电话。
不能联系一次就不管了，得像追女朋友一样，死缠烂打（当然是合法合理的那种啦），直到把客户拿下为止。
而且每次电话跟进都要做好记录，客户的需求有啥变化，对咱们产品有啥意见，都得记清楚，这样才能更好地满足客户，提高成交率。
绩效考核案例
绩效考核案例某公司进行了一次绩效考核，下面是其中一个员工的案例：Amy是某公司的销售经理，她负责管理一支销售团队并完成销售目标。
在过去的一年里，Amy表现出色，取得了令人瞩目的成绩。
首先，Amy在销售目标方面表现非常优异。
公司给予她的销售目标是5000万元，而她实际达到了5500万元的销售额，超额完成了任务。
她带领团队通过积极的市场营销策略和创新的销售方法，成功地开拓了新客户，并保持了现有客户的忠诚度。
其次，Amy在团队管理方面也非常出色。
她善于激发团队成员的积极性和合作性，以激励和赞赏为导向，不断提高团队的工作效率和执行力。
她经常与团队成员进行沟通和培训，帮助他们提升销售技巧和知识。
她还注重团队内部的合作与协调，通过定期团队会议和团队建设活动，增强了团队成员之间的凝聚力和合作关系。
再次，Amy在客户服务方面有着出色的表现。
她注重与客户的沟通和理解，善于发现客户的需求，并提供满足需求的解决方案。
她积极与客户保持联系，并及时回应客户的问题和反馈，确保客户的满意度和忠诚度。
她还通过定期客户满意度调研和客户关系管理系统，不断改进客户服务质量和效率，赢得了客户的信任和赞誉。
最后，Amy在个人能力提升方面也付出了很多努力。
她参加了公司组织的多个培训课程和学习活动，不断学习和提升自己的销售技巧和知识。
她通过自我反思和不断总结经验，不断提高自己的领导能力和团队管理能力。
她还积极参与行业的学术交流和社会活动，拓宽了自己的视野和人脉。
综上所述，Amy在销售目标的实现、团队管理、客户服务和个人能力提升等方面表现突出，具备了出色的绩效。
公司应该给予她适当的奖励和肯定，以激励她在未来的工作中继续发挥出色的能力和潜力。
同时，公司可以向其他员工推广她的成功经验和做法，以提高整个销售团队的绩效水平。
【绩效考核】大型食品企业用产品贡献系数考核销售人员
大型食品企业用产品贡献系数考核销售人员什么是产品贡献系数？用产品贡献系数考核销售人员合理吗？如何使用产品贡献系数来考核销售人员？在使用此方法的时候又该注意些什么？此案例可以为我们提供良好借鉴。
【关键词】产品贡献系数，区域销售，销售人员考核，大型企业，食品行业某大型食品企业2007年以前的主导产品是面向农村市场的低价产品，2008年以来随着农村消费水平的提高，中档产品的需求量迅速提升，但企业推出的中价产品、平价产品在推广的过程中受到业务人员、经销商、二级分销商的层层阻力，导致产品得不到各级人员的积极推广，产品结构不能得以有效提升。
为破解这一困局，该企业针对不同的区域导入不同的产品贡献系数，调整对不同区域人员的考核力度。
经过一年多的努力，该企业在其覆盖的主体区域市场上，成功地撬动了一个又一个板块市场，并形成了所在行业最适应中国县镇级市场需要的产品体系。
什么是产品贡献系数?产品贡献系数既是企业从财务角度衡量产品对企业利润贡献大小的一个标尺，也是企业从营销角度衡量产品对自身市场重要程度大小的一个标尺。
企业及区域导入产品贡献系数的重点步骤如下：1.企业根据产品贡献度设定产品贡献系数。
产品贡献度一般从两个方面衡量：一是产品的利润贡献及预期利润贡献;二是产品的销量贡献及预期销量贡献。
产品贡献系数设定方法有两种：(1)对于企业有利润贡献(或有预期利润贡献)且对市场具有正向作用的产品，贡献系数为大于1的某个数字;对于企业利润贡献小且对市场重要程度呈递减状态的产品，贡献系数设定在0与1之间;界于上述两类产品之间的产品，贡献系数为1.(2)企业先从利润贡献和销量贡献的角度找出一支产品贡献系数可设定为1的产品;然后，把其他产品与该产品的贡献度进行比较，贡献度大于该产品的产品，贡献系数设定为1以上的数字;贡献度小于该产品的产品，贡献系数设定在0与1之间。
2.产品贡献系数须结合不同区域“小步快跑”地导入。
不同区域市场需要不同的产品体系，在企业层面制订的产品贡献系数的框架下，区域经理需要结合区域市场的运作策略与上级进行沟通，制订符合本区域运作的产品贡献系数。
一个实例——如何量化考核销售人员
然而，有两个方面的问题一直困扰着企业： 然而，有两个方面的问题一直困扰着企业： 第一， 第一，销售人员在客户服务和满意方面的成绩怎 样才能被准确地测量， 样才能被准确地测量，以便为这些成绩的奖励提供一 个基础？ 个基础？ 第二，怎样适当地奖励客户服务成绩而又不使销 第二， 售人员的努力与增加销售量的目标发生偏离？ 售人员的努力与增加销售量的目标发生偏离？ 为解决上述问题， 为解决上述问题，某公司设计出一种方法把这些 方面整和在一起， 方面整和在一起，作为销售人员激励和报酬计划的一 部分。 部分。
客户抱怨和投诉的数量或比例 重点群体： 重点群体：采用随机方法邀请有代表性的客户进行 座谈调查， 座谈调查，在使用 本公司产品的客户中对销售人 员的服务满意者的比例（ 员的服务满意者的比例（该方法更多地用于消费品 销售，在购物点进行） 客户满意 销售，在购物点进行） 水平（ 电话交谈： 水平（外 电话交谈：公司向客户打电话就客户对销售人员的 部测量） 服务情况是否满意进行调查， 部测量） 服务情况是否满意进行调查，满意客户所占的比例 邮件询问：公司向客户发邮件（信件或E mail） 邮件询问：公司向客户发邮件（信件或E-mail）就 客户对销售人员的服务是否满意进行调查， 客户对销售人员的服务是否满意进行调量客户满意 如何客观地测量客户满意
测量内容 测量方法（指标） 测量方法（指标） 及时交货和/或安装的比例、按时交货和/ 及时交货和/或安装的比例、按时交货和/或安装的 账单数/ 账单数/账单总数的比例 权重 20 20 40 20 权重
注意：客户满意调 客户服务 所售商品退货的总数或比例（非销售过程造成的， 所售商品退货的总数或比例（非销售过程造成的， 查测量采用表中所列三 水平（ 水平（内 比如质量问题或运输损坏的除外） 比如质量问题或运输损坏的除外） 种方法之一即可。 种方法之一即可。 部测量） 部测量） 客户信用（客户按合同付款或结算的比例） 客户信用（客户按合同付款或结算的比例）
全员业绩考核案例
全员业绩考核案例在美食云集的美食街上，有一家名叫“热辣一锅”的火锅店。
这家店的老板王哥，以前一直是凭着自己的感觉在经营，生意嘛，时好时坏，就像坐过山车一样。
直到有一天，他参加了一个餐饮行业的研讨会，听到“全员业绩考核”这个词，就像发现了新大陆，决定在自己店里试试。
一、设定考核目标。
厨师组呢，考核的就是菜品质量、创新菜品数量和食材成本控制。
菜品质量通过顾客的反馈打分，每个月必须推出一道新菜品，而且要保证食材成本在总营业额中的占比不能超过40%。
后勤组则主要看设备故障率、清洁达标率。
设备故障率要控制在每月不超过3次，清洁达标率得是100%，就是店里的每个角落都得干净整洁。
二、考核激励措施。
王哥可不是光给大家定目标，没有奖励的那种老板。
对于服务员组，如果达到了顾客满意度的目标，当月工资直接涨500元，翻台率每多一次，小组每人再奖励100元，酒水推销量超出部分，按照每瓶10元给提成。
后勤组的设备故障率低于目标，每人奖励300元，要是店里连续三个月清洁达标率都是100%，给整个后勤组放三天带薪假。
三、考核实施过程中的趣事。
刚开始实施的时候，可闹出了不少笑话。
服务员们为了提高翻台率，那叫一个积极。
有一次，一位顾客刚吃完，正打算在座位上休息一会儿聊聊天呢，服务员小李就满脸笑容地走过去说：“哥，您看您吃得也差不多了，要不我给您打包一下，后面还有好多客人在排队呢。
”顾客一脸懵，哭笑不得地说：“你这是赶我走啊？”小李这才意识到自己太心急了，赶紧道歉。
厨师们为了控制食材成本，可真是绞尽脑汁。
张师傅以前切肉都是比较随意的，现在就像个精密的仪器一样，每片肉的厚度都严格控制，还和采购的人天天商量怎么能买到性价比最高的食材。
有一回，采购的小赵带回来一批看起来不太新鲜的蔬菜，张师傅就不乐意了，拉着小赵说：“你这是想让我在成本上达标，但是在菜品质量上丢分啊，这可不行。
”后勤组也没闲着。
老王负责清洁厨房的抽油烟机，以前都是马马虎虎擦一擦，现在为了那100%的清洁达标率，把抽油烟机拆得七零八落，洗得那叫一个干净，结果装回去的时候费了好大的劲儿。
pbc绩效考核案例
pbc绩效考核案例PBC绩效考核案例：1. 案例一：某银行的柜员绩效考核在某银行的绩效考核中，柜员的绩效考核主要包括业务能力、服务质量、工作态度等方面。
其中，业务能力的考核主要通过柜员的业务量、业务质量以及业务成果来评估。
服务质量的考核主要包括柜员的服务态度、专业知识储备、服务速度等方面。
工作态度的考核主要通过柜员的工作积极性、团队合作精神、工作纪律等方面来评估。
绩效考核结果将作为柜员的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
2. 案例二：某公司的销售人员绩效考核某公司的销售人员绩效考核主要包括销售额、销售增长、客户满意度等方面。
销售额是衡量销售人员绩效的重要指标，通过销售额的增长情况来评估销售人员的销售能力。
销售增长是指销售人员在一定时间内实现的销售额的增长幅度，通过销售增长的情况来评估销售人员的销售潜力。
客户满意度是指销售人员在与客户沟通和服务过程中，客户对销售人员的满意程度，通过客户满意度的评估来评判销售人员的服务质量和销售技巧。
3. 案例三：某企业的员工绩效考核某企业的员工绩效考核主要包括工作业绩、个人能力、团队合作等方面。
工作业绩的考核主要通过员工完成的工作任务数量、质量和效益来评估。
个人能力的考核主要包括员工的专业知识储备、学习能力和创新能力等方面。
团队合作的考核主要通过员工在团队合作中的贡献、沟通和协作等方面来评估。
绩效考核结果将作为员工的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
4. 案例四：某学校的教师绩效考核某学校的教师绩效考核主要包括教学质量、科研成果、师德师风等方面。
教学质量的考核主要通过学生的学习成绩、教学评估结果以及教学活动的效果来评估。
科研成果的考核主要包括教师的科研论文、科研项目以及科研成果的应用情况等方面。
师德师风的考核主要通过教师的言行举止、教育教学态度以及师德表现等方面来评估。
绩效考核结果将作为教师的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
5. 案例五：某医院的医生绩效考核某医院的医生绩效考核主要包括医疗质量、患者满意度、学术研究等方面。
优秀经营业绩考核案例
优秀经营业绩考核案例在咱们这个小城里，有一家超市，老板叫老王。
这老王的超市啊，可是一个优秀经营业绩考核的好例子呢。
以前，老王的超市就像个没睡醒的小老头，在众多大超市的夹击下，生意不温不火。
但是，老王这人不服输啊，就决定要好好搞一搞经营业绩考核这事儿。
首先呢，他对员工进行了超级细致的考核。
以前啊，员工们都是懒洋洋的，反正干多干少一个样。
老王就定了个规矩，按照销售额、顾客满意度、货物整理效率等多个方面来考核员工。
比如说，销售额最高的员工每个月能拿到一笔额外的奖金。
这奖金可不少，就像悬在员工面前的一块大肥肉，大家一下子就有了干劲儿。
有个年轻的小员工小李，为了多拿奖金，每次顾客来问东西，都热情得不行，还能准确说出商品在哪个货架，把顾客伺候得舒舒服服的。
结果呢，这个月小李负责的区域销售额蹭蹭往上涨。
再说说商品管理这一块的考核。
老王规定，库存周转率也是考核的重要指标。
如果某种商品在仓库里躺太久，负责这个商品采购的员工就要被扣分。
这样一来，采购的员工就不敢乱进货了。
以前啊，他们总是看着哪个商品好像流行就进一堆，结果卖不掉就积压在仓库里。
现在不一样了，他们得做详细的市场调研。
就像之前流行那种网红小零食，采购的小张先在周边小区做了个小调查，发现好多年轻人都在网上买，而且需求量很大。
于是他谨慎地进了一小批货试试水，没想到一上架就被抢光了。
这库存周转率一下子就提高了不少。
还有顾客满意度这个大项的考核。
老王可精着呢，他让员工在顾客结账的时候，悄悄给顾客塞一个小纸条，上面写着一个简单的问卷链接，顾客可以匿名评价这次购物体验。
如果顾客反馈有问题，比如某个货架脏了或者某个商品标价不清，负责这个区域的员工就要立刻整改，而且会影响当月的考核分数。
有一次，一个顾客在问卷里抱怨说生鲜区的水果不新鲜。
老王看到后，当天就把负责生鲜区的员工小王批评了一顿，还扣了他的分。
小王那个心疼啊，从此之后每天早上亲自去检查水果的新鲜度，把不新鲜的水果都挑出来，生鲜区的生意慢慢就好了起来，顾客满意度也大大提高了。
销售人员绩效考核案例
3.销售人员不控制费用支出。
精品课件
调整后：
档案工资 销售提成
在该市场战略定位不变的前提下，应该追求市场健康 发展，稳扎稳打，绩效考核政策也应该由原来片面追 求销量改变为过程和结果并重。
固定工资：占50%，维持原方案不变
绩效考核工资：占50%，其中过程考核 工资为30%，结果考核工资为20%，将工作 内容细分，并采用百分制由相应人员评分
精品课件
一年多过去了，其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络 还是产品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的边远省份销量 都日益增长，B办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换来换去， 销售人员流失严重、没有信心，投入产出严重失衡。
存在的主要问题：
1.绩效考核方案片面注重结果，忽略现阶段市场策略。
一年多过去了其他起步较晚的省份无论是销售量销售网络还是产品知名度都有大幅提高甚至一些不被看好的边远省份销量都日益增长b办事处却不仅销量没有上去而且经销商换来换去销售人员流失严重没有信心投入产出严重失衡
销售人员绩效考核案例
第六组：张曼娜 梁莉莉 赵静 黄洁
精品课件
提纲： 1.案例介绍 2.存在问题分析 3.改进建议 4. 销售绩效总结
销售提成为销售收入的0.5%，按月兑现
单项奖
另外0.5%用来设置单项奖
费用惩罚
精品课件
注意的问题：
1.绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售 人员工作的向导。 2.SMART原则，清晰、量化、可实现、相关性以及 时限性。
3.颁布前要充分征求意见，颁布后要充分理 解吃透。 4.考核结果一定及时反馈到每个人。
精品课件
谢谢！
精品课件
精品课件
一个关于销售团队绩效管理与考核的经典案例
第一节领导者的时间分配--------------------------------------------------------------------------------2001年，我在戴尔公司负责培训部门，一位销售总监打电话给我，请我去参加一个内部的会议。
“需要我做什么？”我问他。
“我手下的销售经理们总是抱怨销售任务很重，压力太大，没有时间休息。
我希望你能告诉他们怎么能轻轻松松地完成销售任务。
”“你们这个季度的销售完成地怎么样？”“时间过了二个月了，但任务只完成了一半。
”“那你还希望他们轻松？不是应该给他们施加压力吗？”“我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，难道我要还逼他们跳楼吗？已经有人辞职了，压力压到了极点了。
所以，我希望大家坐下来讨论能够轻松完成销售任务的方法。
”周末，会议在厦门的马可波罗酒店举行，会议室里放了各种点心、咖啡和茶水，看得出来，这位总监希望会议能够轻松一些。
这位总监下面有二十几个销售经理，都围坐在会议桌四周。
我走到会议室中间，开始了会议：“我想问大家一个问题：你们觉得现在的工作耗费了你自己潜力的多少百分比？请告诉我一个数字。
”“百分之三十。
”“百分之十。
”“百分之一百二十。
”他们没有一个统一的答案。
“如果我告诉大家，其实大家现在的潜力只消耗了大约百分之七左右，大家觉得怎么样？”“开玩笑，我已经快疯了。
”一位新主管喊着。
“这是事实，根据统计，现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右，即使是非常卓越的人也不会超过百分之二十。
”我挥舞着手中的报告，将它交给刚才那位自称快疯了的经理。
“这意味着，你还大有潜力，你的潜力绝不仅仅是戴尔公司的一个销售经理，管理七八个人，一个季度完成七八千万的销售额，每个月挣二三万的薪水，你还有更大的潜力。
实际上，你还可以成倍的增长。
”“到底哪里出了问题呢？大家的潜力远远没有得到发挥，是什么原因导致这一点呢？我们现在可以检测一下。
”我拿出了一张准备好的挂图，“这是一张时间分配图，大家觉得我们应该将时间使用在哪个区域？”在这张图上，所有的工作都可以分成四类：第一区：不重要不紧急；第二区：重要不紧急；第三区：重要紧急；第四区：不重要紧急的事情。
绩效考核案例分析
绩效考核案例分析近年来，绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色。
通过对员工绩效的全面评估和考核，企业能够更好地了解员工的工作表现、激励员工的积极性和促进员工的个人成长。
本文将通过分析一组绩效考核案例，探讨绩效考核对企业发展的重要性以及如何设计一个有效的绩效考核系统。
案例一：业绩优异的销售团队一家电子产品公司设立了一套全面的绩效考核体系，其中销售业绩是评估销售团队的重要指标之一。
在该公司内部，销售团队的业绩被分为多个层级，包括个人销售额、团队销售额和部门销售额。
首先，公司为每个销售人员设定了明确的销售目标，并根据销售任务的完成情况进行绩效评估。
通过设定具体的销售目标，销售人员能够清晰地了解自己的工作重点，从而更加专注和努力地推动销售业绩的提升。
其次，公司注重团队协作和合作精神。
销售团队的团队销售额和部门销售额是根据团队成员之间的合作与互动来评估的。
这种设计鼓励销售团队成员共同合作，分享经验和知识，并为团队的整体销售业绩贡献力量。
最后，公司实行了定期的绩效考核和反馈机制。
每个季度结束后，销售团队的绩效会被评估，并且销售人员会与主管进行面对面的绩效反馈会议。
这种定期的反馈帮助销售人员了解自己的优势和短板，并制定个人发展计划来提高绩效。
通过这套绩效考核系统的应用，该公司的销售团队取得了显著的业绩提升。
员工们让自己的绩效目标与公司整体目标紧密结合，并通过共同合作实现了更好的销售业绩。
绩效考核的公平性和透明度也激发了员工的工作积极性和动力。
案例二：绩效低下的员工问题在一家服务行业公司，公司制定了一套相对复杂的绩效考核体系，但存在一个绩效低下的员工问题。
该员工在所有的绩效指标上都没有达到公司设定的目标，工作表现也常常被客户投诉。
鉴于这个问题，公司通过以下步骤进行了绩效考核案例分析，以找出问题的根源并制定相应的解决方案:第一步，公司开展了面对面的绩效评估和反馈会议。
该员工的主管和人力资源部门负责人与员工进行了详细的讨论，了解问题出在哪里，是否存在工作压力、个人能力与岗位匹配度等问题。
绩效考核的案例
绩效考核的案例绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以用来评估员工的工作绩效，帮助企业更好地管理人力资源，提高整体工作效率。
下面，我们将通过一个实际案例来探讨绩效考核的重要性以及如何进行有效的绩效考核。
某公司在过去的一年中，实施了一套全新的绩效考核制度。
在这个制度下，员工的工作绩效将会被定期进行评估，包括工作业绩、工作态度、团队合作能力等方面。
这个案例中，我们将以一位销售人员为例，来看看绩效考核是如何影响他的工作表现的。
这位销售人员在新的绩效考核制度下，发现自己的工作表现受到了更加全面和公正的评估。
以往仅仅以销售业绩来衡量自己的工作表现，而新的绩效考核制度则更加注重员工的整体表现。
他意识到，自己在团队合作、客户关系维护等方面也需要不断提升，而不仅仅是单纯地追求销售业绩。
这种全面的绩效考核制度，使得他在工作中更加全面地发展自己的能力，提高了整体的工作绩效。
通过这个案例，我们可以看到，绩效考核对于员工的工作表现具有重要的影响。
一个全面、公正的绩效考核制度，可以激励员工不断提升自己的能力，促进团队合作，提高整体工作效率。
同时，对于企业来说，通过绩效考核可以更好地了解员工的工作表现，为员工提供更加有针对性的培训和发展机会，从而提高整体的竞争力。
在实施绩效考核制度时，企业需要注意以下几点，首先，要确保绩效考核的标准公正、客观，避免主管个人喜好的影响。
其次，要及时对员工的绩效进行反馈，帮助员工了解自己的不足之处，并制定改进计划。
最后，要将绩效考核与奖惩机制相结合，激励员工积极进取，提高工作绩效。
综上所述，绩效考核对于企业和员工来说都具有重要的意义。
一个全面、公正的绩效考核制度，可以帮助企业更好地管理人力资源，提高整体工作效率；对于员工来说，绩效考核可以激励他们不断提升自己的能力，获得更好的发展机会。
因此，建立科学、公正的绩效考核制度，对于企业和员工来说都是非常重要的。
小王绩效考核案例分析
小王绩效考核案例分析引言绩效考核是企业管理中的重要环节，它能够帮助企业评估员工的表现、激励员工的积极性、优化组织的人力资源配置。
本文将以小王为例，详细分析其绩效考核情况，从中总结出一些有益的经验。
案例背景小王是某公司的销售部门员工，负责市场拓展和业务拓展工作。
在过去的一年中，小王表现出色，取得了一系列显著的业绩，这使得他成为了团队中的佼佼者。
为了深入了解小王的绩效情况，本次考核将对以下几个方面进行分析：1.业绩目标完成情况2.个人贡献度评估3.团队合作与沟通能力4.个人职业发展与学习能力业绩目标完成情况小王在过去一年中取得了显著的销售业绩，完成了他所负责的销售目标，并且超额完成了30%以上。
他积极开拓市场，与客户建立了良好的合作关系，并能够独立完成复杂的销售任务。
他的业务能力在团队中表现突出，经常以身作则激励团队成员。
个人贡献度评估除了取得辉煌的销售业绩外，小王还积极参与了公司内部项目，为团队的发展作出了突出贡献。
他将自己的销售经验与团队分享，并提出了一些建设性的销售策略。
他参与了一系列培训和学习活动，不断提升自己的专业知识和技能，为团队提供了有价值的支持。
团队合作与沟通能力小王在团队合作和沟通方面表现出色。
他能够有效地与其他部门的同事合作，为客户提供全面的解决方案。
在团队会议中，他总是能够充分表达自己的观点，并且乐于倾听他人的意见。
小王善于借助沟通工具，及时与客户和团队成员进行沟通，确保项目能够按时交付。
个人职业发展与学习能力小王对个人职业发展非常重视。
他不仅在公司内部不断学习，还积极参加行业会议和培训课程，不断开拓自己的业务视野。
他对新技术和市场趋势保持高度敏感，并能够将其应用于实际工作环境中。
这种不断学习的态度为小王带来了持续的个人成长。
结论综上所述，小王在各个方面都表现出色，是一名优秀的销售人员。
他不仅在业绩上取得了突出的成绩，还在团队合作、沟通能力和个人职业发展方面表现出卓越的才能。
小王的成功经验对其他公司员工有着积极的借鉴意义：不断学习、勇于探索，始终保持积极的工作态度。
岗位绩效考核实例分析
岗位绩效考核实例分析在当今竞争激烈的职场环境中，岗位绩效考核已成为企业管理的重要手段之一。
通过科学合理的绩效考核，企业能够有效地评估员工的工作表现，激励员工提升工作效率和质量，实现企业的战略目标。
本文将通过几个具体的实例，深入分析岗位绩效考核的实施过程、效果以及存在的问题，并提出相应的改进建议。
一、销售岗位绩效考核实例以一家中型制造企业的销售部门为例，该企业为销售人员制定了以下绩效考核指标：销售额、新客户开发数量、客户满意度。
销售额是最直接反映销售业绩的指标，占绩效考核权重的 50%。
在实际操作中，企业将销售额目标按季度进行分解，并根据销售人员完成的比例给予相应的评分。
例如，季度销售额目标为 100 万元，若销售人员完成 80 万元，则得分为 80 分。
新客户开发数量占绩效考核权重的 30%。
企业规定每个销售人员每季度至少开发 5 个新客户，每多开发一个新客户可获得额外的加分。
客户满意度占绩效考核权重的 20%。
通过定期的客户满意度调查来评估销售人员的服务质量，满意度达到 90%以上为优秀，80%－90%为良好，以此类推给予相应的评分。
这种绩效考核方式在一定程度上激发了销售人员的积极性，提高了销售业绩。
然而，也存在一些问题。
比如，部分销售人员为了追求销售额，可能会采取过度折扣等手段，影响了企业的利润。
此外，新客户开发的质量难以准确评估，有些新客户可能短期内无法带来显著的业务增长。
针对这些问题，建议企业在销售额指标中加入利润率的考量，以避免销售人员过度追求销售额而忽视利润。
同时，对于新客户开发，不仅要关注数量，还要评估新客户的潜在价值和合作稳定性。
二、研发岗位绩效考核实例一家科技公司的研发部门采用了以下绩效考核指标：项目完成进度、技术创新成果、团队协作能力。
项目完成进度占绩效考核权重的 40%。
根据项目计划的时间节点，评估研发人员是否按时完成任务。
如果提前完成，给予加分；延迟完成则扣分。
技术创新成果占绩效考核权重的 40%。
绩效考核经典案例
绩效考核经典案例绩效考核是管理者对员工工作表现进行评估和激励的一种重要方式。
下面将介绍一个经典的绩效考核案例，以说明绩效考核的意义和效果。
在家跨国公司，有一个销售团队，由10名销售人员组成，他们的任务是推销公司产品并实现销售目标。
在过去几个季度中，这个团队的销售业绩一直处于低迷状态，无法达到公司制定的销售目标。
因此，管理层决定对销售人员进行绩效考核，以促进业绩的提升。
首先，管理层确定了绩效考核的指标和权重。
他们考虑了销售数量、销售额、客户满意度和团队合作等因素，并给予了不同的权重。
销售数量占40%的权重，销售额占30%的权重，客户满意度占20%的权重，团队合作占10%的权重。
接下来，管理层与销售团队成员共同制定了具体的考核目标。
他们设定了每个季度的销售数量和销售额目标，并要求销售人员与客户保持良好的沟通，并及时解决客户问题，以提升客户满意度。
此外，他们还鼓励销售人员之间互相协作，共同努力实现团队目标。
每个季度结束后，管理层对销售团队的绩效进行评估。
通过销售记录、客户反馈和团队合作情况等数据来进行评判。
同时，销售团队成员也可以对自己的工作进行自我评估，提供他们对工作表现的意见和反思。
根据绩效考核结果，管理层对销售团队成员进行了不同程度的表彰和奖励。
对于业绩优秀的员工，他们得到了晋升、奖金和其他额外的福利；对于表现一般的员工，他们得到了培训和指导，以帮助他们提升工作能力；对于业绩较差的员工，他们则面临着解雇或调岗的风险。
经过一段时间的绩效考核和激励，销售团队的业绩逐渐提高。
销售数量和销售额都有了明显的增长，客户满意度也得到了提升。
团队成员之间的合作更加紧密，他们相互学习和帮助，共同实现了团队目标。
这个案例说明了绩效考核的重要性和有效性。
通过明确的指标和目标，绩效考核可以帮助员工清晰工作目标，并激励他们努力工作。
同时，绩效考核也能够帮助管理者及时识别和解决员工工作中存在的问题，并提供相应的培训和指导。
绩效考核案例分析(销售类)
A公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚
远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。现在集团要求建立科学合 理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对 员工形成有效激励和约束。
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案例一
（一）核心业务部门的绩效考核方案 从市场部运作模式的特殊性和公司目标考虑，工作目标分可分为可控与不可控两部分 。因此，可以把市场部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。 平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态 度和员工能力及考核指标等方面。
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
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案例二
A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来3年的目标 是做到行业前列。N市是A企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特 别看重本企业在省内的影响力，因此，N市自然被列为A企业的战略性市场，第一个销售办
根据公司运营情况发放年终奖，同时公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金
中提取一定的比例，按照其他部门对市场部提供的支持和服务情况在部门间分配。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
这样市场部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的 支持，更加有利于公司总体目标的实现。
3
案例一
（三）具体考核和奖励办法 员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数 %（ KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标） （四）年终奖金发放办法
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案例二
新绩效考核方案 针对以上问题，A企业对该市场营销策略进行了调整：指导原则是在该市场战略定位不变
业绩评价案例
业绩评价案例
某公司在过去一年里取得了显著的业绩，下面将对其进行详细的评价分析。
首先，从财务数据来看，公司在过去一年里实现了销售收入的大幅增长。
这主
要得益于公司产品在市场上的良好表现，以及市场需求的增加。
同时，公司在成本控制方面也取得了一定的成效，使得毛利率得以提升。
此外，公司在资产利用率方面也有所改善，资产周转率得到提升，这表明公司在资金运作上的效率有所提高。
其次，从市场表现来看，公司在过去一年里获得了良好的市场反馈。
公司的品
牌知名度得到提升，市场份额也有所增加。
消费者对公司产品的满意度较高，客户忠诚度也有所提升。
这些都为公司未来的发展奠定了良好的基础。
再次，从内部管理方面来看，公司在过去一年里加强了内部管理，提升了组织
效率和员工绩效。
公司加强了内部沟通，增强了团队凝聚力，使得员工积极性得到提升。
同时，公司加强了对人才的引进和培养，提升了员工整体素质。
最后，从未来发展规划来看，公司对未来的发展充满信心。
公司将继续加大研
发投入，推出更多创新产品，以满足市场需求。
同时，公司将加强市场营销，拓展更多的销售渠道，提升品牌影响力。
此外，公司还将加强成本管理，提升盈利能力。
综上所述，通过对公司过去一年的业绩进行评价分析，可以看出公司在多个方
面取得了显著的进步，为未来的发展奠定了良好的基础。
公司将继续努力，保持良好的发展势头，实现更加辉煌的业绩。
销售人员销售费用考核评估范例(销售人员绩效考核范例)
销售人员销售费用考核评估范例
目录
销售人员销售费用量化考核 (1)
（一）销售人员销售费用指标量化 (1)
1．奖励提成考核指标量化 (1)
2．培训费考核指标量化 (2)
3．促销费考核指标量化 (3)
4．广告费考核指标量化 (3)
5．公关费考核指标量化 (3)
6．差旅费考核指标量化 (4)
7．业务招待费考核指标量化 (4)
8．售后服务费考核指标量化 (5)
（一）销售人员销售费用指标量化
1．奖励提成考核指标量化
2．培训费考核指标量化
3．促销费考核指标量化
4．广告费考核指标量化
5．公关费考核指标量化
6．差旅费考核指标量化
7．业务招待费考核指标量化
8．售后服务费考核指标量化。
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企业及区域导入产品贡献系数的重点步骤如下： 1.企业根据产品贡献度设定产品贡献系数。 产品贡献度一般从两个方面衡量：一是产品的利润贡献及预期利润贡献;二是产品的销 量贡献及预期销量贡献。产品贡献系数设定方法有两种： (1)对于企业有利润贡献(或有预期利润贡献)且对市场具有正向作用的产品，贡献系数 为大于 1 的某个数字;对于企业利润贡献小且对市场重要程度呈递减状态的产品，贡献系数 设定在 0 与 1 之间;界于上述两类产品之间的产品，贡献系数为 1. (2)企业先从利润贡献和销量贡献的角度找出一支产品贡献系数可设定为 1 的产品;然
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往往是不一样的。 比如：甲、乙两个业务员某月的销售目标是 110 万元，一个月下来两人都完成了 100
万元的销售额，两人销售目标的达成率却是不一样的，因为甲完成了产品贡献系数为 1.5 的 A 产品 30 万元，产品贡献系数为 1 的 B 产品 50 万元，产品贡献系数为 0.8 的 C 产品 20 万元;乙完成了产品贡献系数为 1.5 的 A 产品 10 万元，产品贡献系数为 1 的 B 产品 30 万元， 产品贡献系数为 0.8 的 C 产品 60 万元。按照产品贡献系数考评的结果如下：
导入产品贡献 系数，对 不同区域 的销售人 员进行有 力有效的 考核， 对企业建立一 个良好的 产品体系 ，是一个值 得考虑的 方法。一 方面，该 考核可将各方 面的利益 整合，促 进业务员目 标与企业 目标匹配 ，并最大 限度地满足市场需要；另一方面，通过产品贡献系数，可以使企业业务员更加了解企业 产品体系，促进重要产品的市场开拓；最后，将业务员的真实业绩予以有效反应，在施 加适当压力的基础上，增加其工作积极性。 在使用产品贡献系数进行考核的过程中，企业应该注重以下几点： 一、 慎重选择产品贡献系数为 1 的产品。
甲的销售贡献度=30 万×1.5+50 万×1+20 万×0.8=111 万(元) 乙的销售贡献度=10 万×1.5+30 万×1+60 万×0.8=93 万(元) 因此，同样是完成 100 万元的销售额，甲的销售目标达成率为 100%，而乙的销售目标 达成率只有 84.5%. 通过上述案例及产品贡献系数的导入步骤可以发现：产品贡献系数虽然只是一个个小数 字，但它们可以把业务人员自身的利益与企业的利益、市场的需要捆绑起来，既调动了业务 人员的积极性，又给他们施加了压力。各区域业务人员在产品贡献系数这一“指挥棒”下， 将逐渐从一开始“不得不做”的状态，过渡到后来“高高兴兴”地承担起一支支产品的“保 姆”职责，进而为企业撬起一个优良的产品体系。
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用产品贡献系数考 核销售人员案例——最经典绩效考核 案例及点评
引言： 不同地区不同区域的经济发展水平不一，导致对不同地区销售人员的绩效考核遇到了难
题，如何科学考核不同地区的销售人员就成了管理者头疼的问题。针对这一难题，导入产品 贡献系数，调整对不同区域销售人员的考核力度就势在必行。什么是产品贡献系数？用产品 贡献系数考核销 售人员合 理吗？如何 使用产品贡 献系数来考 核销售人 员？在使用 此方法的 时候又该注意些什么？本文就由人力资源专家——华恒智信通过案例点评为我们一一作答。
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后，把其他产数设定为 1 以上的数字;贡献度小于该产品的产品，贡献系数设定在 0 与 1 之间。
2.产品贡献系数须结合不同区域“小步快跑”地导入。 不同区域市场需要不同的产品体系，在企业层面制订的产品贡献系数的框架下，区域经 理需要结合区域市场的运作策略与上级进行沟通，制订符合本区域运作的产品贡献系数。 产品贡献系数的导入要“小步快跑”。在导入之初，销售团队会有一个适应周期。在适 应周期内，不同产品之间的贡献系数差距不宜过大，以防止业务人员一个月下来辛苦创造的 销售额被“大打折扣”，因此在这个阶段，应保证区域总体的销售贡献度略大于当月的销售 额。比如某区域当月销售额为 950 万元，按各产品贡献系数核算后，该区域的销售贡献度为 1000 万元，以此大大提高业务人员对产品贡献系数核算法的积极性。在业务人员适应该核 算法后，再逐渐拉开不同产品贡献系数之间的差距，以进一步刺激并推动业务人员完成整个 产品体系的推广，而不是偏重于销售“好卖的产品”。
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在设定产品贡献系数的时候，必须慎重考虑作为其它产品设定标准的产品。该产品不论 是在利润、销量，还是在社会需求方面，都应该能作为其它产品的 对照，而且方便计算和考 核。只有标准制定地准确恰当，才能保证其它产品的产品贡献系数的准确性。
二、 产品贡献系数的设定要全方位考虑 产品贡献系数的确定需要全方位的考虑，不能单纯依赖其利润。产品贡献系数的确定， 一是要结合企业品牌的发展战略，不同的战略需要可能有不同的产品销售侧重点，比如高库 存产品，而且更新换代比较快的产品，产品贡献系数短时期内就应该比较高；二是要考虑区 域市场的运作策略，如开拓市场时，运用品牌度高的产品效果会比较好，那么该产品即使利 润已不是最大，可依据其重要程度来确定系数；三是要结合各类产品的市场销售以往的业绩 及其真实难度，越难销售的产品，销售人员在销售时付出的就会越多，可以以高系数进行重 点鼓励。 产品贡献系数既是企业从财务角度衡量产品对企业利润贡献大小的一个标尺，也是企业 从营销角度衡量产品对自身市场重要程度大小的一个标尺。导入产品贡献系数，对不同区域 的销售人员进行科学有效的考核，对企业建立一个良好的产品体系，都是一个值得借鉴的方 法。但是在使用产品贡献系数考核销售人员的过程中，要慎重选择产品贡献系数为 1 的产品， 同时对产品贡献系数的设定要全方位考虑。只有科学运用了产品贡献系数，才能真正实现对 不同区域销售人员绩效的科学有效考核。
某大型食品企业 2007 年以前的主导产品是面向农村市场的低价产品，2008 年以来随着 农村消费水平的提高，中档产品的需求量迅速提升，但企业推出的中价产品、平价产品在推 广的过程中受到业务人员、经销商、二级分销商的层层阻力，导致产品得不到各级人员的积 极推广，产品结构不能得以有效提升。
为破解这一困局，该企业针对不同的区域导入不同的产品贡献系数，调整对不同区域人 员的考核力度。经过一年多的努力，该企业在其覆盖的主体区域市场上，成功地撬动了一个 又一个板块市场，并形成了所在行业最适应中国县镇级市场需要的产品体系。
3.产品贡献系数要随环境和时间的变化而调整。
产品贡献系数不是一成不变的。随着市场竞争对手和消费需求的变化，产品的重要程度 在发生变化;随着时间的推移，产品的生命周期也在发生变化。区域经理要结合上述变化及 时提出产品贡献系数的调整意见，报上级主管审批。
4.用产品贡献系数衡量业务人员绩效。 导入
产品贡献 系数考核 法后，完 成同样销 售额的业 务人员给 企业创造 的贡献度