《审计专业相关知识》(doc 24个)5

内部审计如何才能实现为企业增加价值，结合自己日常的工作浅谈几点体会。

内部审计关键是要结合企业的实际情况，做基础的事情，再好的理论，要转化成生产力，都要从一点一滴处做起，否则就显得空洞，审计部门的工作也没有成绩。

一个完整的审计过程是：审计从监督到为企业管理服务，实现企业价值增值的循环过程，比较详细的描述是这样的：一、审计职能一个管理良好的公司在管理、财务方面都存在比较完善的内部控制，审计从本质上讲是监督、检查、评价的职能，监督经济业务真实、合法、效益，评价内部控制程序设计合理，执行有效性。

而内部审计过程就是通过监督来发现问题并解决问题的过程，当然问题可能是财务、生产、质量、人力、技术等所有经营管理活动及控制程序。

二、审计处理的关键高素质的审计人员不应该是仅仅对真对发现的特定问题进行按制度处理、通报、监督改进，而是还要分析这些问题确实是具有个别性还是具有普遍性，是制度缺陷？还是舞弊，或者是执行制度人员的理解不到位，漫不经心？仔细分析后要想办法来规范这类问题，目的是防止第2次发生，这才是审计工作的关键，如果审计中经常发生同类的问题，那就是审计人员的工作不到位、不彻底。

如果通过改变控制程序或通报、公示或其他改进的建议等方法使审计中发现的问题从源头上得到了解决，那么就是将审计成果转化为管理成果的过程，审计的监督职能就转化为服务职能，从而实现了企业的价值增值。

这才算完成一个完整的审计循环，完善内部控制制度后，审计继续在一个新的控制制度下展开，从而将企业的管理逐步引向更规范层次。

下面我举2个在实际中工作的例子来说明我是增样完成审计增值服务的过程的，我在一个小型的食品饮料类上市公司工作，可能这些例子对大家来讲都显得过于简单和朴素，但是我实际工作中的一点体会，欢迎各位指正：1、采购审计中的1个问题在一次采购循环内控例行审计中，我发现一个分厂的负责人一次签批采购入库了一批机器设备上需要经常更换一种垫片，公司的控制程序是：对这种垫片由于属于单位金额小且常用，分厂具有采购权，由负责人签批采购计划，但未对一次采购的批量做出很明确规定，全凭审批人的经验判断，但这次审计发现该厂一次采购入库的垫片，按正常的消耗量计算，可以使用8年，总金额高达10万元，在进一步审计排除了厂长有舞弊行为后，我决定，扩大审计范围，对所有生产单位进行这类问题的专项审计，结果发现超量采购远不止这一个单位。

是比较普遍的一个问题。

由此我分析这是一个非常严重的控制缺陷，控制程序有两点问题：首先，未对采购批量做出明确限制，其次，也未对执行人员如何处理越权审批做出规定，或者说曾有规定，但并未有效执行，所以保管员认为：只要厂长审批我就入库，因为员工要听厂长的话，其他的我不管也不进行思考，保管员作为一个关键控制点，实际上并没有起到应有作用，他并没有站在自己岗位职责的角度来考虑问题，所以才形成了这样的结果。

于是我立即完善控制程序，规定订购批量的上限，然后强化保管员职责：对越权审批行为要拒绝执行，并上报，否则就要视情节承担由此造成的损失，对保管员进行岗位职责教育，并对上述审计问题在所有相关部门进行公示，该厂长也因此受到了降级处理。

在这以后通过审计监督，不断检查，几乎未发现此类问题的再次发生，我想这就是审计所起的管理作用，就是一种增值服务。

2、销售审计中的1个问题我们公司有较大比例的铁路运输方式，每年约1.5个亿的货物通过铁路（整车皮或集装箱）运达各个销售分公司或经销商的仓库，在对销售公司财务收支状况审计中我发现有铁路运输的公司都存在这种情况：多少不同的待处理财产损失。

产生的原因是：总公司发货，每车皮2000件，分公司收货每车短少3——5件或1件，这是常有的事，几乎车车少，熟悉这个业务的同志可能知道，铁路运输在货物装好后始发站进行施封，到站后只要封号不变，铁路和保险公司是不对短少进行理赔的，而我们公司的短少恰恰是这种没有破封的短少。

询问原因，分公司说总公司装车时候就少，装车人员说不少，而是分公司不负责任在车到时不去现场接收，是到站卸货时铁路装卸工人偷走，上下各执一词互相推委，这个问题就这样存续了几年，分公司对损失长期挂帐，大家也都顺理成章的认为没办法解决，所有公司合计一年约有40万左右的运输损失。

我对这个问题进行仔细分析后，向总公司管理层提出了一个比较可行的建议：招聘4人组成一个发货小组，每次装车的时候由小组人员进行现场监督，每监督一个车皮，给补贴20元，一年的费用约13000元，装车后，把实际装车的品种数量通知收货单位，同时要求收货单位及时在车皮到达后现场接收，否则产生这样没有破封的损失就由收货人承担。

这项控制措施实施后，几乎在没有发生此类损失，后来事实证明，这种损失在装车时或到达后卸货时都发生过，关键是没有人用心思考过他产生的根源，不主动去做就认为是不可能。

我想这也是通过审计职能完善内控程序，提高企业效益的一个过程。

说的不好，欢迎大家批评，愿与各位探讨内部审计的方法、方向！相关讨论：1、不错不错，你的两大发现为公司节约了成本，这就是增值——cassie_qian2、不错，深受启发——hb_dlg发挥审计能量，改变审计地位的途径。

命运掌握在自己的手中。

3、不错，内部审计就是要立足务实——江东新雨丝4、举例实在，体现了内审的价值——头疼偶下属企业也碰过这样的事，A的不够B来凑，真到用的时候发现上不了生产线影响生产了，就急着订货去买，这时候因为时间太紧，可选的空间就小，而且谈的价格也很难如意，甚至有可能存在混水摸鱼的现象。

于是要求来一次彻底盘库，各级头头定下责任，又发现一些有问题的东东。

至于以后嘛，就生产、营销采购、财务、总经理分级定下岗位职责，碰着问题照此处理。

5、内审还要老总鼎立支持，上下的压力都是很大的，能做到心底无私很难呀——ivy20046、好帖子不得不看。

另外，对于上述问题有些疑问，请朋友抽空解答一下好吗？谢谢——行者无敌（1）首先，作为一个厂长，对于本公司的投入和产出大概有个概念的，竟然购买了能用8年的原材料，这让人感到费解。

对于这个问题，您是如何“进一步审计排除了厂长有舞弊行为”的？（2）内审是“财务、生产、质量、人力、技术等所有经营管理活动及控制程序”——我想请教您一个问题，对于一个内审人员，需要了解本公司面临的所有的环境，需要懂得太多的管理、财务、法律等知识，您可以在如何快速的、完整的掌握这些知识方面给予一些建议吗？比如，跟有关人员，如采购、仓库等人员沟通？在沟通的时候，由于您身份可能有些特殊，可能会面临一些抵触情绪，您是如何化解的？（3）、对于薪金内控，您能否具体的举例子谈谈您的实务经验？（4）、我的联系方式：xingzhe1215@，有些经验可能难以形成帖子，也就那么几句话，希望能有机会跟您沟通，谢谢。

7、如何快速的、完整的掌握了解“本公司面临的所有的环境”？我看这个问题没有速成的方法解决，只能通过平时的观察、思考去积累。

正因为如此，才特别强调内审人员的工作经历和社会阅历（大家可以翻翻招聘广告，常见的职位仅要求“n年工作经验”，而内审往往还要加“年龄nn岁以上”的条件）。

——马西来亚8、然而，每个具体的企业都有其不同的环境，包括法律金融等——行者无敌甚至有些企业大向径庭。

比如，在医药行业很出色的内审主管，到了汽车行业可能就出现水土不服现象。

我想问问，是否有很好的办法快速进入状态呢9、医药行业很出色的内审主管，到了汽车行业可能就出现水土不服现象?不至于吧？按我个人的经历不会这样。

——马西来亚10、无敌你好，我通过进一步调查，得知改批材料在价格和质量方面并没有问题，且也是一个老供应商，也没有其他员工的异常反映，由此推出应该没有舞弊问题，对到底是否确实没有，审计人员不是司法人员，也不可能取得更进一步的证据，且领导一般也不允许外部人员介入企业内部事务；厂长确实应该知道用量，由于相对金额高，但绝对金额对这个企业的采购量来说，不高，我想他是由于不负责任，又没人监督才导致的，如果是他自己的企业，可能就不会产生这样的失误，所以虽然，内控还没有规定，但他仍然受到降级的处分。

我并不是对每一个领域的知识都掌握的很完整，这只能靠平时的不断学习，积累，内审部需要有不同专业的人员来执行工作，我觉得，内审人员最需要加强自己的分析判断能力，也就是对问题要能敏锐的分析出他产生的原因，然后提出改进，防范、防止再次发生的建议，为企业服务，千万不能向公安一样，出了案件，一心想的是抓犯人，也不能光想着处罚人，通俗的说就是要查出病根还要想出治病的方法这是最重要的。

有机会，通过邮箱交流——bimingwei11、发完这个帖子之后，我也想了想，如果采购不是他个人直接决定，那么，舞弊与他根本就没有关系了。

我很佩服你的处境，确实很羡慕，以前也接触过几个上市公司，并且是很有名气的那种，独立董事、监事都齐全，内审人员条件也很高，但是没有发现有根据内审情况就处理一个如此级别的领导人。

真幸福啊你，前途真的会很好的，呵呵。

——行者无敌12、对第一个问题，我们通常的写法是：“经过审计未发现……”，也可以写：基本排除了……。

避免太绝对。

——lweiyu663113、与行者的简单交流——头疼（1）这位厂长一次性购买了足可以用8年的材料，只有两个原因：要嘛是极端的不明业务，不负责任，觉得金额不大，无所谓，纯外行一个。

要嘛就是有些私下的交易。

而且该厂内控薄弱，厂长权力无人制约，上级的监督也不足，集团相关制度未制定或未严格执行。

（２）内审人员碰着与被审公司交流，个人觉得换位思考是比较重要的。

首先不能端着架子，我就是来查你毛病的，这种态度换了你被查又有何感想？有时候碰着一些问题也许确实是他们作的不太好，但你首先不要轻易下结论，先大致侧问一下相关的情况与当时作这行动的原因，知道是什么回事（当然要凭自己的判断看理由真假与否，不能什么都信），在当时是否合理，前提一定要不违反公司制度或合法利益，不能因私心而为。

再看问题的程度是否够得上上报，并非所有的都需要向上汇报（那就成小报告了），有的能现场处理的，甚至你还能站在他的立场上帮着他想想解决的办法，表明一个立场是来解决公司运作上的问题的，而不是针对他个人的，相信大部分同事都能接受。

碰到一些确实违反公司制度也问题较大或是有潜在苗头的，就一定要当面与当事人说明问题的严重性（有时候需要一对一交流），如双方不能达成一致，也向其说明将由上一级主管协调，双方在主管面前摆面立场，不能带着感情色彩，而非由审计人员直接处理（避免发生直接与正面冲突，为以后的工作打好基础）。

如主管判定对方应按审计意见执行的，应及时与对方协调清楚，并进行跟踪处理，能行的话多与被审方沟通一下改正的意见与今后处理办法。

如碰到被审单位确实存在违规现象乃至重大事件，一定要多方面收集齐证据，直接向决策层汇报，要经得起多方责问甚至非难。