海尔员工能力素质模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
1
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
3
领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
基于能力素质模型的企业员工培训
中国石油大学（华东）毕业设计（论文）基于能力素质模型的企业员工培训研究学生姓名：学号：07066205专业班级：市场营销07-2指导教师：2010年6月8日中国石油大学（华东）本科毕业设计(论文)摘要伴随着市场经济全球化进程的不断推进，企业正面临着日益激烈市场竞争。
企业的核心竞争力最终是来源于企业中的人力资源，凭借于企业员工所掌握的能力素质，它除了表现为员工所具备的知识和技能外，还包括他们潜在的、可以通过不同方式表现出来的内驱力与个性特征等要素。
因此，越来越多的企业开始在员工培训中尝试采用一种新的人力资源管理工具——能力素质模型。
本文在研究既有的能力素质理论的基础上，分析论述了能力素质模型对解决目前企业培训问题，提高培训效益的重要意义，进一步对构建基于能力素质模型企业员工培训体系进行了分析论证，最后对构建中的注意事项及不足提出了建议和展望。
关键词：能力素质；能力素质模型；培训ABSTRACTAlong with the development of the market economy globalization, the enterprises face more fierce competition. In order to obtain more competitive advantages, enterprise begin to pay attention to employee training, and they take staff training management as the important part of enterprise management. Although traditional training form is rich and colorful, but the implementation is not satisfactory, which often costs the enterprise a lot of money, and the employees are also spent a lot of time and energy, making the enterprise training work into confusion stage. Many enterprises have lost confidence to the traditional employee training methods, in order to gain competitive advantage on the training of staff, more and more companies are now tried to adopt a new kind of human resources management tools—Competency Model. Firstly, it gives a brief introduction on the paper's background and purpose, and points out the significance of the competency model on staff training, and discusses the research and application situation of competency model in the domestic and international. Then related theories of the competency model and employee training were reviewed. Later, it systematically analyzes the competency model construction processes and methods.Keywords :Competency；Competency Model；Training目录第1章前言 (1)第2章能力素质模型和员工培训概述 (4)2.1 能力素质模型概述 (4)2.1.1 能力素质和能力素质模型的概念 (4)2.1.2 能力素质模型的起源和发展 (4)2.1.3 能力素质的内容与分类 (5)2.1.4 能力素质模型的通用能力素质要项 (6)2.2 员工培训 (7)2.2.1 培训的概念 (7)2.2.2 培训的作用模型 (7)2.3 能力素质模型与员工培训的关系 (8)2.3.1 我国企业员工培训存在的主要问题 (8)2.3.2 能力素质模型与员工培训的关系 (9)第3章构建能力素质模型 (10)3.1 构建能力素质模型的前期准备工作 (10)3.2 能力素质模型的建立 (10)3.3 能力素质模型的评估与确认 (12)3.4 能力素质模型的应用和反馈 (13)第4章构建完善基于能力素质模型的企业员工培训体系 (14)4.1 基于能力素质模型的培训体系构建 (14)4.2 培训体系各环节实施重点分析 (15)4.2.1 培训需求分析 (15)4.2.2 制定培训计划 (17)4.2.3 实施培训计划 (19)4.2.4 培训的转化 (20)4.2.5 培训效果的评估 (21)4.3 运用能力素质模型构建完善员工培训体系时应注意的问题 (22)4.3.1 防止扩大能力素质模型在员工培训中的作用 (22)4.3.2 基于能力素质模型的培训，是对员工关键能力素质的培养 224.3.3 培训计划应先从战略与环境分析入手 (23)4.3.4 依据自身具体情况并进行动态的更新和完善 (23)4.3.5 注重提升人力资源管理者素质，完善实施的保障体系 (23)4.4 能力素质模型在培训中运用中存在的不足与展望 (24)4.4.1存在的主要不足 (24)4.4.2 展望 (24)第5章结论 (26)致谢 (28)参考文献 (29)第1章前言随着全球经济一体化进程的加快，竞争也变得日益激烈，企业如果想要在全球化的市场中生存下来，就必须具有抵御外国企业到中国来争取市场、争夺资源的能力，同时还必须主动到国际市场上去竞争。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
海尔员工核心能力素质模型
将核心能力素质模型作为招聘标准， 确保选拔的员工具备海尔所需的各项 能力和素质。
培训发展
01
02
03
培训需求分析
根据核心能力素质模型， 分析员工在各个维度上的 优势和不足，制定针对性 的培训计划。
培训课程设计
基于核心能力素质模型， 设计培训课程，提升员工 在各个维度上的能力和素 质。
培训效果评估
通过考核、反馈等方式， 对培训效果进行评估，确例二：销售团队的协同作战
总结词
团队协作与高效执行
详细描述
海尔的销售团队以高效协同和执行力著称。通过制定明确的销售目标和任务，海尔销售团队成员能够 紧密合作，充分发挥各自的优势，共同完成销售任务。同时，海尔注重培养销售团队的沟通能力和协 作精神，鼓励团队成员相互支持，共同成长。
成功案例三：领导力的传承与培养
特点
该模型强调员工在专业技能、团队协 作、沟通能力、创新能力等方面的全 面发展，注重员工个人特质与企业文 化、发展战略的契合度。
建立背景与意义
建立背景
随着市场竞争的加剧和企业的不断发展，海尔公司意识到员工能力素质对于企 业核心竞争力的重要性，因此决定建立员工核心能力素质模型，以提高员工整 体素质和组织绩效。
随着市场环境的变化，海尔需要不断进行 组织变革和调整，员工需要具备适应变革 和抗压能力。
改进建议
持续培训与教育
提供定期的技术培训和职业发展课程，帮助 员工提升技能和知识水平。
关注客户需求
建立客户反馈机制，鼓励员工深入了解客户 需求，提高客户满意度。
强化全球化意识
开展跨文化沟通与合作培训，增强员工的全 球化意识和跨文化交流能力。
与其他现代人力资源管理体系的比较
该模型与其他现代人力资源管理体系如绩效管理、职业生涯规划等相互关联，共 同构成一个完整的人力资源管理体系，但该模型更侧重于员工能力素质的识别、 培养和评价。
海尔人员素质测评
4.人员素质测评工具 信度是指测验结果的可靠性、稳定性， 信度是 指测验结果的可靠性、稳定性，即测验手段和 结果不受随机误差干扰的程度。 效度与信度的关系 1、二者所考虑的误差性质 不同 、信度评估的是随机误差 效度评估的是 系统误差 2、高信度是高效度的必要条件，而 不是充分条件 、高信度是高效度的必要条件。
4、统计处理测评数据 通过这四轮测评之后，将通过这四项测试的 人员的各项得分得到的各权重， 加以计算出 最后每个被试的得分。
5、报告测评结果 针对每个被测人员的测评结果，得出具体 的测评报告，并提供相应的建议， 以供决策人 员参考。
2.6人员素质测评的反馈
综合分析上述数据和图表，将本次素质 测评实施的具体情况形成书面报告，提 交人力资源部经理和企业最高决策者， 作为他们做出人事决策的参考。 跟踪考核销售经理上任后的工作表现， 评估本次素质测评的实际成效，以便改 进素质测评的流程和方法。
通过这次的课程设计，我们学到了很多，同时也让我 们意识到我们要学的更多。从收集资料到分析岗位流 程到最终的人员测评反馈。每个人都付出了时间和精 力去做好自己的任务帮助队友，所以团队的合作和队 友之间的相互协助非常重要。这次课程设计让我们更 深一步的对自己的专业，对自己的能力，对自己所学 的有正确的认识，并且能在以后的学习工作中不断提 高和完善自己。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导 下，先后实施名牌战略、 多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品 牌 战略阶段。 创业 24 年的拼搏努力， 使海尔品 牌在世界范围的美誉度大幅提升。 2009 年，海尔 品牌价值高达 812 亿元，自 2002 年以来，海尔品 牌价值连续 8 年蝉联中 国最有价值品牌榜首。海 尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电 脑、手机、家居集成等 19 个产品被评为中国名 牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国 家质检总局评为 首批中国世界名牌。
海尔员工能力素质模型
热忱敬业、主动负责、诚实可信
追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善
合格的海尔人的标准
能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
Social Role
Self
-
Image
Trait
Motive
Social Role
Self
-
Image
Trait
Motive
Skill
Knowledge
技能
知识
பைடு நூலகம்
Competency 能力
社会角色
自我形象
特质
动机
带动他人共同进步
理解他人
提供建议并执行
我高标准严要求
个人成就
坚持不懈
我遵守标准
执行上层决定
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
季度/年 度考核
季度 考核
季度考核/ 年中回顾
季度 考核
绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级
定义
描述
结果 确认
PBC＝A
市场--Marketing
产品销售
关系销售
销售--Sales
关系销售主管
关系销售经理
关系销售高级经理
关系销售总监
员工素质模型及标准
员工素质模型及标准
引言
员工素质是指员工所具备的知识、技能和态度等方面的综合能力。
一个有效的员工素质模型和标准有助于企业更好地选拔、培养和评估员工，并为员工的职业发展提供指导。
该文档旨在介绍一个基本的员工素质模型和标准，以供参考和应用。
1. 员工素质模型
1.1 知识
- 深入了解本岗位相关的专业知识和技术。
- 具备行业发展动态的了解和研究能力。
- 掌握与工作相关的法律、规章和政策。
1.2 技能
- 具备扎实的工作技能，能够胜任本岗位要求的工作任务。
- 具备良好的沟通、协作和解决问题的能力。
- 具备自我管理和时间管理的能力。
1.3 态度
- 具备积极的工作态度和职业道德。
- 具备团队合作精神和服务意识。
- 具备持续研究和创新的心态。
2. 员工素质评估标准
2.1 知识评估
- 根据员工在相关领域的学历、培训经历和专业资质进行评估。
- 考察员工对工作所需知识的掌握程度和应用能力。
2.2 技能评估
- 通过员工的工作表现、专业能力和实际操作来评估其技能水平。
- 考察员工在解决问题、协作和沟通方面的能力。
2.3 态度评估
- 通过员工的工作态度、行为规范和职业操守来评估其态度水平。
- 考察员工对团队合作、客户服务和自我发展的重视程度。
结论
基于上述员工素质模型和评估标准，企业可以更好地选择和培养素质优秀的员工，提高工作效率和质量。
同时，员工也可以根据这一模型和标准，积极发展自己的素质，提升个人职业发展的竞争力。
建立各岗位员工的能力素质模型
建立各岗位员工的能力素质模型"几乎所有的企业家们都在高谈人才，但并没有弄明白自己的企业到底需要什么样的人才？各企业的人才价值观各不相同。
海尔公司认为：相马不如赛马；只有在自己岗位上脱颖而出的这才是人才。
蒙牛公司认为：人才就是德才兼备。
有德有才，放手使用，有德无才，培养使用；有才无德，限制使用，无才五德，坚决不用。
这些人才价值观看似有几份道理，但在实际运用中仅仅停留在理论的层面，过于地抽象不具有可操作性。
蒙牛的诬陷门事件的背后不难发现蒙牛在商业道德上的缺陷；这对满口仁义道德的蒙牛公司也是一个极大的讽刺。
不要忘了，不论企业的规模大于小，都是一个浓缩的小社会；我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。
不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同。
企业要选拔，招纳，培养人才；首先比较对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。
何谓能力素质模型？能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。
每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。
有了各岗位员工的能力素质模型，企业就能清晰知道在不同的岗位上需要什么样的才人；现行的员工与企业的标准是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企业又该如何去培养？通常员工的能力素质模型包括了三个维度：知识，能力和品格。
知识包括行业知识，专业知识。
能力有基础能力和专业能力。
品格包括：工作态度，职业道德，个人品德等。
不同的岗位，对这三个维度的能力要求概不相同；同样延伸出的能力模型也不相同。
如一个仓库保管员，往往对品格的要求大于要高于普通的操作工。
营销人员对能力的要求要高于其他职能部门的员工。
同样不能级别的员工的能力模型依然不一样。
级别越高，三个维度的要求点也就越高。
如普通的销售人员在能力要求上就低于销售经理。
海尔组织结构演变
海尔的组织结构演变及原因第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散,员工素质低,如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式"下达到了顶峰原因：但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进,直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担,这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼;第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部］眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门］间的信息沟通,不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差;第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下,海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门］之间的协作与配合;有较强的机动性,能根据特定需要和环境活动的变化,保持高度的适应性;把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型"组织，它是以目标和结果为基准来进行部门］的划分和组合的。
海尔管理模式简析
海尔管理模式简析一、企业概要（一）企业简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业,颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。
（二）企业发展历程1984年海尔集团在青岛创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。
1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题,张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园,2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场.2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。
(三）企业文化1.海尔的核心价值观(1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我,挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求胜.（2)发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能,成为自己的CEO；（3)利益观:人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方.网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值.只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
海尔管理体系绩效管理体系设计方案(完整版)
战略主题
财务指标
关键成功要素 关键结果领域
关键绩效指标
客户指标
内部运营指标
学习发展
财务方面
高盈利
充足的现金流量
客户市场方面
满意的客户
内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动
学习发展方面
提高员工劳动生产力
团队建设
高素质的队伍
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海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
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发展战略特点
海尔正处在管理变革阶段，转 型的方向、速度和质量之间的 协调统一是成功的关键因素
运营卓越的战略要求从战略、 财务、市场、流程和员工成长 的角度综合引导企业的均衡发 展
卓越运营战略要求以流程为主 线，以有效的过程控制为保障， 以持续的自我完善为手段
绩效管理体系设计要求
通过绩效管理体系的设计引导 公司顺利转型，实现公司战略 目标
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海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
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IBM人力资本管理咨询服务
海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式 层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结
设计 管理 内容 组织 管理 思路 现状 体系 保障 流程
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海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
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IBM人力资本管理咨询服务
平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别
传统的以财务性数据为主的绩效管理体系
财务性指标
成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入
企业员工的能力素质要求
• 小人物的人生观：
阳光照不到 青春我自来 苔花如米小 也学牡丹开
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• 人活着是为了实现人生价值，把时间用在有意义的事情上，生命会更有价 值。
• 一个人不要在乎天赋有多高，关键是要看自己挖掘展现生命价值的程度由 多深
• 如果环境无法选择，我们就改变态度（相貌无法选择，我们就多呈现阳光 般的笑脸）
学生的才能被忽略，以失败者的心态走向社会。
•
从上述两种教育的“对立”中我们不难看出，正是由于应试教育存在着
如此众多的负面消极因素，所以才激发、推动了素质教育的发展。
9
修养
• 英文：form one’s mind
• 释义：指人的道德情操和综合素质
•
反映在外的是语言、行为、态度、观点、风度、气质
• 形象定义:当你将所学的一切知识与书本忘掉之后所剩下来的那种东西.
安全需要
生理需要
ERG理论
成长需要 关系 需要
生存 需要
• 区别：
• （1）马斯洛认为人的需要 是生来就有的，奥尔德福则 认为有些是后天学习的；
• （2）马氏认为人的需要严 格按照由低到高逐步上长， 而奥氏认为并非如此，有时 可以越级；
• （3）马氏认为人的需要只 能由低到高发展，奥氏认为 还存在着遇到挫折后下降的 情况。
Themselves
理解他人
Accurate Empathy
带动他人共同进步
Resourceful Power
对长远的发展具 有更重要的意义
❖ 素质冰
山模型
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易于评价 与培养
素质洋葱模型
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔员工素质模型(免费)
Competency Competency
普通绩效员工
容易发现 容易发展
高绩效员工
是高绩效的必要 条件， 条件，但不足够
Skill 技能 Knowledge 知识
执行上层决定 Expert 我遵守标准
I Am Smart Persistent
素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标， 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的 组合 素质模型的形式简单易懂，通常由4 项素质要素构成。 素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、 个性、 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动机 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 知识、 知识、技能 素质模型A/B 素质模型
绩效管理要素4 绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级 PBC＝ PBC＝A PBC＝ PBC＝B + 定义 描述 结果 确认
PBC＝ PBC＝B
PBC＝ PBC＝C PBC＝ PBC＝D
海尔未来精英
入口 海尔新员工
岗位体系的基本原则
事业 为基 能力 为尺 目标 为要
岗位的设置因事业发展的需要而生， 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人 而定， 而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的 层级和位置。 层级和位置。
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的 能力标准和要求。 能力标准和要求。
自我认知/ 自我认知 社会角色
海尔的多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。
（二）制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。
绩效评估综合应用(海尔)
绩效指标
指标类型 海尔绩效指标中包括定性和定量指标： (1) 定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较 通常是达成结果的比率； (2) 定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事 实与预期描述标准的比较。 通常定量指标要占 1/2～2/3 左右；定性指标占 1/3～1/2 左右。在实际应用过程中，根 据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例 可作适当调整。
日清日结法的含义和特点
清理：对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理 控制：在工作目标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前 提下，使每个员工的行为与企业目标始终一致，确保企 业整体计划目标的实施和完成。 海尔公司在实施OEC法过程中，应用美国泰勒制所采用 的动作分解的方法，将员工的工作任务或具体操作，逐 项进行分解、量化，作为绩效考评重要指标，根据员工 实际完成的工作数量和质量，建立起对应的奖惩制度， 从而奠定海尔的管理风格。
海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事 日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一 是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都 必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式 上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自 己的过去比，横向与同行业比、与同类企业 比、与相关部门比、与其他员工比，认识到 没有比较就没有发展的道理；三是不断优化 的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及 时整改，以期提高全系统的绩效水平。
跨团队人员的 PBC 处理
跨团队人员由其直线经理和所在项目的项目经 理共同完成 PBC 评估。直线经理：直线经理 根据跨团队人员年度和季度的绩效目标的完成 情况，对该员工进行PBC 评估，并得出相应的 评分结果；项目经理：项目经理根据跨团队人 员在项目中绩效目标的完成情况，对该员工进 行评估，并得出相应的评分结果，提供给直线 经理；HR Partner：HR Partner 根据跨团队 成员在不同项目的时间，和直线经理共同协商 本职工作与项目工作的考核权重，最终得出其 年度或季度 PBC 考评结果。