徐元元医院成本管理
公立医院成本控制与管理创新路径
公立医院成本控制与管理创新路径公立医院成本控制是保证医院可持续发展的关键因素之一。
公立医院成本控制从优化医疗资源配置、控制采购成本、管理人力成本、降低住院费用等多个角度入手，创新管理模式，推动医院成本控制与管理持续改进。
一、优化医疗资源配置公立医院要把有限的资源用在最需要的地方，对医疗资源进行优化配置，提高资源利用效率。
要以患者为中心，实施床位优化、资源共享、工作量管理等方式，实现质量与效益的有机融合。
1、床位优化：采取合理的床位配置与合理的住院时间，可以提高床位周转率，降低管理成本。
对不同科室的床位进行管理，建立动态资源共享平台，协调优化医疗服务资源的调配，提高医疗服务的覆盖度与效益。
2、资源共享：建立公立医院以共享、合作为核心的医疗服务理念，实现科室之间资源的共享，避免资源浪费。
例如，手术室、特殊检查设备，可以进行资源共享，避免同种设备的重复购置，提高管理效率；临床科研实验室也可以进行资源的共享，提高科学研究效率。
3、工作量管理：建立公平、公正的绩效考核系统，推进医疗机构内部的工作量管理。
对医生的看病量、手术量进行科学评估，确定合理医疗费用，降低医疗成本。
二、控制采购成本公立医院的采购成本占总成本的比重很大，因此，控制采购成本是降低医疗成本的重要措施。
公立医院可以通过采取如下措施，控制采购成本。
1、引进平价药品：公立医院要根据药品的功能、疗效、价格等因素选择适合的药品，优先采购统一平价药品，同时建立适当的优惠政策，降低药品采购成本。
2、资源共建共享：公立医院可以与其他医疗机构建立共同采购机制，实现采购资源的共享、共建，实现物资采购的规模效应，降低采购成本。
3、建立采购标准：公立医院应该建立采购标准，明确采购流程、采购品质、价格、供应商、采购数量等细节，从源头上控制采购成本。
三、管理人力成本人力成本是医院成本的主要组成部分之一，公立医院可以通过管理人力成本，提高资源利用效率，降低管理成本。
1、建立灵活的用人机制：医院要建立人性化的用人机制，让员工有稳定的工作岗位和发展前途，确保人才流动性、提高员工的工作积极性和对医疗事业的认同感。
医院成本核算管理制度
医院成本核算管理制度(实用版)编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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医院成本核算管理与控制作用
清徐县人民医院成本核算与控制作用当前，解决“看病贵、看病难”的问题成为医疗改革的重点，提高工作效率、加强成本控制和降低是我们基层医院解决上述问题的有效途径。
我院成本管理的基本任务是：通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，反映医院的经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。
一、科室成本核算是医疗成本核算的基础为“院科两级负责制”的管理方式提供考核依据。
我院依据平均住院日指标、床位周转率指标、手术量以及门急诊量指标，综合指标如服务态度、治愈率、好转率等。
再根据各科室在报告期内完成的收入减去成本后的结余情况，结合各项指标权数以及有关的分配原则发放奖金。
例如：二、为了确保所收集的数据的准确性，我院从以下几个方面做好基础管理工作。
1、建立财产物资的出入库制度固定资产在出库时单独建帐，在使用过程中发生转移时，有转移记录，固定资产的报废要有相关部门的批准手续，并及时调整财务账目。
对于材料的使用，按用途由相关部门审核批准，并按使用部门进行归类，以便进行正确的核算。
2、建立各种原始记录及收集整理制度我院依据医疗成本相关的项目、水电气的使用量，维修换件的材料费、工时费，各种消耗材料的领用量及耐用材料的使用情况、房屋设备的占用情况等各项费用进行数据处理。
这些核算资料要指定专人负责收集整理，并按会计期间进行划分，为及时准确地计算医疗成本提供可靠的依据。
3、建立健全内部结算价格制度首先正确地计算各种服务性价格并合理分摊费用，各种辅助科室提供的服务涉及到人工、材料和占用的固定资产等。
因此对各种维修和水电费价格的制定，如：对后勤科室则要全面考虑服务成本，价格里包括固定资产占用、设备折旧、人员工资等。
4、通过规范全成本核算的基础工作，改变了过去粗放型的管理模式，基础管理工作更加严谨、更加扎实、更加准确地反映了全成本核算的要求。
5、我院通过成本核算每月计算各科的盈亏状况，比如，各科在购领办公用品、卫材、低值易件等消耗时，自觉的本着厉行节约的原则，将我院的开支得到最优化的配制。
医院成本管理浅谈
医院成本管理浅谈作者：于冬来源：《中国乡镇企业会计》 2014年第5期于冬摘要：目前，医疗改革持续深化，医院要想获得发展，需要对外增收，对内挖潜，通过恰当的方法对医院成本进行管理，不断降低医疗成本，才是医院生存发展的必由之路。
关键词：医院成本核算；成本分析；成本考核医院成本的管理是个永恒的主题，尤其是在当前形势下，改革全面深化，医疗市场竞争更加激烈，医院要想赢得病患信任、获取市场份额，优质、高效、低耗的服务必不可少。
强化成本意识，降低医疗服务成本，增强医院竞争力，这是医院成本管理的目的之所在。
一、医院成本核算医院的成本核算一般可包括院级成本核算、科室成本核算、医疗项目成本核算、病种成本核算等几个层次。
其中科室成本核算是当前各医院普遍采用的核算方式，按医疗项目、病种成本核算则方兴未艾，逐渐被医院所认可。
院级成本核算在层次上来讲属于一级层次，主要着重于医院整体耗费，目的是为了总括了解医院财务状况，其以其他核算方式为基础汇总而得。
科室成本核算主要核算科室耗费，作为医院责权利配比的依据。
医院内部一般可分为临床、医技、辅助、行勤等部门，部门可按需要分为若干科室，科室又可细分为若干班组。
科室类似于企业的责任中心，对其责权范围内可控的成本、收入、利润负责。
科室成本核算可以借鉴企业普遍采用的目标成本法，将医院医疗目标总成本按预算分解为若干个具体目标成本，逐级落实到各有关部门科室，并对医疗成本发生的事前、事中、事后进行全方位的控制和管理。
在计算成本时将本科室实际发生的材料、燃料、动力、人员费用、折旧等直接计入，对不能直接计入科室的成本如管理费、辅助医疗成本、医疗技术成本分项逐级分步结转，统计汇总后与目标成本进行比较，高于目标成本的，要研究其原因，低于目标成本的，要对目标成本持续改进修订。
目标成本不能脱离实际，要从本院现有医疗服务能力出发，以以前年度为基础，结合本地区医疗环境，多次测算制定。
按科室进行成本核算有利于调动职工工作积极性，量化工作，责权利明晰，能够如实反映科室的管理水平，创收能力。
探讨民营医院成本核算规范化管理措施
探讨民营医院成本核算规范化管理措施随着我国医疗改革的不断推进，民营医院已经成为我国医疗卫生体系中不可或缺的一部分。
与公立医院相比，民营医院在成本核算规范化管理方面存在一些问题，导致医院经营效率低下，盈利能力不强。
需要通过规范化的成本核算管理措施来提高民营医院的运营效率和经济效益。
一、加强成本核算意识作为医院管理的基础，成本核算是民营医院提高效益、降低成本的关键性工作。
民营医院应当加强全院医务人员及管理人员的成本核算意识，让他们认识到成本核算对于医院的重要性。
通过举办成本核算知识培训、员工培训等形式，使全院员工了解成本核算的目的、意义和操作流程，增强成本核算的管理意识和责任意识。
二、建立完善的成本核算制度民营医院应当建立起科学、完善的成本核算制度，明确各个环节的成本核算责任，确保成本核算的全程完整性。
成本核算制度应当包括成本核算控制流程、成本核算标准、成本核算评价等内容，详细规定每一项医疗项目的成本核算标准和核算方法。
建立完善的成本核算流程，让医院全面掌握各项成本支出和收入，做到收支平衡、合理运营。
三、优化管理流程民营医院应当不断优化管理流程，提高工作效率，降低运营成本。
通过引入信息化管理系统，实现成本核算的自动化、精细化，提高成本核算的准确性和及时性。
民营医院还应当合理调配资源，提高资源利用率，降低资源浪费。
通过提高医疗技术水平和提升服务质量，增加付费患者的数量和服务项目，提高医院的盈利能力。
四、强化成本控制民营医院在成本核算的基础上，要进一步强化成本控制。
通过制定科学合理的成本控制预算，对各项成本进行统一管理和控制。
在成本控制方面，医院可以做到杜绝浪费，提倡节约，减少不必要的开支，提高综合成本效益。
也可以通过提高医疗服务质量、完善医疗流程，降低不必要的医疗风险，减少医疗纠纷导致的诉讼风险和赔偿支出。
五、合理定价成本核算与定价是相辅相成的关系。
民营医院应当根据科学、合理的成本核算结果，制定适宜的医疗服务价格。
公立医院绩效改革与成本优化的创新实践_医院评审评价PPT
徐元元 中国医学科学院肿瘤医院
2018年6月
目录
CONTENTS
1. 公立医院发展面临的新形势 2. 公立医院的绩效管理改革 3. 医改下医院绩效改革与成本优化的创新
01 公立医院发展面临的新形势
一、医院发展面临的新形势
1.当前公立医院的主要矛盾
➢对优质资源的需求与优质资源供
目前医院的绩效管理模式
以财务为导向 以目标为导向 以战略为导向
财务型绩效管理 目标型绩效管理 战略型绩效管理
目前医院的绩效管理方法
系统化的绩
效考核方法：
目标管理
关键绩效指 标KPI
平衡记分卡
RBRVS
非系统化的 绩效考核方 法：
360度考核法
绩效管理方法介绍—目标管理
目标管理 – 目标管理(MBO, Management by Objective)，是管理专家德鲁克1954年在其名著
给不足的矛盾
➢ 市场化的支出和公益性的收入之 间的矛盾
➢ 医务人员工作高强度和相对低廉 的收入矛盾
2. 医院发展理念的转变
➢ 由原来的关注规模，转向关注经济 效益
➢ 由原来的关注总收入，转向关注收 入结构
➢ 由原来的关注经济总量，转向关注 可用资金
一、医院发展面临的新形势
3.医院管理方式的改变：从经验型向科学型转变
研究及应用成果，通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次 服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的 医师劳务费。
绩效核算公式：
绩效奖金= ∑绩效工作量点数 × 点单价 × KPI考评%
工作量计量与核算
点单价的测算与确定
精神病医院成本控制策略探讨
精神病医院成本控制策略探讨中图分类号：r19文献标识：a文章编号：1009-4202（2012）04-000-01摘要文章从三个方面入手对精神病医院成本控制策略进行探讨，包括：科学制定成本控制目标、健全成本控制组织结构和健全成本控制制度。
关键词成本控制成本管理精神病医院随着社会主义市场经济在我国的建立与逐步完善，医疗保险制度改革、医药卫生体制革、药品生产流通体制改革的三改联动，以及我国所处的后wto时代环境，医院面临着巨大的挑战，医疗行业的竞争将更加激烈。
因此，进行相应的成本控制就显得尤其必要。
以下笔者结合精神病医院来探讨成本控制问题。
一、科学制定成本控制目标利用预算编制流程确定并下达成本控制目标。
我国财政预算编制流程实行的是“二上二下”编报形式，医院的预算编制也应当采用此形式，由下而上编报，采取反复磋商，部门编制，汇总上报，总分结合的方式。
精神病医院预算编制“一上”环节是指:预算部每年定期向全院发布预算通知，为保证来年预算能够按时下达，每年通知申报下年预算的时间应在每年的九月初，一方面能够给预算部门充分调研预算执行情况的时间，另一方面也能避开财务部门年底决算工作。
上报预算的时间一般应定在九月底。
预算部在预算申报时需要向各部门提供本年预算执行的财务数据及下年预算申报的建议，还需要认真解答预算部门提出的各类预算咨询。
在各部门按时上报预算后，预算部汇总初始数据，并审核数据的合理性，同时编制相关的预算报表并上报预算管理委员会讨论。
精神病医院预算编制“一下”环节是指:预算管理委员会通过预算工作会议讨论预算申报初稿的内容，邀请各部门论述预算编制的依据及合理性。
通过辩论，确定预算项目及预算金额。
预算部根据预算工作会议的辩论结果，分类汇总，及时向预算部门反馈预算工作会议讨论的意见，督促预算部门修改预算初稿。
精神病医院预算编制“二上”环节是指：各管理部门根据预算工作会议的指导意见，悉心调整预算申报方案，并在规定时间及时上报预算修改稿至预算部。
医院财务单项成本管理制度
为加强医院财务成本管理，提高医院经济效益，根据国家相关法律法规和医院实际情况，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于医院内部所有科室、部门及个人，涉及医院各项成本核算、控制和监督。
三、成本核算1.成本核算对象：医院成本核算对象为医院内部所有科室、部门及个人。
2.成本核算内容：包括直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等。
3.成本核算方法：采用实际成本法、定额成本法、标准成本法等多种方法。
四、成本控制1.预算管理：医院每年制定年度预算，明确各科室、部门成本控制目标，严格执行预算管理。
2.成本分析：定期对成本进行分析，找出成本过高、浪费严重的环节，采取有效措施降低成本。
3.成本节约：鼓励各科室、部门和个人在保证医疗服务质量的前提下，积极寻求降低成本的方法。
五、成本监督1.财务部门负责对医院成本进行监督，定期对科室、部门成本进行审计。
2.设立成本控制小组，负责对成本控制工作进行协调、监督和考核。
3.对违反成本控制规定的科室、部门和个人，进行通报批评、经济处罚等处理。
六、责任追究1.医院领导对成本管理工作负总责，对成本失控负有直接责任。
2.科室、部门负责人对本科室、部门成本控制工作负直接责任。
3.对因成本管理不善造成医院经济损失的，依法依规追究相关责任。
1.本制度由医院财务部门负责解释。
2.本制度自发布之日起实施。
八、具体规定1.严格执行国家有关财务、税收、审计等法律法规，确保医院财务收支合法合规。
2.加强医院内部成本核算，定期编制成本报表，为医院决策提供依据。
3.加强对药品、耗材、设备等采购环节的成本控制，降低采购成本。
4.优化人力资源配置，提高员工工作效率，降低人工成本。
5.加强能源管理，降低能源消耗，降低能源成本。
6.加强医院内部资产的管理，提高资产使用效率，降低资产折旧成本。
7.加强对医疗服务的成本控制，提高医疗服务质量，降低医疗服务成本。
8.加强对医院内部各项费用的审核、审批，防止浪费现象发生。
医院成本管理教材
医院成本管理教材
徐元元
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中国医学科学院肿瘤医院总会计师
第1页
主要内容
1
医院成本管理概述
2
医院成本核实介绍
3
医院成本分析
4
医院成本控制
医院成本管理教材
第2页
一、成本管理概述——成本管理和成本核实含义
1.成本管理和成本核实含义
➢成本管理是指医院经过成本核实和分析，提出成本控制办法，降低医 疗成本活动。成本管理是医院实施财务管理基础。 ➢成本管理是由成本核实、成本分析、成本控制等各个方面有机组成统 一体系。实施成本管理，有利于医院摸清家底，加强绩效评价，合理 控制费用，提升服务效率。 ➢成本核实是指医院将其业务活动中所发生各种花费按照核实对象进行 归集和分摊，计算出总成本和单位成本过程
➢参加成本考评制度制订，并 组织实施； ➢开展院内成本管理业务培训 和工作指导； ➢建立健全成本管理档案
其它相关部门职责
➢A按d照d成Y本o管ur理T工it作le领导
小组布署，在财务部门 （成本管理工作办公室
T）h指em导e下G，a按lle摄ry影i关s 要a D求e和si要gn求D定i时gi完ta成l 本科 C室o和nt本en部t门&成本核实相 C关o信nt息en和t资s 料m统al计l 、统 d计ev、e查lo对p与ed报b送y等工作 G。➢u执il行d 成D本es管ig理n工In作c领. 导
1 101 10101 10102 102 10201 10202 …… 2 201 202 203 204 …… 3
301
302 303 …… 4 401 402 403 医院成本管理教材 ……
科室编码
一、临床服务类科室 某内科 某内科门诊 某内科病区 某外科 某外科门诊 某外科病区
医院成本精细化管理研究
医院成本精细化管理研究作者：郭宇来源：《今日财富》2021年第19期现阶段，我国正大力推行医疗改革，为进一步推动医疗卫生事业的发展，在改进医疗技术和服务的基础上，医院开始转变财务管理模式，推行政府会计制度，确立权责发生制的中心地位，这一会计制度的改革，大大提高了成本管理的地位，对医院的成本管理提出了更高的要求。
本文将立足于当前医院的成本管理现状，分析在医疗改革背景下，医院如何改进成本管理方式，实现成本精细化管理。
一、医院成本管理理论概述（一）医院成本管理成本管理的内容包括了成本核算、成本分析、成本控制三个层面，医院的成本管理即医院的财务管理者利用科学成本管理理论对医院相关的成本费用进行核算、分析以及控制。
只有保证成本管理工作的高效运行，医院的医疗资源才能得到最充分的利用，促进医院医疗水平的提升和健康发展。
具体来说，成本管理主要由成本核算、成本分析、成本控制组成。
成本核算是成本管理工作中最为基础的部分，即按照会计核算标准对相同性质的费用进行汇总，作为医院的成本核算，主要包括了以下核算内容：科室成本、诊次和床日成本、医疗服务项目成本、病种和病组成本等。
成本分析是对成本核算的进一步细化，将多种核算方法运用到核算结果中，对成本核算的结果进行深入的研究与评估，发掘成本核算信息中的价值和漏洞，最常用的成本分析方式包括趋势分析法、结构分析法等。
成本控制成本管理的重要核心，在医院的成本管理工作中，重点核查成本管理的薄弱环节，标记成本管理结果与预期的偏差，保证成本管理偏差控制在一定范围之内，将医院的资金效率利用最大化，降低成本。
（二）医院成本管理的特征一是公益性。
医疗改革后的医院经营开始向现代化企业经营的方式转变，改变了过去过于依赖财政资金的经营方式，但是我国的医院同时具备了盈利性和公益性的特征，与国家的医疗政策息息相关，坚持提供群众可以负担的医疗产品和服务，因此医院的成本管理需要起到优化医疗资源利用效率的目的。
新医改下医院运营成本管理措施
新医改下医院运营成本管理措施孙春燕摘要：新医改在促进医疗行业整体优化和全面发展的同时，也对医院运营提出新的挑战，使得医疗竞争升级，唯有应时而动，迎难而上，加强自我运营，实现良性发展。
本文分析了医院运营成本管理的必要性，并对运营成本管理的具体措施提出个人见解。
关键词：运营成本管理;新医改;医院在新医改中，传统的药品加成差价成为历史，医疗行业全面推行“两票制”，优化了DRGS支付方式，促进了分级诊疗践行。
在新医改的影响下，以往以药养医的模式已经不适用于当下医院，应加强运营成本管理，增强运营科学性，使医院更具竞争力。
基于此目的，针对医院运营特点，优化管理策略，是对运营成本管理工作的时代要求。
运营成本管理1.概念医院运营成本即医院的经营成本，即为医院在提供医疗服务、出售药品等日常经营中，对人力、物力资源的基本消耗，医院日常运营、长期发展需要盈利支持，成本管理与医院经营收入密切相关。
在医院经营过程中，落实优质成本管理，其核心目的是降低经营成本，同时减轻患者医疗费用负担。
2.实施必要性医院运营状态的影响因素具有多元性，人才资源、技术水平等皆包含在内，但在众因素中，最基础、最易客观评价的是医院的运营成本。
成本管理不当将影响医疗资源的有效利用，而优质的成本管理则可促进医院管理的科学化。
在医院管理中，要体现出运营成本管理的应有效能和积极影响，进行科学绩效管理，加强部门协作，提升核算能力，并针对性培养运营管理人才[1]。
1.强化职能作用（1）评估运营状态。
成本管理在医院运营中不可或缺，应体现成本管理的运营管理职能，提升职能的正向影响。
为实现该目标，应加强运营数据分析，高效率整理相关数据，分析指标特点，评价运营水平。
在医院运营过程中，科室与一线的收入结构是重要指标，应进行精细核算，还应了解医院增加值，科学统计工作量，评价医院财务的健康状态，了解医院中工作负荷的平均水平，制定科室成本指标，对医保控费加强管理。
以上指标均为可做运营监测的重要依据，对其进行精细化统计与分析，是成本管理的重要内容。
人民医院成本核算管理制度
医院成本核算管理制度为深化医院管理，优化各项资源配置，提高经济效益，打造节约型医院，现制定《人民医院成本核算管理制度》。
一、成立医院成本核算管理领导小组,加强管理工作。
领导小组成员由下列人员组成：院长、党支部书记、业务副院长、党支部纪律监督委员、计财科科长。
工作小组成员由下列人员组成:计财科财产会计、药品会计、行政会计；医务科主任、护理部主任；办公室主任、总务科科长、物资管理人员；各临床科室负责人、护长;各医技科室负责人。
领导小组全面负责对全院成本管理工作和核算工作的组织、领导、协调和落实.医院计财科配备专职的成本核算人员负责具体的成本核算工作.各职能科室对成本费用实行归口管理。
各业务科室、信息科、物资管理部门应配合做好基础资料的统计编报工作。
二、完善成本核算的基础工作(一)建立健全医院固定资产、药品、材料、低值易耗品、等各项物资财产的计量、计价、验收、领退、内部转移、报废、清查、盘点等制度。
（二）制定必要的消耗定额，加强定额管理。
（三)建立健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递程序.(四)积极进行电算化管理,提高医院成本核算效率和效果。
三、医院成本核算的对象和目的（一)医院总成本。
按照会计核算分期归集医院各期的成本。
主要通过对医院开展业务活动过程中的各项活劳动和物资消耗进行计量和计算，从而获得可靠的数字依据。
目的是在保证医疗业务质量的前提下,努力降低费用消耗,节约使用人、财、物，以减少病人经济负担，提高医院竞争力。
(二)科室成本。
以各科室为具体核算单位，对业务活动中的各项消耗，通过记录、计算、对比、分析，力求用较少的劳动和物资消耗，换取较大的经济效果，达到明确经济责任、开源节流的目的。
(三）项目成本。
根据医院管理需要，对医院开展服务活动中的各种手术、检查、化验、治疗等具体项目进行成本核算，达到较为全面、较为有效地控制成本的目的.四、医院成本核算遵守的原则(一)合法性原则。
即计入成本的费用都必须符合法律、法规和制度等的规定,不符合规定的费用不能计入成本.（二)配比原则。
医院内部成本核算制度
医院内部成本核算制度
1、认真做好以减少消耗（包括人、财、物、力与时间）为核心的成本核算工作，控制不合理开支，降低成本消耗，提高医院运营效益。
2、医院科室应本着增收节支，实施绩效管理。
按效率优先，兼顾公平原则，制定职工奖金分配办法。
3、对能源和各种消耗材料，须在认真考察核实的基础上，本着节约高效的原则，制定相应的定额指标，实行节奖超罚。
4、对某些高成本、高消耗、低效益或负效益的科室或工作，本着社会效益第一的原则，认真分析原因改进提高。
5、根据医院实际确定科室收入项目：
⑴科室直接劳务收入；
⑵他科转入（本科为他科或门诊服务收入）。
6、计入成本的费用支出项目：
⑴变动支出；
⑵人员支出；
⑶固定支出。
原则：在科室中强化成本概念，遏制人力、物力资源的浪费，合理折旧，扶持临床、科研工作的开展。
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医院全成本表
医院全成本
医疗全成本
临床服务类科室全成本
小计
(8)=
科教项目
成本项 人员 目 经费
(1)
卫生 材料
费
(2)
药品 费
(3)
固定 资产 折旧
(4)
无形 资产 摊销
(5)
提取 医疗 风险 基金
(6)
其他 费用
(7)
(1)+ (2)+ (3)+ (4)+ (5)+ (6)+ (7)
财政项目 补助支出 所形成的
某内科（某内科门诊、某内科病区）、某外科（某外科门诊、某外科 病区）、妇科（妇科门诊、妇科病区）、儿科（儿科门诊、儿科病区 ）、肿瘤科（肿瘤科门诊、肿瘤科病区）、神经科（神经科门诊、神 经科病区）等
医疗技术类
放射科、超声科、检验科、血库、手术室、麻醉科、药剂科、医技实 验室、临床营养科等
医疗辅助类
物业管理科、消毒供应室、病案室、材料库房、门诊挂号收费处、住 院结算处、营养食堂等
人员经 费
15,399,6 50
8,467,50 0
1,844,50 0
108,500
1,736,00 0
（4）
(5)
(6)
其他 费用 (7)
合计 (8)=(1)+
(2) +(3)+(4)
+(5) +(6)+(7)
直 间 全 直 间 全 直 间 全直 间 全直 间 全 直 间 全 直 间 全直 间 全 接 接 成 接 接 成 接 接 成接 接 成接 接 成 接 接 成 接 接 成接 接 成 成 成 本 成 成 本 成 成 本成 成 本成 成 本 成 成 本 成 成 本成 成 本 本本 本本 本本 本本 本本 本本 本本 本本
固 定 资 产
折
旧
(9)
无 形 资 产 摊 销
(10
)
临床服务 临类备床科注服室:务间1 接费用=分摊管理费用＋分摊医辅成本＋分摊医技成本 类科室2
……
小计
(11) =
(8)+ (9) +(10
)
二、成本管理核算介绍——成本核算范围
医院全成本=医疗全成本＋科教项目支出所形成的固定资产折旧、无形资产摊销
二、成本管理核算介绍——科室成本归集
（一）科室直接成本的归集—直接计入
无形资产 摊销
医院无形资产应当自取得当月起，在预计使用年限内采用 年限平均法分期平均摊销，按受益科室确认无形资产摊销 费用
提取医疗 风险基金
可采取两种方法：一是按照各临床科室医疗收入比例进行 分摊，一是由医院自行确定的医疗风险系数进行分摊
其他费用
➢办公费：按实际发生的办公性费用直接计入或按领用记 录计量计入
➢邮电费：按实际发生的费用直接计入 ➢其他交通工具运行费用：按实际发生的费用直接计入 ➢差旅费：按实际发生的费用直接计入 ➢培训费：按实际发生的费用直接计入 ➢公务接待费：按实际发生的费用直接计入 ➢劳务费：按实际发生的费用直接计入 ➢工会经费：按实际发生的费用直接计入
一、成本管理概述——成本管理和成本核算的目的及意义
2. 成本管理和成本核算的目的 ➢全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增 强医院在医疗市场中的竞争力
3.成本管理和成本核算的意义
➢成本核算信息是制定医疗服务价格和建立基本医疗保险结算制度的重要依据 ➢成本核算工作是医院科学管理的重要手段 ➢成本核算工作是完善分配制度、实施员工激励管理的重要前提
临床科室全成本 =医疗业务成本+管理费用
人员经费 卫生材料费
药品费 固定资产折旧费
无形资产摊销费 提取医疗风险基金 其他费用
二、成本管理核算介绍——成本核算范围
临床科室全成本=医疗业务成本 +管理费用 +财政项目补助支出所形成的固定 资产折旧、无形资产摊销
医疗全成本 +科教项目支出所形成的固定资产 折旧、无形资产摊销
医院全成本
二、成本管理核算介绍——成本核算范围
1. 不属于医院成本核 算范围的其它核算主 体及其经济活动所发 生的支出
2. 为购置和建造固定资 产、购入无形资产和其 他资产的资本性支出
7. 国家规定的不得 列入成本的其他支出
不应计入
3. 对外投资的支出
4. 各种罚款、赞 助和捐赠支出
6. 在各类基金中列支的费用
成本管理领导小组
➢明A确d医d Y院o各ur部Ti门tle在成本 管理中的职责，督促各 部门落实工作任务 T➢制he确度m定和eG医工a院作lle成流ry本程is管，a 理督工促作 D提es高ig成n D本ig数ita据l C的o准nt确en性t & C和on及te时nt性s mall developed b➢y G确u定ild成D本es核ign算I对nc象. ， 包括核算单元（核算科 室）、核算项目及核算 病种等 ➢结合成本分析数据及成 本管理建议，确定年度 医院成本控制方案 ➢确定成本管理考核制度 和考核指标，纳入医院 绩效考核体系
固 定 资 产
折
旧
无 形 资 产 摊 销
(9)+ 固 10 定
资
产
折 旧
无 形 资 产 摊 销
(9) (10)
(1 2)
(13)
二、成本管理核算介绍——成本核算范围
项目
总
计合
人
计
员
小经
计费
⑴
一、临床 服务类科 室
某内科
某内科门 诊
某内科病 区
……
二、医疗 技术类科
医院科室直接全成本表 医院全成本
医疗全成本 医院各科室直接成本
其他相关部门职责
➢按A照d成d Y本o管ur理Ti工tle作领导 小组部署，在财务部门 （成本管理工作办公室 T）he的m指eG导a下lle，ry 按is 照a 相关 D规es定ig和n D要ig求ita定l C期o完nt成en本t & C科on室te和nt本s m部a门ll d成e本ve核lop算ed by Guild Design Inc. 相关信息和资料的记录 、统计、核对与报送等 工作。 ➢执行成本管理工作领导 小组的决定，落实成本 管理相关规定，实施成 本控制
临床服务类 科室1
临床服务类 科室2 …
科备室注合全:计间成接本费用=分摊管理费用＋分摊医辅成本＋分摊医技成本
二、成本管理核算介绍——成本核算范围
医疗全成本＝临床服务类科室全成本(医疗成本)＋将财政项目补助支出所形成的固定资产折旧、无形 资产摊销
医疗全成本表
医疗全成本
临床服务类科室全成本
成本项目 科室名称
支出所形 成的
合 计 (11) = (8)+
总计 (14)=( 11)+(1 2)+(13
)
科室名 称
直间全直 间 全直间全直间全直间全直间全直间全直间全 接接成接 接 成接接成接接成接接成接接成接接成接接成 成成本成 成 本成成本成成本成成本成成本成成本成成本
本本 本本 本本 本本 本本 本本 本本 本本
一、成本管理概述——成本管理的组织机构
组长： 院长
副组长： 总会计师
财务
信息 人事 后勤 设备物资 统计 医务 护理
负责人 负责人 负责人 负责人 负责人 负责人 负责人 负责人
……
在财务部门设置专门成本管理办公室（科），作为成本管理工作领导小组的日常办 事机构，其它相关部门设立兼职成本核算员
一、成本管理概述——成本管理组织机构的主要职责
➢其他日常公用支出：能明确科室消耗的按核算科室的实 际消耗量直接计入费用
二、成本管理核算介绍——科室成本归集
项目
合计 一、临床服务类 科室
某内科 某内科门诊 某内科病区
某医院2012年X月份各科室直计成本明细表
小计
53,036,5 76
12,616,6 93
2,995,23 2
335,290
2,659,94 1
成本核算机构
➢依A据d制d Y度o要ur求Ti，tle制定医 院内部成本管理实施细 则、岗位职责及相关工 T作he制m度eG等allery is a D➢e归sig集n 成Di本git数al据Co，n进ten行t &成 C本on核te算nt，s m按a照ll d有e关ve规lop定ed b定y G期u编ild制D、es报ig送n I成nc本. 报 表 ➢开展成本分析，提出成 本控制建议，为医院决 策、管理提供支持和参 考 ➢组织落实医院成本管理 工作领导小组的决定， 监督实施成本控制措施 ➢参与成本考核制度的制 定，并组织实施； ➢开展院内成本管理业务 培训和工作指导； ➢建立健全成本管理档案
财政项目补 助支出所形
成的
科教项目支 出所形成的
卫 折 旧
无 形 资 产 摊 销
提取 医疗 风险 基金
其 他 费 用
固定 资产 折旧
无 形 资 产 摊 销
固定 资产 折旧
无形 资产 摊销
⑵⑶⑷⑸ ⑹ ⑺ ⑻ ⑼ ⑾⑿
二、成本管理核算介绍——成本核算对象
医疗服务项目 成本核算
科室编码
科室名称 一、临床服务类科室
某内科 某内科门诊 某内科病区
某外科 某外科门诊 某外科病区 ……
二、医疗技术类科室 放射科 超声科 检验科 血库 ……
三、医疗辅助类科室 消毒供应室 洗衣班 病案室 ……
二、成本管理核算介绍——科室成本归集
（一）科室直接成本的归集—直接计入
人员经费
按核算科室对全院人员进行定位，将员工发生的各项工资 福利性支出直接计入该核算科室的成本
人员经 费
(1)