华为跨国公司战略分析专题培训课件
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华为公司战略分析ppt课件
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为PEST战略发展分析报告(PPT 36张)
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收 入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域 进行持续不断的研究和跟踪。华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和 新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
华为持之以恒对标准和专利进行投入，为行业积极做出贡献。 截至2009年12月底，华为加入123个标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、 OMA和IEEE等，并在这些标准组织中担任148个职位。 华为积极参与国际标准制定，截至 2011年，华为向标准组织共提交文稿18,000多篇。 87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专利中， 华为占7%，居全球第五。 2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请 数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。 前三名的企业分别是松下、飞利浦和 西门子。 2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。 共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国 专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担 任了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作 组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。 据世界知识产权组织（WIPO）报道，2008年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合 作条约)的国际专利申请数中国公司首次占据榜首：华为2010年共递交了1737件申请，从 上一年的第四位跃升为全球递交申请最多的公司。 华为入选世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打破了世界纪录 协会多项世界之最。 2010年华为首次杀入《财富》世界500强企业榜单，在IT企业中列第29 位(全球第397 位)，华为也是财富500强IT企业中唯一一家没有上市的公司。
华为持之以恒对标准和专利进行投入，为行业积极做出贡献。 截至2009年12月底，华为加入123个标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、 OMA和IEEE等，并在这些标准组织中担任148个职位。 华为积极参与国际标准制定，截至 2011年，华为向标准组织共提交文稿18,000多篇。 87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专利中， 华为占7%，居全球第五。 2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请 数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。 前三名的企业分别是松下、飞利浦和 西门子。 2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。 共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国 专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担 任了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作 组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。 据世界知识产权组织（WIPO）报道，2008年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合 作条约)的国际专利申请数中国公司首次占据榜首：华为2010年共递交了1737件申请，从 上一年的第四位跃升为全球递交申请最多的公司。 华为入选世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打破了世界纪录 协会多项世界之最。 2010年华为首次杀入《财富》世界500强企业榜单，在IT企业中列第29 位(全球第397 位)，华为也是财富500强IT企业中唯一一家没有上市的公司。
华为国际化战略分析 共21页PPT资料
五、华为在欧洲的战略
2019年开始，以德国为起点进入西欧市场，与当地 著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国 等发达地区和国家。
2019年前，公司的销售额没有大的突破， 2019年起华为终于迎来了收获期，其在欧洲的业务 开始飞速成长，截至今年公司在欧洲的销售额已达到40 亿美元。 如今，华为已在英国、波兰、德国、法国、荷兰、 意大利、西班牙、瑞典等20多个欧洲国家设立了子公司， 其研发、服务、培训以及生产和销售业务遍布整个欧洲。
2019年，华为与长江实业（香港）旗下的和记电信合作，提供以 窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。
2019年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与 国际接轨的基于IT的管理体系。
2000年之后，华为开始在泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市 场，以及中东、非洲等区域市场和其他地区全面拓展。
国外竞争者 美国思科公司—美国思科公司是全球最大的数据通信
设备供应商，主要优势包括：产品价格较高， 产品线比较狭 窄，主要产品都集中在数据通讯领域。
美国朗讯公司——美国朗讯公司是全球领先的光网络 等电信设备供应商，主要优势包括：强大的产品创新能力，拥 有贝尔实验室等著名的研究机构；主要劣势包括：缺乏一贯、 连续的战略决策，业务比较分散。
华为在欧洲的战略分析
公司层战略 竞争层战略
职能层战略
华为在欧洲的战略
公司层战略 公司愿景----- “华为的追求是在电子信息领 域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。为了使 华为成为世界的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业，无依赖的市场压力传递，使内部 机制永远处于激活状态。” 标杆管理------瞄准业界最佳，现在业界最佳 的是西门子、阿尔卡特、贝尔实验室等，华为 制定的产品和管理规划都得向他们靠拢，而且 要跟随他们并超越他们。
华为战略分析ppt课件
华为教父
任正
1944年生于贵州省安顺地区镇宁县，七兄妹之长。 1968年重庆建筑工程学院肄业，之后入伍成龙一名工程兵。 1978年，以1军队科技代表的身份出席了全国科学大会。 1987年以两万余元注册资金创办华为公司，时年43岁。 1988年华为正式营业，主营电信设备。 2000年《福布斯》中国50富豪第三名。 2003年，“中国IT十大上升人物” 2011年以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中 国第92名。 2005年和2013年两次登上美国《时代》杂志全球一百位最具影响力 人物。
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
1.华为没有成功，只是在成 长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是 活下去。
狼的精神
狼的精神。 团结—无所畏
惧 狼群的力量令
人闻风丧胆，即 使你是森林之王， 也无法让我畏惧。 团结·血性·通 力合作去战胜一 切挑战。
WO战略
SW战略
1.将人员向有潜力的市场调配。
1.加大研发。
2.培养客户和市场，努力培养优秀的 2.加强文化建设。
销售管理人员。
3.采用有效的方式培养海外销售渠道。
4.充分利用全球市场的发展势头，利
用自己先进的技术走出去。
威胁-T 1.国外同类产品价格下降，竞争力加 强，不利于海外市场的开拓。
2.缺少海外资金支持。 3.邮电部和电子部扶持对手。
2.华为今年在走海外路径是遇到阻碍，时至今日，华为仍然有无法 打开局面的市场，但是，其全球化布局已经成形，为今后的发展打下了 很好的基础。
3.华为将从与中国移动签下的智能网这一成功案例拷贝到与泰国移 动运营商AIS的合作当中去。时经两年努力而赢得进入英国通讯招标程 序的机会，得到认可而进入英国市场。
华为跨国化经营战略与管理-文档资料
时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。一个发展中 国家越是经营高端品牌，国际影响力就越低，所以华 为的名字在国外仍然比较陌生。因此，只有十几年历 史的华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍 然很大。 解决方案：
实行海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的 资金；另一方面，可以帮助华为在国际市场上提高自 己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个 好的选择，因为公司名字出现在海外资本市场上，是 一个最好的广告。
15
2、如何进入国际巨头的传统优势地带—欧美市场
窘境：
2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美 、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为 在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没 有太大突破。
解决方案：
华为的采取渐进式国际化。渐进式——以打开国际 市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际 化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成 占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础 上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何 逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的 开展跨国经营，把我时机，步步为营。
LOGO
LOGO
目录
一、华为简介 二、跨国化发展历程概述 三、国际化战略 四、国际化的窘境及解决方案 五、最终的跨国化发展成果 六、跨国化对公司整体发展的意义
3
一、华为简介
❖华为技术有限公司是一家生产销售通信 设备的民营通信科技公司，总部位于广 东省深圳市。华为的产品主要涉及通信 网络中的交换网络、传输网络，无线及 有线固定接入网络和数据通信网络及无 线终端产品。为世界各地通信运营商及 专业网络拥有者提供硬件设备软件服务 和解决方案。
4、走国际化道路有利于华为塑造更加完善的企业文化 ，同时打响自己的品牌，提高品牌忠诚度。
实行海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的 资金；另一方面，可以帮助华为在国际市场上提高自 己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个 好的选择，因为公司名字出现在海外资本市场上，是 一个最好的广告。
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2、如何进入国际巨头的传统优势地带—欧美市场
窘境：
2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美 、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为 在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没 有太大突破。
解决方案：
华为的采取渐进式国际化。渐进式——以打开国际 市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际 化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成 占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础 上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何 逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的 开展跨国经营，把我时机，步步为营。
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目录
一、华为简介 二、跨国化发展历程概述 三、国际化战略 四、国际化的窘境及解决方案 五、最终的跨国化发展成果 六、跨国化对公司整体发展的意义
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一、华为简介
❖华为技术有限公司是一家生产销售通信 设备的民营通信科技公司，总部位于广 东省深圳市。华为的产品主要涉及通信 网络中的交换网络、传输网络，无线及 有线固定接入网络和数据通信网络及无 线终端产品。为世界各地通信运营商及 专业网络拥有者提供硬件设备软件服务 和解决方案。
4、走国际化道路有利于华为塑造更加完善的企业文化 ，同时打响自己的品牌，提高品牌忠诚度。
华为公司战略分析PPT课件
无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与 企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
第19页/共31页
股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
第6页/共31页
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
第19页/共31页
股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
第6页/共31页
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
华为PEST战略发展分析报告(PPT 36张)
作为企业：
企业应当响应国家的号召，更应该维持可持续发展，发展绿色 设计，节约型设计。同时不可盲目提高对国外市场的投入，更应该 开发国内市场，根据我国的经济转型和世界经济的变化，国内的市 场将越来越大，国内可以开发的市场越来越多。
3
Social
社会文化因素
1、人口的变化—相当长一段时间内人口还会持续增长，世界人口逐渐进入 老龄化 2、对售后服务的要求—消费者对售后服务的要求越来越高 3、生活方式趋向于个性化、休闲化 4、消费信息产品的价值观趋向于成熟，消费群体持续扩大 5、收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间 6、教育—国内教育事业快速发展，文盲比例逐年下降
华为产品
云：主要为软件产品
管：主要为网络连接 产品
端：即终端产品，手机、电 脑等都为终端产品。
PEST分析法 Political Economic
Social
Technological
1
Political
政治法律环境
1、国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险 2、社会主义市场经济道德建设不断完善 3、中国与其他国家的外交关系密切 4、电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少 5、国内的专利法比较稳定 6、十二五规划中下一代互联网建设、政府信息化的大力投入、农村教育 投入的增加以及全面的医疗信息化升级，将成为网络市场需求的主要推 动力。 7、税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消 8、中国加入WTO后进出口的限制越来越少
消极影响
第一，将对我国出口企业特别是劳动密集型企业造成冲击。 第二，不利于我国引进境外直接投资。 第三，加大国内就业压力。 第四，影响金融市场的稳定。 第五，巨额外汇储备将面临缩水的威胁。
现在中国正在经济转型的过程中，从以前的粗放型经济，依靠 消耗资源和扩大生产规模发展经济，社会发展后劲不足，正在向集 约型经济、可持续发展社会发展，关键在于创新技术与管理。
华为战略分析 PPT课件
（6）战略选择及实施
（7）思考及总结
2020/3/31
2
2020/3/31
任正非及华为简介
华为有限公司是一家总部位 于中国广东深圳市的生产销售电 气设备的员工持股的民营科技公 司，于1988年成立于中国深圳。 华为的主要业务范围是交换，传 输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提 供网络设备，服务和解决方案。 华为产品和解决方案涵盖移动， 核心网络，网络，电信增值业务 和终端等领域。
3.华为将从与中国移动签下的智能网这一成功案例拷贝到与泰国移动 运营商AIS的合作当中去。时经两年努力而赢得进入英国通讯招标程序的 机会，得到认可而进入英国市场。
T-技术环境
1.随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每 个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。
2.互动视频成为信息的主导表现形式。 3.手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将 从以网络为中心全面转变为以用户为中心，使用户个性化得以充分展现。 4.云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑 线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。
2020/3/31
6
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
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1.华为没有成功，只是在成长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是活 下去。
2020/3/31
华为企业战略
第一组成员： 范桃李 郭静敏 戴梦珂 李晓瑞 胡玉凡 李 瑶
2020/3/31
1
目录
一.企业情况分析
华为公司战略分析.ppt
企业内部网
移动
宽带上网
企业内部网
公司简介
❖ 公司标志及含义
华为新的企业标识在保持原 有标识蓬勃向上、积极进取的 基础上，更加聚焦、创新、稳 健、和谐，充分体现了华为将 继续保持积极进取的精神，通 过持续的创新，支持客户实现 网络转型并不断推出有竞争力 的业务；华为将更加国际化、 职业化、更加聚焦客户，和我 们的客户及合作伙伴一道，创 造一种和谐的商业环境以实现 自身的稳健成长。
经济Economic
1、不透明的股权结构将使华为在国际市 场的信用下降； 2、在海外拓宽资本渠道上，国家制定的 境外融资审批与推进政策，在国有公司与 民营公司间所获得的支持度存有差距； 3、过度分散的股权将成为华为上市后最 大的隐患 。
Company Logo
尽快按照跨国公司的要求完善公司 内部治理结构 ； 适当地回收股权，避免资本市场的 投机机构也依靠多种手段控制华为 正常股价、左右华为在资本市场的 形象。
华为价值链管理
Company Logo
❖ （三）质量控制德国和生产工艺：华为聘请FHG帮助
进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整 个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周 期，提高了生产效率和生产质量。
❖ （四）财务管理：2007年，华为启动了集成财经服务
项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一 步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于我 们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。
技术Technological 1、实施“走出去”战略，不可避免要面 对各种专利技术和知识产权的纠纷，在 海外随时都可能受到第三国市场的技术 歧视、排斥及知识产权问题的纠缠； 2、现在已拥有一大批国际水平的高级战 略性人才，但这些人才在华为的定位并 不明确，且分散使用，智能优势被弱化。
华为跨国经营战略分析
加和对当前经营活动的掌握。其对国外市场越来越有信心。也愿意投敫嗟淖试矗
保 ü 构饩 戳私馔夤谐。诰 疃谢竦猛夤谐〉氖导
椤？梢运担 驶 淌且桓龆 难昂头蠢」
獭? 路径选择 市场寻求型—征战香港 资源寻求型—开拓
非洲
区位选择战略 技术寻求型—赢得欧美市场 战略寻求型—冲击
的方式
——贸易进入的方式 华为“农村包围城市”的战略
决定了华为的渐进式国际化。 渐进式——以打开国际市场为撬点，采用间接出口 和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有
国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观
可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国
华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其 产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降
低单位产品的研发费用； 4. 进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济
性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。
华为进军国际市场路径图 路径图：拉美地区、俄罗斯→
重对国际市场的开拓，在开拓国际市场方面华为形成了一整套自己的独特战略，主
要有以下五点: （一）国际市场的开拓坚持契而不舍的精神，能够经得起屡战屡败、
屡败屡战的考验和折磨; （二）国际市场的开拓遵循市场梯度规律，也就是先由易
于进入的不发达国家和地区切入，然后逐渐进入发达国家偷厍? （三）国际市场的 开拓要讲求比较优势，华为可以说充分发挥了自己的优势，例如华为利用欧洲厂商
则。 *
经营，把握时机，步步为营。 进入国际市场的方式
Байду номын сангаас
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略 。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证，表 明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。华为进行产品与解 决方案的研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、 瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所 。 华为还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至 2011 年底，华为加入全球130个行业标准组织。华为共向这些标准组织提交 提案累计超过28,000 件，并担任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等权威组织的 董事会成员，在任180 多个职位。
• 2、研发体系分为四个大的产品线，有些以技术平台为主 ，也有的产品线是以解决方案为主。其中包括无线、核心 网、网络业务与软件，以及各个分公司。
• 3、在管理上，分公司与产品线的管理方式大致相同。华 为的研发流程体系是国际化的。其研发过程已从由研发部 门单独完成到公司间各部门的跨团队协作。
• 4、集成产品开发作为华为的研发体系的主业务，是在客 户需求导向的基础上，华为将之作为管理产品开发的一整 套方法，将客户关注度高的一些方面，如质量、可用性、 成本等作为开发的侧重点。
• 5、产品一经立项就马上将市场的需求作为主要诉求，确 保产品进入市场时立即满足客户的需求。
• 6、技术开发团队包含了来自服务部门、采购部门、财务 部门的人员，以配置最优秀的人力资源。
• 7、新产品开发完成后，马上配套使用。采购部门则着手 联系相关产品所需的供应商，提早指定采购方案和紧急情 况的应变措施。销售人员则可以指定销售规划，跟进研发 的进度。
这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场 的华为是最适合的，从国内派遣到国际市场的骨干 销售人员，通过艰苦努力，为华为进军国际开拓了 一个好的起点。华为逐渐在海外建立起分支机构， 由最初的海外业务全由国际部负责，发展到几个大 的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。
2.OEM和国际间的战略合作（合资）
七、跨国公司战略的制定
• （一）跨国公司的技术战略 • （二）跨国公司的生产战略 • （三）跨国公司的营销战略 • （四）跨国公司的价格战略
（一）（二）、华为跨国公司的技术战略VS生产战略
• 1、与国内多家大学建立了联合项目实验室，通过多种手 段吸引、技术人员的培养与 发展，支持内部技术的共享，保护知识产权。
四、华为的国际化主要有三个主要的因素：
• 一、华为所生产产品所拥有的技术和性能已经充分与国际市场产品接 轨，与一些已经在国际市场占有相当大市场份额的国际品牌相比，华 为产品具有相当大的性价比优势，可以迅速的占有中低端市场，在短 时间内使华为产品在国际间占有一席之地。
• 二、华为的技术特征使华为产品具有较大的价格优势。 • 三、国内市场已经不能充分的利于华为的发展，国内市场针对通信产
• 在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打 开发达国家市场。
3.海外投资与并购（独资）
• 1、在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源 优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技 术的自主知识产权。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班
二、华为发展历程如图所示
三、华为公司国际创业环境分析
近年来中国的通讯设备制造业取得的成绩有目共睹，以华为中 兴为首的中国企业在国际市场的占有率不容小觑，但是很大一部分 的市场还掌握在一些发达国家的行业巨头手中，在这场竞争中，中 国的通信设备制造业所依靠的不仅是价格优势，还有所掌握的先进 技术研发能力。华为在国际市场占有率的不断攀升无疑给各国通信 产业巨头造成了很大压力。在华为积极开拓国际市场的同时，国外 企业也瞄准了中国这个发展潜力巨大的市场，这些企业也不断的通 过调整战略，加快创新来开拓新市场，华为公司在保护本土市场的 同时加大国际市场占有就需要积极高效的国际化战略。
业的一些特有政策限制了华为的进一步对市场的占有，不将目标转移 到新的市场，华为将停滞不前，而在国内，高中端市场已被跨国行业 巨头所占有，积极走出去的华为不仅是为了发展，也是为了生存。
华为公司国际创业战略SWOT分析表
五、华为进入国际市场采取了循序渐进的步骤 ：
• “农村包围城市”的战略——渐进式国际化 • 第一步：进入香港。
与和记电信合作，取得了国际市场运作的经验。
• 第二步：开拓发展中国家市场。 重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。
• 第三步：全面拓展其他地区。 包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等
区域市场。
• 第四步：开拓发达国家市场。
六、华为公司国际创业战略进入模式分析
• 在华为的国际化过程中，华为因地制宜，循序渐进，并没 有盲目的海外建厂对外投资而达到国际化的目的，而是根 据不同地区的情况，采取了针对性的战略方式来进入国际 市场。
1.直销方式（出口）
• 1、直接派出销售人员与通信运营商沟通的直销方法，
• 2、“新丝绸之路”的营销渠道，积极的邀请国外客户到中国来 ，在中国进行考察，了解华为所处的发展环境，从香港、深 圳、上海、北京；促使客户消除对中国市场和产品的旧有思 想成见，
• 3、对于一些不能通过考察了解华为的客户，华为采取了产品 试用的方式
华为跨国公司战略分 析
一、华为公司概述
华为技术有限公司，于1987年成立于中国深圳，全球第一大通讯设备供 应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案 供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信 网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 ，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方 案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产 品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。
• 2、研发体系分为四个大的产品线，有些以技术平台为主 ，也有的产品线是以解决方案为主。其中包括无线、核心 网、网络业务与软件，以及各个分公司。
• 3、在管理上，分公司与产品线的管理方式大致相同。华 为的研发流程体系是国际化的。其研发过程已从由研发部 门单独完成到公司间各部门的跨团队协作。
• 4、集成产品开发作为华为的研发体系的主业务，是在客 户需求导向的基础上，华为将之作为管理产品开发的一整 套方法，将客户关注度高的一些方面，如质量、可用性、 成本等作为开发的侧重点。
• 5、产品一经立项就马上将市场的需求作为主要诉求，确 保产品进入市场时立即满足客户的需求。
• 6、技术开发团队包含了来自服务部门、采购部门、财务 部门的人员，以配置最优秀的人力资源。
• 7、新产品开发完成后，马上配套使用。采购部门则着手 联系相关产品所需的供应商，提早指定采购方案和紧急情 况的应变措施。销售人员则可以指定销售规划，跟进研发 的进度。
这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场 的华为是最适合的，从国内派遣到国际市场的骨干 销售人员，通过艰苦努力，为华为进军国际开拓了 一个好的起点。华为逐渐在海外建立起分支机构， 由最初的海外业务全由国际部负责，发展到几个大 的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。
2.OEM和国际间的战略合作（合资）
七、跨国公司战略的制定
• （一）跨国公司的技术战略 • （二）跨国公司的生产战略 • （三）跨国公司的营销战略 • （四）跨国公司的价格战略
（一）（二）、华为跨国公司的技术战略VS生产战略
• 1、与国内多家大学建立了联合项目实验室，通过多种手 段吸引、技术人员的培养与 发展，支持内部技术的共享，保护知识产权。
四、华为的国际化主要有三个主要的因素：
• 一、华为所生产产品所拥有的技术和性能已经充分与国际市场产品接 轨，与一些已经在国际市场占有相当大市场份额的国际品牌相比，华 为产品具有相当大的性价比优势，可以迅速的占有中低端市场，在短 时间内使华为产品在国际间占有一席之地。
• 二、华为的技术特征使华为产品具有较大的价格优势。 • 三、国内市场已经不能充分的利于华为的发展，国内市场针对通信产
• 在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打 开发达国家市场。
3.海外投资与并购（独资）
• 1、在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源 优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技 术的自主知识产权。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班
二、华为发展历程如图所示
三、华为公司国际创业环境分析
近年来中国的通讯设备制造业取得的成绩有目共睹，以华为中 兴为首的中国企业在国际市场的占有率不容小觑，但是很大一部分 的市场还掌握在一些发达国家的行业巨头手中，在这场竞争中，中 国的通信设备制造业所依靠的不仅是价格优势，还有所掌握的先进 技术研发能力。华为在国际市场占有率的不断攀升无疑给各国通信 产业巨头造成了很大压力。在华为积极开拓国际市场的同时，国外 企业也瞄准了中国这个发展潜力巨大的市场，这些企业也不断的通 过调整战略，加快创新来开拓新市场，华为公司在保护本土市场的 同时加大国际市场占有就需要积极高效的国际化战略。
业的一些特有政策限制了华为的进一步对市场的占有，不将目标转移 到新的市场，华为将停滞不前，而在国内，高中端市场已被跨国行业 巨头所占有，积极走出去的华为不仅是为了发展，也是为了生存。
华为公司国际创业战略SWOT分析表
五、华为进入国际市场采取了循序渐进的步骤 ：
• “农村包围城市”的战略——渐进式国际化 • 第一步：进入香港。
与和记电信合作，取得了国际市场运作的经验。
• 第二步：开拓发展中国家市场。 重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。
• 第三步：全面拓展其他地区。 包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等
区域市场。
• 第四步：开拓发达国家市场。
六、华为公司国际创业战略进入模式分析
• 在华为的国际化过程中，华为因地制宜，循序渐进，并没 有盲目的海外建厂对外投资而达到国际化的目的，而是根 据不同地区的情况，采取了针对性的战略方式来进入国际 市场。
1.直销方式（出口）
• 1、直接派出销售人员与通信运营商沟通的直销方法，
• 2、“新丝绸之路”的营销渠道，积极的邀请国外客户到中国来 ，在中国进行考察，了解华为所处的发展环境，从香港、深 圳、上海、北京；促使客户消除对中国市场和产品的旧有思 想成见，
• 3、对于一些不能通过考察了解华为的客户，华为采取了产品 试用的方式
华为跨国公司战略分 析
一、华为公司概述
华为技术有限公司，于1987年成立于中国深圳，全球第一大通讯设备供 应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案 供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信 网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 ，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方 案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产 品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。