集团公司分级管理办法

子分公司分级管理办法
第一章总则
第一条为了明确新疆**科技合作基地有限公司(“**创服集团”)发展战略及经营目标的实现，规范公司内部运营机制，提高公司整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，明晰集团公司与各级管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，对集团管理模式及级别划分制定此实施办法。

第二条本办法适用于“**创服集团”管理的控股子分公司(“子分公司”)。

“**创服集团”管理的参股子分公司可以参照执行。

第三条“**创服集团”作为子分公司主要出资人，依法对子分公司享有参与重大事项决策、资产收益等权利，有责任对子分公司实施分级管理和重大事项管理。

第四条子分公司按照规定建立高效合理的法人治理结构，根据自身经营领域和地域特点等不断完善经营决策机制和内部控制制度，自主履行正常的管理和经营职责。

第五条子分公司根据核定的级别享有相应的管理权限。

子分公司级别越高，自主管理权限越大。

第二章管理原则
第一条集团管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、财务管理中心，对子分公司实行“统分结合”、弹性授权的
管理原则，即在监管约束有效的前提下对子分公司充分授权。

第二条子分公司是集团目标管理的实施单位，并在集团目标框架及授权范围内组织开展以集团战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。

同时子分公司应当执行集团下发的各项制度规定。

第三条集团公司对子分公司的授权关系将根据公司经营规模、经济效益、发展阶段进行级别划分进行相应权限调整。

第四条集团下属全资及控股公司应当比照执行本办法，接受集团的管理
第三章分级管理
第一条根据公司规模、经营成果、管理团队和公司文化等因素将子分公司分为特级、一级、二级和三级。

第二条特级子分公司具备规模优势，经营业绩突出，管理团队具有优秀的综合素质和实际管理水平、责任意识很强，发展前景良好，在**创服集团资源板块至关重要,年度综合评估超过90分以上。

第三条一级子分公司颇具规模，经营业绩较好，管理团队综合素质和实际管理水平较高、责任意识较强，发展前景较好，市场竞争力较强，在**创服集团资源板块比较重要，年度综合评估达到75-90分。

第四条二级子分公司经营规模和经营业绩一般，管理团队综合素质和实际管理水平正在不断提升、责任意识较强，有一定的市场竞争力和发展前景，年度综合评估达到60-75分。

第五条三级子分公司规模较小，经营业绩较差甚至亏损，管理团队综合素质和实际管理水平需要大幅提升，市场竞争力较弱，发展前景黯淡，公司存在较多问题，年度综合评估60分以下。

第六条子分公司级别划分标准详见附件一。

**创服集团根据监管需要及子分公司规模变化和生产经营发展情况对级别划分标准实行动态管理。

第七条集团总经理办公室负责对子分公司进行年度综合评估，其他相关部门予以配合。

第八条每年2月28日前，集团总经理办公室负责综合评估，根据子分公司的年度审计报告等文件资料和信息提出子分公司级别核定建议方案。

第九条集团总经理办公室负责人审核子分公司级别核定建议方案无误的，应提交总经理办公会审议。

集团总经理办公室负责人审核子分公司级别核定建议方案后提出意见的。

第十条总经理办公会审议通过子分公司级别核定建议方案的，集团总经理办公室负责下发子分公司级别核定结果。

总经理办公会审议子分公司级别核定建议方案出现意见分歧的，由总经理作出最终决定。

总经理办公会审议子分公司级别核定建议方案后提出重大修改意见的，集团总经理办公室应予以完善。

第四章职权划分
第一条集团职权
1、制定集团基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营
目标、年度计划，对公司品牌、公关、资质、对外担保具备管理权和决定权；
2、对重大开发和投资项目、重大施工项目，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资；
3、确定公司基本制度及原则性，方向性的管理规定，完善管理体制；
4、按照集团公司的年度计划，分解下达给各子分公司，督促子分公司完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对子分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；
5、协调各子分公司之间的关系，为子分公司新成立阶段及生产经营活动提供必要的支持；
6、确定集团公司组织机构设置、岗位编制，审批子分公司组织架构设置及岗位编制；
7、对子分公司财务人员及部门副职及以上人员持有人力资源管理权，即人力资源任免、晋升、考核、薪酬福利；其中对子分公司财务人员具备垂直管理权，同时对全公司内部人才资源进行宏观调控，优化配置；
8、在集团财务制度原则下审批各子分公司财务具体管理制度及核算办法；
9、对各子分公司上报的各类预算拥有最终决定权，并对子分公司日常经营、开支过程中预算执行情况行使调整和监督权；
10、对各子分公司业绩持评定、奖惩权，并对子分公司额外给公
司带来的较大效益和利益的行为行使奖励权，对子分公司在正常经营活动中违反国家法律、法规或公司规章制度的行为以及给公司利益权益造成重大损失或内部出现的各种不正之风行使处罚权。

第二条全资及控股公司职权：
1、贯彻执行集团公司基本方针、发展战略、经营目标、年度计划及市场规划，按期完成集团公司下达的产值、利润、安全等各项指标；
2、严格遵守集团公司制定的各类规章制度，在遵循集团公司指导方向及原则前提下，可自行制定和完善适合内部管理的具体实施细则和办事流程；
3、根据公司组织机构及岗位编制，决定总公司授权范围内的人力资源聘用、任免、薪酬福利、绩效考核等管理权；
4、对集团下派的人员（财务人员除外）业务能力、职业道德等工作方面具备一定权重的绩效考核(建议)权；
5、在集团授权范围内或核定预算范围内对资金的支配权；
6、对集团授权范围内的固定资产具备使用、保管权并负责日常保养；
7、在集团授权范围内签署业务合同或协议；
8、对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，或对涉及公司发展战略决定的问题持建议权；
9、具体业务开展、工程项目实施、日常运作、现场管理由子分公司自行负责；
10、在正常经营项目外，子分公司对有利于提高公司效益或给公司带来利益的其他项目对外投、融资持有建议权；
11、接受集团宏观指导和考核、监督、奖罚；
12、行使集团授予的其他权利。

第四章经营管理
第一条集团公司对子分公司实行经营目标责任制，子分公司总经理为子分公司第一责任人，集团公司与子分公司总经理签订当年度经营目标责任书。

第二条集团公司统一制定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制，子分公司必须严格执行总公司下发的所有制度，在执行过程中，子分公司可对制度不完善之处向总公司提出建议，总公司经过研究后及时或定期对制度进行修订，因各子分公司实际情况不同，允许各子分公司在总公司管理制度（原则）下制定具体的实施细则，但必须报总公司审批并备案。

第三条集团公司将根据发展需要，对各子分公司的日常经营、费用开支等实行预算管理，由子分公司根据内部业务项目类别及实施情况编制预算表报总公司审批后在预算范围内组织业务实施。

预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化，各子分公司可以提出预算调整申请，经总公司审核批准后适当修改其相关预算指标。

第四条各子分公司总经理应定期向总公司汇报经营情况，并提交书面报告；子分公司部门负责人及以上人员定期向总公司对应归口部
门负责人提交书面报告。

第五章人力资源管理
第一条集团公司实行在公司总经办领导下的总经理负责制和副总经理分管制，接受监督。

子分公司实行集团领导下的总经理负责、副总经理协管制，并接受总公司的监督。

第二条集团公司总经理办公会是在公司日常经营管理的最高决策机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。

第三条子分公司组织机构、岗位设置及人员编制经集团审批决定后，按照流程组织实施。

子分公司不设财务部，由集团直接委派财务人员在子分公司成立独立的会计机构，并在集团财务管理中心领导下，根据国家法律、法规及公司各项规章制度，负责子分公司日常报账、工资发放、税务、银行等事务关系处理，加强成本控制管理，协助集团公司财务管理中心进行成本核算，对集团公司负责。

子分公司会计机构的财务人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核、薪酬福利由集团公司直接负责，并定期向集团公司财务管理中心汇报工作。

第四条子分公司总经理由集团公司总经理提名报总经办审批，审批同意后，上报国资委由国资委任命，集团公司总经理办公司制发聘任文件，明确聘期和授权范围。

部门副职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核(不低于20%的考核权重)、薪酬福利发放统一由集团公司决定。

子分公司其他岗位人员按照集团公司批准的编制自行招聘、管理，招聘程序需符合集团公司人力资源招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员，子分公司应按照流程上报集团公司批准后方
可实施。

第五条子分公司执行集团公司统一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相关绩效考评办法以及其他人力资源管理制度，并在制度授权范围内制定具体实施细则。

第六章财务管理
第一条各子公司适用集团公司制定的各项财务管理制度，为保证子分公司财务各项工作规范有序开展，在不违背集团公司财务制度前提下，子分公司可根据自身运行情况制定具体的实施细则，但需报集团公司审批并备案。

第二条各子分公司会计机构接受集团公司财务管理中心的业务指导和监督，并按照要求及时报送相关财务类报表和资料，集团公司有权定期或不定期对子分公司实施内部审计。

内部审计结果作为对子分公司经营目标考核的重要依据之一。

第三条为了更大限度提高集团公司资金利用效益，各子分公司所有收入的资金统一汇入集团公司指定账户，由总公司直接管理、规划、调配。

各子分公司在核定预算范围可自主安排使用资金，预算范围外资金使用需报总公司审批，其他情况无集团公司授权的，子分公司不得挪用资金。

第四条子分公司在进行正常经营项目实施外，对有利于提高公司效益或给公司带来较大收益的其他项目涉及需要对外融资、投资或自身经营项目开发投资或重大固定资产投资的，应事先完成投资可行性分析论证后，向集团公司提出建议，由集团公司按照公司章程履行决
策程序后，才能组织实施。

第五条对获得公司批准的投资项目，子分公司应定期向集团公司汇报一次项目进展及效益情况。

当然对于单个较大项目（规定金额范围），集团公司有权在各子分公司之间进行资金的筹措、调拨和统一规划，也有权直接控制利润考核与收益分配等。

第六条集团公司财务管理中心负责拟定公司资产管理方案，集团公司审批后，子分公司统一适用资产管理制度。

第七章资产管理
第一条集团公司固定资产实行统一管理、分级负责的管理体制，即由集团公司在投资管理权限内对固定资产采购、调拨、调配、处置行使决定权、管理权，但应合理配置、有效使用固定资产，充分发挥固定资产使用效率，对闲置、低效或无效的固定资产，应按照保证安全、提高效益的原则及时进行处置。

固定资产交由子分公司使用过程中，子分公司应定期维护和保养固定资产，其使用过程中发生的后续支出应当纳入内部预算（后续支出范围包括固定资产维护、修理、改良或更新改造发生的支出）
第八章信息管理
第一条子分公司各职能部门应按集团公司要求建立业务信息档案并按时提交相关信息报表，子分公司总经理为其信息管理的第一责任人。

第二条子分公司在提供信息时必须履行以下义务：
1、所提供信息的内容必须真实、及时、准确、完整；
2、子分公司全体员工及有关涉及内幕信息的人员不得擅自泄露重要信息。

第三条各子分公司发生重大事项时，应当及时向总公司汇报。

第九章综合事务管理
第一条集团公司负责为各子分公司有效开展工作在综合事务管理方面提供业务指导和支持，包括行政事务方面（如：制度制定及推行、企业文化规划、对外宣传、涉外事务等)，行政后勤方面（如：证件办理、资质新增/升级、招投标、市场准入、信息档案、车辆等）及人事方面（如：人才储备、人员培训、员工活动、福利等)。

第十章考核奖罚
第一条集团公司对子分公司实行经营目标责任制考核办法。

以经营年度作为目标责任期，经营目标考核责任人为子分公司的总经理及副总经理，集团公司年底根据完成情况由子分公司兑现奖罚。

第二条各子分公司必须根据自身情况，在不违背集团公司绩效管理原则下自行制定适合内部员工的考核和奖惩实施方案，并报集团公司总经理办公室审核、审查。

第三条子分公司总经理或副总经理不能履行其相应的责任和义务，给集团公司或子分公司经营活动和经济利益造成不良影响或重大损失的，公司有权要求子分公司给当事人相应的处罚（绩效考核外)，同时当事人应当承担赔偿责任和法律责任。

第四条集团公司定期或不定期对子分公司日常运行进行全面跟踪、审计、监督和考核，以便于总公司对各子分公司的经营状况及经
营者的工作业绩做出全面评估，并及时了解子分公司的重大事项。

第十一章附则
第一条本办法由集团总经理办公室负责制定和解释，修改与终止事宜。

第二条本办法实施过程中如有未尽事宜，参照其他相关规定执行。

第三条本办法自下发之日起施行。

附件:
1. 子分公司级别划分标准
2. 子分公司分级管理权限表
子分公司级别划分标准
2017年6月30日，《国民经济行业分类》（GB/T 4754—2017）正式颁布。

8月29日，国家统计局印发《关于执行新国民经济行业分类国家标准的通知》（国统字〔2017〕142号）。