国际市场营销-9

直接联系


联络员角色
建立团队 设计矩阵结构
管理网络 组织文化
本章小结
国际市场营销战略规划及其组织是决定企业国际市场营销的 长期性、整体性、方向性的重要工作。本章在回顾市场营销战略规 划基本内容的基础上，介绍国际市场营销战略规划的制定程序及其 重点；探讨全球营销战略的标准化与适应性问题及其四种全球战略 的选择；细致的概述出口进入模式、契约进入模式、投资进入模式 和国际战略联盟四种国际市场进入模式及其特点；理论阐释了国际 市场营销各种组织形式及其特点；从两个维度重点阐述了国际市场 营销的组织管理——纵向的集权与分权、横向的正式协调机制与非 正式协调机制。



独资经营
可使企业完全控制整个管理和销售，独立支配所得利润，技术秘 密和商业秘密也不易丢失 要求的资金投入很大，而且市场规模的扩大容易受限，还可能面 临较大的政治风险和经济风险

国际战略联盟的特点

规模巨大的垄断企业相互兼并
主要集中在高技术产业和以金融服务为主的第三产业 企业合并多通过股票市场进行 国际战略联盟的关系是平等互惠，优势互补，共担责任 及共担风险
第一阶段 初步分析和筛选，使企业 目标与东道国需要一致
第二阶段 使营销策略组合适应 目标市场
第三阶段 制定营销计划
第四阶段 实施与控制
不可控环境因素、企业特征 和筛选标准
适应组合要求
营销计划的制定
实施、评估和控制
三、国际市场营销战略规划过程
第一阶段： 初步分析和筛选，使企 业目标与东道国需要相一致
全球模式
标 准 化 压 力
将全球视为单一的市场， 公司总部统一经营
跨国模式
专业化工厂符合本地反应的 要求，通过复杂的协调机制 进行全球一体化
国际模式
利用现有能力向国际市场拓展
多国模式
设在多个国家的子公司作为 独立的业务单位来运营
低
适应性压力
高
三、国际市场营销战略规划过程
在每一阶段及其市场调研、绩效评估中获得信息


合同制造模式
可输出技术或商标等无形资产，还可输出劳务和管理等生产要素及部分资本 往往涉及零部件及生产设备的进出口，可能受到贸易壁垒影响


管理合同模式
企业可利用管理技巧，不发生现金流出而获取收入，还可通过管理活动与目标市场 的企业和政府接触，为以后的营销活动提供机会 具有阶段性，一旦合同约定完成，若无新管理合同，企业必须离开东道国
建立营销战略目标时要注意：

目标体系的层次化
目标之间的一致性 目标的定量化
3.制定供选择的营销战略
目标市场营销战略

集中化市场营销策略 差异化市场营销策略


无差异化市场营销策略
3.制定供选择的营销战略 一般性竞争战略
战略基础 成本 差别 差异化
市 场 范 围
全 部
成本领先
局 部
目标集聚或市场“聚焦”
市场开发部
区域销售部1
区域销售部2
国外子公司的组织结构图
总裁
生产
研发
营销
财务
计划
人事
子公司A
子公司B
子公司C
国际事业部的组织结构图
总裁
国际事业部副总裁
国内副总裁
计划和财务、人事
生产等职能
国外子公司A
国外子公司B
国外子公司N
全球产品型组织结构图
总裁
产品部1 经理
产品部2 经理
产品部n 经理
国内经理或 销售和产品部门

优势


2、分权


概念 是指决策指挥权分布在组织层级系统的较低管理层次，组 织高层将一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的 负责人，使其可以充分行使这些权利，支配组织的某些资 源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题 优势 通过将一些日常事宜下放给下层管理者，使得高层管理者 能把时间集中在处理关键问题上 能激励人的工作积极性 决策不必层层上报，分权具有更大灵活性，能对环境变化 做出更快反应 能使企业做出更符合实际情况的决策 能加强控制，通过在一个组织内部建立相对自治、自我控 制的子单位，可使子单位管理者对其所在单位的业绩负责
总裁
研究开发
营销
财务
生产
人事
子公 司A 营销
子公 司B 营销
子公 司A 生产
子公 司B 生产
全球混合型组织结构图
总裁
地区经理 （欧洲）
产品经理1 （除欧洲）
产品经理2 （除欧洲）
子公 司经 理1
子公 司经 理2
子公 司经 理n
子公 司经 理1
子公 司经 理2
子公 司经 理n
子公 司经 理1
子公 司经 理2

出口业务由企业自行处理，业务量小且分散，难以实现规 模经济
契约进入模式的特点


许可证模式
享有低成本，最大好处是能绕过进口壁垒 不利于对目标国市场营销规划与方案的控制，可能将被许可方培养成强劲的竞争对 手


特许经营模式
特许方不需投入太多资源就能快速进入国外市场，且对被特许方的经营拥有一定控 制权 不利于特许方在不同市场上保持一致的品质形象

组织关系是水平的而不是垂直的，企业间进行技术共享
、资源合作和经营规范
第三节 国际市场营销战略的组织
内容提要:

一、组织形式 二、组织管理
一、组织形式
• 随着企业融入国际市场程度的加深，企业的组织形式 也呈现阶段性的演进
出口部：属于企业国际化的最初阶段



国外子公司：是企业组织体系发展过程中的过渡阶段
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开篇案例讨论


⒈江民软件为什么要进军日本市场？
⒉江民软件第一次进入日本市场，为什么会以失败 而退出？ ⒊江民软件第二次进军日本市场，为什么会获得成 功？ ⒋试分析江民软件两次开拓日本市场的做法，是否 还有其他选择？


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(a)
第二阶段：使营销策略组合适应目标 市场
第三阶段： 制定营销计划
(b)
第四阶段：实施与控制
(c)
第二阶段寻求回答三个主 要问题： 是否存在允许在不同国家 采用同样的市场营销组合 策略的可识别的细分市场? 需要对营销组合要素做哪 些调整才能适应目标市场 的文化和环境? 考虑到市场营销组合调整 所需的费用，判断进入某 一市场是否仍有利可图?
一、国际市场进入模式的类型

出口进入模式


契约进入模式

间接出口

许可证模式 特许经营模式 合同制造模式 管理合同模式
企业通过本国中间商（
即专业性的外贸公司）
来从事产品的出口

直接出口

企业不使用本国中间商
，而使用目标国家的中 间商来从事产品的出口

工程承包模式
一、国际市场进入模式的类型
子公 司经 理n
全球矩阵型组织结构图
总部 区域1
区域2
区域3
产品分部A 产品分部B 产品分部C
二、组织管理
• • •
组织管理主要考虑两方面问题 一是从纵向角度考虑进行集权管理还是分权管理； 二是从横向角度考虑进行组织协调
集权和分权

集权

分权
集权与分权抉择

1、集权

概念

是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次的集中，下级 部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切 行动必须服从上级指挥 有助于协调 能保证决策与组织目标相一致 把权力集中于某人或某个高级管理层，有利于高层管理者 在必要时采取措施作出重大的组织变革 当组织中各子单位进行类似的活动时，集权能避免这些活 动的重复进行
国外子公司1 经理
国外子公司2 经理
国外子公司n 经理
全球区域型组织结构图
总裁
地区经理1 （北美）
地区经理2 （拉美）
地区经理n （欧洲）
子公 司经 理1
子公 司经 理2
子公 司经 理n
子公 司经 理1
子公 司经 理2
子公 司经 理n
子公 司经 理1
子公 司经 理2
子公 司经 理n
全球职能型组织结构图
国际事业部：把所有国际业务都集中在一个机构中进行管理 全球性组织结构：把世界市场看成一个统一的整体，从全球角 度来协调整个企业的生产和销售，统一安排资金流向和利润分 配

全球产品型、全球区域型、全球智能型、全球混合型、全球矩 阵型
出口部的组织结构图
总裁
A
市场部 B
生产部
研发部
客户关系部
出口部
国际市场情报部
4.选择特定的实施战略
依据可供选择的营销战略，从中选择适合 企业发展的最适合的竞争战略、目标市场营销 战略，并形成营销策略组合，再制定具体计划 ，保证和支持营销战略的贯彻落实。
二、全球营销战略选择： 标准化还是适应性
标准化

适应性

是将世界看成一个统一的 大市场，为了企业的整体
目标，集中组织资源，开
发国内与国际营销机会的 过程

包括营销过程和营销策略
组合的标准化

又称本土化战略，是 考虑不同地区、不同 种族、不同文化的顾 客个性化和多样化需 求，强调通过产品的 差异和营销的针对性 满足全球不同顾客的 需要 其理论基础是细分和 定位理论、摩擦理论
全球战略的选择
以标准化和适应性带来的压力为指标进行划分， 有四种可供选择的全球战略：
3.制定供选择的营销战略
4.选择特定的实施战略
1.分析营销战略环境

明确利用机会所需要的能力及其构成

分析营销方面能力的现状 进行战略评价和制定措施

1.分析营销战略环境
现有能力的绩效 低 高
所 需 努 力 的 重 要 性
高
A 倾注全力 C 不甚重要
B 保持高绩效 D 防止矫枉过正
低
2.建立营销战略目标
第二节 国际市场的进入模式
内容提要:

一、国际市场进入模式的类型 二、各种进入模式的特点
一、国际市场进入模式的类型
• 国际市场进入模式是指企业在开发和拓展一个外国市场 的营销机会时所采用的合法和有效的经营方式。
• 国际市场进入模式主要分为：

出口进入模式 契约进入模式


投资进入模式
国际战略联盟

投资进入模式


国际战略联盟

合资经营

是指两个或两个以上企业 为了相互需要，分担风险
是指与目标国家的企业 联合投资，共同经营、 共同分享股权及管理权 ，共担风险
并为实现共同目的而建立
的一种合作关系。


独资经营

水平战略联盟
是指企业直接到目标国 家独立投资建厂，进行 经营活动


垂直战略联盟
混合联盟或跨行业联 合大企业协议
二、各种进入模式的特点

出口进入模式 契约进入模式


Baidu Nhomakorabea
投资进入模式
国际战略联盟
出口进入模式的特点


优点
政治风险较小，是企业进入国际市场的初级方式 能形成规模经济效应 可起到投石问路的作用，了解外国市场 较为灵活 能为未来的直接投资奠定一定基础


缺点
与间接出口企业相比，进退国际市场的灵活性较差，承担 风险较高，投入资源较高
⒎明确组织正式协调机制与非正式协调机制
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开篇案例：
江民杀毒软件两次进军日本市场
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第一节 国际市场营销战略规划
内容提要:

一、市场营销战略规划
二、全球营销战略选择：标准化还是适应性
三、国际市场营销战略规划过程
一、市场营销战略规划过程
1.分析营销战略环境
2.建立营销战略目标
国际市场营销
第九章国际市场营销战略规划与组织
本章学习要求

⒈熟悉市场营销战略规划基本内容 ⒉辨识全球营销战略的标准化与适应性的基础，学 会运用四种全球战略 ⒊掌握国际市场营销战略规划的制定及其重点 ⒋认知各种国际市场的进入模式及其特点 ⒌理解国际市场营销的各种组织形式及其特点


⒍辨识集权管理与分权管理的特点，思考集权与分 权的权衡
3、集权与分权抉择

集权与分权的选择不是绝对的，主要取决于决策类型 和公司战略

一般而言，有关公司的整个战略、重要的财务支出、 财务目标等决策权通常集中于公司总部；经营决策权
如生产、营销、研发和人力资源管理等，则取决于公
司的基本战略，可能集中，也可能下放
组织协调

正式协调机制


非正式协调机制



工程承包模式
最具吸引力之处在与其所签订的合同往往是大型的长期项目，利润颇丰 其长期性增加了项目的不确定性
投资进入模式的特点


合资经营
合资企业可利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的 参与，企业容易被东道国接受
由于股权和管理权的分散，公司经营的协调较为困难，而且公司 的技术秘密和商业秘密可能流失到对方手里，将其培养成未来的 竞争对手