华为战略解码
终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！
终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！在进入主题前，我们先简单聊聊DSTE（从战略规划到执行）体系。
DSTE对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，它也是组织的绩效管理流程。
DSTE流程框架分四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。
针对这套流程，华为在经过多年的沉淀、迭代，形成了2套方法论：在SP环节，华为采用BLM模型；到了BP环节，华为则通过BEM模型进行战略解码。
其中，BEM模型的核心，是通过对战略逐层解码，导出可衡量和管理的战略KPI，以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，来确保战略目标达成。
BEM模型，分为以下六个步骤。
01企业的战略方向，是对“未来的仗要怎么打”问题的解答，是一种基于对未来的判断。
它是一种方向性的、全局的、高层次决策的谋略，也是对产品和市场的综合选择。
企业在明确战略方向时，应该采用含义明确的短语进行描述。
比如，“高效增长”。
如今，企业增长的概念被重新定义，很多企业不再追求简单粗暴的增长，取而代之的是“有质量”增长，因此，“高效增长”也被推至史无前例的地位。
再比如，“成为第一”。
商战是一场各种认知之间的较量，只有“成为第一”，才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。
因此，许多企业的战略方向是“成为第一”，即使做不了全行业第一，也要做细分领域的第一。
企业用这类含义明确的短语进行描述，有利于组织内部所有员工达成共识，进行一致理解和便捷的沟通。
而战略运营定义，是对战略的具体化、可衡量的描述。
其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。
要求战略描述之间不重复、不遗漏。
主要的描述方法有：一，从CEO视角，对战略及其目标进行明确定义；二，以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。
可以采用BLM模型或SWOT分析等方法论来导出。
BLM模型，主要是通过“五看三定”方法生成战略目标和战略举措。
从规划到执行需有三次战略解码
从规划到执行需有三次战略解码但我们必须承认，未来总是充满了不确定性，石破惊天的洞察与创意总是可遇不可求，大部分时候我们只能追求“方向大致正确”。
相比不可预期的金点子，能够把战略有效的付诸实施，抓住大家都能看到的机会，反而是优秀企业更好的护城河。
要实现从战略规划到落地的有效链接，战略解码是第一步，也是最重要的一步。
但究竟什么是战略解码，如何开展战略解码呢，我们试着做一些分析。
一般认为，战略解码就是“通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。
”这句话比较概括，分解开来就包含以下几层含义：1、可视化：战略不能仅仅停留在决策层的大脑里，否则就不可能得到有效的落地执行。
可视化一方面是要把想法变成文字，另一方面就是要使用能够共同被理解管理语言结构化的呈现。
2、转化：宏观的战略无法被直接执行，需要从时间维度、管理层级以及管理颗粒度层层面逐层分解细化，有目标、有实现目标的路径和相应的举措与行动计划，直至每个人、每天要具体开展的工作。
3、可理解：战略管理领域存在各种各样的名词和概念，对于企业而言，需要在内部形成一套规范、明确的管理语言并共同遵守，以最大化降低沟通和学习成本。
4、可执行：任何管理活动都是有成本的，战略的落地离不开组织资源保障，企业需要依据战略意图匹配相应的组织，吸纳、培养所需人才，统筹配置人、财、物各类资源，建立与之相匹配的制度、流程和绩效激励奖惩机制，只有这样战略才能够被执行，可以被执行。
战略规划阶段，从战略意图到战略举措的生成是否属于战略解码尚有争议，但从整体性角度上讲，我们倾向于将其视为第一层的战略解码。
原因是之所以很多时候我们的战略规划落不了地，根源就出在战略规划本身之上，出在从战略目标到举措缺乏必要的逻辑分解与支撑之上。
1、战略规划三要素对于战略规划我们可能会接触到很多概念，例如使命、愿景、战略目标、战略主体、战略举措等等，甚至还有市场目标、经营目标等混杂其间。
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型
通过什么渠道让 客户知道你？ 如何联系或交付 服务给对方
我能帮助谁？ 谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
please enter the text you need here. Thank you for using our PPT template.
H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长 为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长 机会- Change the Game
2.思考达成目标的创 新路径与模式 关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场 结果
价值观 战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、 关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承 诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务
华为战略管理“五看三定”中的“五看”究竟是什么？
华为战略管理“五看三定”中的“五看”究竟是什么？战略就是要“闻”到有钱味的地⽅战略就是要“嫌贫爱富”战略就是要迅速“闻”到钱的位置2018年1⽉19-20⽇，由乔诺商学院组织的《以客户为中⼼、以⽬标为导向的战略洞察、战略规划与战略解码》精品公开课在上海洲际酒店顺利举办。
部分参与学习的主流企业：⽴邦涂料、VIVO、新希望六和、康弘药业、⼴汽研究院、歌尔股份、脉链集团、亨通光电、光迅科技、华平信息、豪客来、康恒环境、云⾕科技……前⾔华为的整个战略框架核⼼⽤两句话来形容：⼀个是以客户为中⼼，⼀个是以⽬标为导向。
华为最后构建的是⼀个以客户为中⼼的流程化的运营与管理体系。
这张胶⽚可以说是华为整个战略管理的核⼼框架图，叫“五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分：第⼀个部分叫战略洞察，通过“五看”的⽅式（看⾏业趋势、看市场客户、看竞争、看⾃⼰、看机会）最后输出战略机会点；第⼆个部分叫战略制定；第三个部分叫战略解码；最后⼀个部分是战略执⾏与评估。
今天重点分享第⼀个部分：战略洞察，它核⼼的输出就是战略机会点，通过“五看”的⽅式。
1看⾏业：价值转移趋势分析商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点。
美国80年代有⼀个纸箱的⽣意，⽑利润很低。
有⼀家做⾼端纸箱的供应商，它有两类客户：做药品的客户、做⾷品的客户。
这家企业最初的打法很简单，就是卖箱⼦，等着箱⼦坏了再卖。
但是CEO发现商业逻辑有问题：我卖箱⼦给客户，为什么天天希望客户的箱⼦要坏掉呢？后来⼀琢磨，发现⾷品公司、药品公司在这些箱⼦的集散点都有箱⼦的库存，当箱⼦寿命结束了，就赶紧换新箱⼦，以免⾷品、药品损坏。
这个CEO想，其实客户买的不是箱⼦，客户买的是装箱的服务。
想清楚了之后，他就去和客户谈判：基于你现在的⼀年⽤的箱⼦成本，乘以80%，我跟你签五年的合同。
然后这个供应商在箱⼦产品开发上做了创新，⽤了新材料，将箱⼦的成本降低20%，⽽箱⼦的寿命提⾼了100%到200%，所有箱⼦的⽑利率⼤幅度的提升。
华为战略解码
选择
功能
可用性
用户体验
服务
伙伴关系
品牌
选择获得保持增长挽留
客户管理
机会识别组合管理设计/开发发布上市
创新管理
项目管理工程管理支持及改进
研发管理
数据管理风险管理产品改进问题管理
运营管理
市场管理品牌管理合同管理合作管理
市场/行销
人力资本
信息资本
组织资本
要素读取
指标设定
KPI指标
要素读取
重要性排序
TOP重点
通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门
各产品线
支持部门 (费用中心)
以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门
人力资源部
部门责任中心定位
目的： 明确部门的主要职责类型，以便更好的评估和激励；确定部门责任中心的原则：责任中心定位主要依据部门对产出和投入资源的控制或影响程度；各类责任中心定位并无等级差别，只是责任分工不同；基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位有可能是变化的；每一责任中心内部的具体子部门责任中心定位可能与上级部门并不相同，具体与其应负职责相关。确定部门责任中心的方法：与公司及上级沟通。
讨论：客户层面包含什么
步骤小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)各组发表并评选最优结论；(10分钟)以最优结论为基础，全体讨论输出客户层面包含内容；(10分钟)
战略澄清
3、内部流程层面 描述组织对战略产生最重要影响的几个关键流程
选择获得保持增长挽留
确定衡量指标
目的 将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级。确定原则基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门职责确定；将客户层面、内部层面和学习与成长层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工作；
企业为何要做战略解码？
企业为何要做战略解码？在谈论企业为何要做战略解码之前，我们先谈谈什么是战略解码，战略解码（也叫战略分解）是指将企业的战略通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
战略解码输出包含企业总体工作目标，以及分解到企业各部门的目标及重点工作，在此基础上通过企业绩效管理系统来将各目标跟踪、落地，以下是战略解码和企业绩效管理的关系图：战略解码与企业绩效管理关系一、为何要进行战略解码？企业为何要进行战略解码？先看看一个调查数据，根据美国哈佛大学调查，在世界500强企业名单中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名单中消失，或衰败﹑或破产。
经分析，企业经营失败原因30%在战略制定，70%在战略执行。
传统的战略规划为什么不落地，原因比较多，对战略的认同及认知不够是主要原因，主要表现为：高管团队对于战略的一致性的缺乏共识，中基层管理干部对战略认识和认同不够等，战略解码的最大益处在于沟通和参与，让员工了解战略，让高层对战略达成共识、并让战略牵引绩效管理。
战略解码让战略不仅仅是总经理一个人的事情，同时也是全体员工特别是中高层管理者关注的事情，成为其可以为之努力的事情，作为每天为之贡献的价值支撑点，可以说战略解码对战略执行的成败起到至关重要的作用。
华为公司具有超强战略执行力是业界众所周知的，究其原因，一个非常重要的管理抓手就是战略解码，当然华为在战略解码过程中和企业绩效管理做了很好的衔接；每年四季度公司的战略刷新稿出来后，公司各业务线、职能线相关部门会针对战略进行研讨，理解公司战略同时将公司战略分解到相应的业务线和职能线，形成相应的领域或部门战略，再层层往下分，形成各级部门、团队、个人目标，通过绩效管理体系进行落地，跟踪、评价、奖惩等。
形成一个完整的闭环，确保了战略的落地性。
二、战略解码带来的价值有哪些？第一，前面谈到，战略解码能有效地提升战略执行力。
企业战略制定好后，如果不进行解码，是不大可能有效落地的，也就谈不上有什么战略执行力了，所以一定程度上来讲有无战略已经不是衡量一家企业能够成功的依据，无论是优秀的企业还是平庸的企业都有战略，而战略解码所驱动的战略执行力高低却是区分它们的标志。
02-廖维《华为管理模式“道”与“术”》
华为管理模式的“道”与“术”课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。
华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。
本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。
课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员课程方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程结构：课程大纲序：华为的发展历程与经营管理实践一、华为的管理实践核心要点1. 管理“无为而治”人治-发治-文治2. 开发、灰度、妥协3. “师夷长技以制夷”4. 文化-目标-机制-变革助理：一八六四九六五四一八五第一讲：华为企业文化实践解读（思想统一平台）一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化就是企业管理的思想逻辑3. 文化核心价值观的稳定与开放4. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 企业生存的商业环境是文化形成的土壤2. 草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”3. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞4. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》5. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化建设实践的经验和启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯4. 流程制度与文化协同案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例第二讲：基于BLM模型的战略到执行体系（目标统一平台）一、战略与战略制定的基本要点1. 战略与战略思维2. 战略与愿景、使命、价值观的关系3. 战略制定的常见主要方法工具二、BLM业务领先模型介绍1. BLM基本原则1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题3）战略与执行紧密整合-重在结果4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素三、战略描述（SP战略计划）1. BLM模型中战略制定要点1）市场洞察：核心五看2）战略意图：目标制定3）创新焦点：业务组合4）业务设计：商业模式2. 战略金字塔与战略描述四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)1. 什么是战略解码2. 管理者在战略解码过程中的作用3. 战略解码的核心步骤4. 组织绩效目标KPI的分解5. 个人绩效目标PBC分解五、战略执行1. 关键任务2. 正式组织3. 人才管理4. 文化与氛围六、战略到执行实践的经验和启示1. 聚焦目标、层层分解，力出一孔2. 科学方法：SP-BP-KPI-PBC3. 系统提升组织执行力：关键任务、正式组织、人才、文化与氛围第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）一、华为干部管理的核心要点1. 人才发展的核心理念1）培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程2. 干部的使命和责任1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标3）全局立场，不断改进端到端的业务流程3. 对干部的核心要求1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识二、干部的选拔与淘汰机制1. 上甘岭出将军，将军是打出来的2. 从秀才-士兵-士官-将军3. 干部选拔三优先原则4. 干部选拨的关键行为5. 干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰三、“导向冲锋”的激励机制1. 激励机制理念1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏2）要给火车头加满油、适当拉开差距3）激励服务战略，分配制向获取分享制2. 物质激励方法与工具1）全面薪酬激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用3. 非物质激励方法与工具四、干部管理主要经验和启示1. 人才密度与培养、干部选拨与淘汰2. 严格选拔-系统培训-导师制-压担子3. 思想权和文化权是干部最大管理权4. 干部选拔的最高标准是实践中检验5. 利益共同体：力出一孔，利出一孔第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1）90年代：先僵化、后优化、在固化2）2009年：让听见炮火的人来决策3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD集成产品研发流程体系3）ISC集成供应链流程体系4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1）业界领先最佳实践WORKSHOP2）变革项目管理工具3）科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利2. 承接战略，细化任务，高效有序执行3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5、关注目标，流程绩效，审计完善优化第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）一、推动华为管理变革的原动力1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心2. 商业环境变化：大需求、大机会3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端4. 企业家的精神：任正非与华为变革二、华为发展史上的典型变革事件1. 1996年市场部干部集体大辞职2. 1997年开始全球化的组织变革3. 《华为基本法》核心指导作用4. 1999年开展的主业务流程变革5. 2000年研发呆死物料反省大会三、管理变革的主要核心内容1. 文化变革1）开放、消灭优势、留下文明2）变革、稳定、发展3）乱中求治、治中求乱2. 流程变革1）降低对人的依赖，能力建立在组织上2）“铁打的营盘流水的兵”3）端到端业务统一平台3. 干部管理变革1）干部能上能下2）轮岗-能左能右3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰4. 组织变革1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”2）从“狼狈组织”到“铁三角”3）一线呼唤炮火“班长的战争”四、管理变革实践主要经验与启发1. 变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人2. 紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力3. 充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏4. 变革需要因地制宜，没有包打天下的良药5. 变革不追求完美，七个反对，不断优化完善总结与回顾。
华为战略解码的核心工具：战略地图
华为战略解码的核心工具：战略地图华为战略解码的核心工具：战略地图本文作者 | 谢宁，《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》作者【在战略解码和组织绩效管理课程中，谢宁老师常常看到大家对战略地图/平衡记分卡工具在理解和应用上存在很多困惑。
谢宁老师认为，很多企业对战略地图的使用仅仅停留在绩效指标设计和绩效考核中，对战略地图一知半解，没有深入实践应用。
其实，战略地图是战略解码的核心工具，但不是战略解码的全部。
我们需要更深入地学习理解并对照标杆实践加以使用。
】战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具，用来形成中长期关键战略举措（CSF）。
战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出的。
卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人，在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。
平衡计分卡的显著特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。
在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
于是，两位大师分别在2000年和2004年，出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
谢宁老师认为，战略地图对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。
在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。
这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。
战略地图从四个层面：财务角度﹑客户角度﹑内部角度以及学习和成长出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现，如图所示。
华为员工绩效管理体系(PBC)概要
华为PBC绩效管理体系概要关于绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，华为的绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现客户价值创造。
绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果Ø不是表扬信的多少Ø不是苦劳、加班Ø不是亮点、出彩、影响力Ø不是过程指标Ø不是能力、素质、态度Ø不是历史绩效Ø……、不是行为、不是能力Ø是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出Ø是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）Ø是表扬信本身所承载的绩效事实Ø是功劳，即贡献Ø是责任结果Ø……行为、不是能力领导力1、战略制定3、战略执行市场洞察战略意图创新焦点业务设计氛围与文化关键任务人才正式组织n业绩n机会市场结果价值观差距2、战略解码4、战略复盘迭代改进PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统。
BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。
BLM模型（Business Leadership Model），译作业务领导力模型，也叫业务领先模型。
PBC（Personal Business Commitment)，即个人绩效承诺计划，PBC系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。
其核心是围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人事业承诺”。
业务战略个人绩效承诺前提基础保障落地制定PBC（个人绩效承诺）的三大原则：Ø一切以解决问题为原则Ø一切以实际行动为出发点Ø一切以团队利益为导向PBC与KPI的区别PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺→进行绩效辅导→实施绩效评估→绩效回顾与结果应用），是以承诺为核心的绩效管理循环。
它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大的区别。
从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理
从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理都说企业转型是九死一生，但华为从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大BG划分”，自成立以来成功进行了三次大的战略转型，塑造了今天的华为。
华为战略转型为什么能成功？它的战略规划有何独到之处？是什么在支撑华为战略成功？自1987年至今，华为在过去30年里，先后历经多次重大战略转型，形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链，使其业务发展达到事半功倍的效果，实现持续盈利的发展态势。
正是基于一次次成功的战略“转身”，华为在动荡的行业浪潮之中存活下来，并不断发展壮大。
华为的三次战略转型在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。
因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。
如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。
同时，任正非强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。
事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。
但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。
并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。
这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。
在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。
但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往有两种思维的误区：第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。
第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。
王太文：华为的企业顶层设计
王太文华为大学特聘教授、高级管理顾问，曾获得集团最高管理奖“蓝血十杰”获得者华为的企业顶层设计（标准课时2天）背景当度过了由0到1的“出生阶段”后，企业决策者所面临的风险和挑战更加巨大。
此时，企业刚刚摆脱了“出生阶段”的混沌阶段，从游击队发展成了正规军，并积累了一些成功“成功经验”。
随着企业不断发展，企业必须面对新的市场、新的竞争对手，同时组织规模扩大，带来管理的难度成倍增加，战略不能贯彻，部门之间高墙林立，缺少得力的中层干部，流程拖沓冗长，缺少发展的资金。
这也是华为发展到第10年所面临的问题。
为此，华为制定了《华为基本法》，通过该法华为完善了组织，建立了制度化的管理和企业文化，使华为的发展有法可依，摆脱了混沌阶段，真正做到了从大到强。
授课对象民营企业决策者和高级管理人员课程收益本课程以企业决策者为目标，尤其是已经走出了生存阶段，正在考虑从新梳理企业的管理体系，夯实各方面基础、以图新的突破的企业。
本课程讲解以《华为基本法》为纲的顶层制度的设计，使学生能站在企业最高点，通过自上而下的统合与规划，搭建高效的组织架构、适应内外部环境变化的管理制度、即竞争又合作的企业文化，实现企业长远的发展目标。
助力学员理解华为战略规划与执行的方法；理解华为组织管理与人才培养的方法；理解华为投融资的逻辑和方法。
课程内容模块一：战略规划与执行1、为什么战略解码是华为战略落地的关键环节？2、华为战略规划思考逻辑3、战略解码动作解析4、华为在战略执行环节有何特别之处？模块二：组织流程与变革1、华为文化与核心价值观2、为什么华为留下的最大财富是管理机制和流程管理体系？3、为什么说没有变革就没有华为的今天？4、流程、组织及流程化组织5、为什么没有流程变革，企业的数字化转型就是“务虚变法”？模块三：人才和干部管理1、华为关于干部的观点：培养还是选拔？2、华为干部的管理工具3、开放的人才观4、人才的选、用、流、育、激、管模块四：投融资逻辑1、以债权融资为主，银行等金融机构间接融资为主要工具2、资本与劳动分享利益3、股权激励计划（ESOP/TUP）4、追求长期价值投资授课专家王太文老师王老师95年加入华为，曾任职华为技术有限公司广州代表处副代表、集团营销管理办主任、东南亚首席代表、集团融资部部长。
华为战略制定法则
那么，华为如何绝处逢生，找到自己的方向？笔记侠记者马畅曾经采访过华为前战略部部长、华为全球区域营销部部长兰涛，他向我们详细拆解了华为的战略方法。
战略需要形成一个闭环，才能获得成效。
只有对战略闭环的清醒认知、成熟规划和长期坚守，才是抓住机会、抓对机会的根本。
1.战略规划：找准方向，主动出击。
第一，做好市场洞察。
市场洞察，不仅为了找机会，也为了找风险。
华为每半年要进行一次风险识别和反思的大型会议。
例如美国制裁中兴的时候，华为马上警觉到，美国很快就会找上自己，于是紧急做出了许多预案，诸如在供应链、核心器件、核心物流方面的预防，所以，美国的制裁没有从根本上动摇华为。
制定战略的过程中，要保持对外部环境变化的敏感，实时进行调整。
这样，也能不断地防范风险。
第二，聚焦创新。
要根据企业的战略定位，确定创新的重点是哪种创新，如：产品领先创新，客户亲近创新，卓越经营创新，品类革新创新等。
其目的是为客户创造价值，在满足客户需求的基础上，形成企业的差异化竞争优势。
在创新时，不仅要以客户为中心，还要务实聚焦。
务实地在主航道前进，才能在挺进无人区的时候，抓住战略机会点，成为行业领先者。
第三，新业务能否建立在现有能力上？业务设计是战略思考的关键落脚点，要选择合适的客户、合适的产品或服务、合适的盈利模式。
好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力的基础上？如果不能，那么能否获得所需要的新能力，做到扬长避短？第四，找到关键环节。
进行到这一步，也就到了衔接战略制定与执行的关键环节，战略机会点的识别和战略沙盘的制定是这一环节的核心，所有措施和关键任务都是围绕战略机会点展开的。
任正非非常重视战略沙盘，他认为华为不能笼统地看待战略制高点，而是要把这些制高点分成很多个阵地，对其进行分析，拿出策划，找出短、中、长期的措施。
第五，人才跟得上。
人才，必须具备相应的技能去执行战略。
再好的战略，再牛的方法，还是需要人去操作，人是最重要的。
华为员工绩效考核与激励理论体系和实践流程(附华为PBC模板)
华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。
华为战略落地的抓手——战略解码
华为战略落地的抓手——战略解码本文为【向华为学科学管理】线上系列课第3节。
系列课共7节，由4位华为资深管理者在乔诺之声直播间分享，帮助我们读懂华为背后的管理体系。
本次分享嘉宾：汪瀛乔诺商学院战略管理体系构建专家、原华为战略与Marketing规划部无线市场总监摘要：“应该说中国现在的企业高管们，对行业、对业务的理解都是非常深刻的，发现战略机会点已经没有那么困难，难的是战略机会点最后怎么落地成销售额和利润。
”文章4280字，阅读需要10分钟华为战略落地的抓手，我们叫战略解码。
回头看一下，从2002年小灵通事件之后，华为在后面大概14年的发展，几乎没有任何战略失误。
基本上大的战略机会点都抓住了，比如无线的3G、4G，固网的宽带FTTx；甚至比较小的战略机会点比如光伏逆变器，做了3年就做到了60%的市场份额；更不要说最近非常火的华为手机，就是华为终端业务；还有未来很有可能也能够战略落地的海思芯片，海思是有可能成为下一个千亿级别的公司的。
华为战略落地的能力如此强，我觉得有两个核心原因：一个方面是管理体系起了非常重大的作用；另一个方面就是企业文化，文化导致华为的执行力特别强。
我今天主要讲管理体系怎么增强了华为的执行力。
这个五看三定模型用两句话来形容叫“以客户为中心，以目标为导向”。
前面的战略洞察和战略制定都要以客户为中心，这样才能够保证我们的方向是正确的，保障我们做正确的事。
而以目标为导向就是讲如何把事情做正确，这个核心的纵轴就是目标，要把目标确定好。
在华为目标制定是非常明确的，目标要分解到产线（产品）、销线（行业或客户），也一定要分解到各个部门。
这个过程就是战略解码的过程。
也就是说把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织，让各个组织得以实现。
1.年度业务计划战略解码有一个输出叫“年度业务计划”，包括三个部分：第一点，体系的目标、策略和行动计划。
核心的产线、销线、人力资源、财经等各个体系的目标，它们是很清晰的，分解到足够可管理的组织单元；然后要有相对应的策略；然后是最主要的行动计划。
许浩明：向学华为学习战略管理、战略解码与战略执行
向学华为学习战略管理、战略解码与战略执行课程背景：“没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。
”任正非说。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的价值取舍、互动性、持久性。
当今世界企业已经面临多方面的经营管理难题！，技术的突飞猛进、经济全球化步伐加快、国内外政治经济环境已经变得难以掌握规律。
面临全球经济形势的恶劣环境、贸易战、股市楼市变局，企业该如何应对？在复杂纷乱的环境中，管理者必须具有能洞察环境、预测形势的远见力，管理者的思考必须超前于社会政治经济的变革。
才能从容面对市场竞争，客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
本课程将结合华为从战略制定到战略执行DSTE 实战经验，及华为所引用的战略管理BLM 模型、BEM 模型，给学员讲授如何有效地进行战略规划、战略解码与战略执行，然后结合企业的实际状况引导分组讨论，输出企业战略目标分解考核指标，包括山头目标确定等课程目的：1、使企业领导者了解战略管理对企业的重要性；2、掌握战略管理的工具和方法；3、提高战略分析的系统思维能力；4、理解战略整体规划，战略执行策略，从而提高企业经营质量；5、使管理者具有战略思维能力，从而引领企业变革，提高企业的核心竞争能力。
课程对象：企业董事长、总经理、高层管理、中层管理授课时间：6 小时或12 小时课纲内容：第一部分：战略管理思想一、中国企业的战略管理现状二、为什么要进行战略管理三、战略的定义四、企业战略的要素五、企业战略管理过程六、企业战略的特征七、企业战略的层次性八、企业制定战略的必要性九、战略管理的本质第二部分、战略与业务领先模型（BLM）一、战略与战略思维二、愿景、使命与价值观三、BLM 的内涵—四个核心要素、战略是方向、执行是核心、价值观是基础、领导力是根本四、BLM 对战略制定到执行的业务价值五、五、领导力六、价值观七、【案例】华为战略管理实践分享：1、战略制定到执行（DSTE）的业务框架2、华为“五看三定”战略制定过程2、DSTE 流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理【案例分享】华为805 战略规划如何做出来的，如何进行战略解码，如何确保战略有效执行下来…………..第三部分、战略规划SP--外部环境与行业结构分析一、企业的外部环境内涵二、企业外部环境的四个层次三、外部环境的分析过程（PEST 分析法）四、1、宏观环境的关注点2、经济环境的关键点3、社会综合文化环境考量面4、企业所面临的政治与法律环境5、企业所处的技术环境6、利益相关者分析四、动态的外部环境分析五、外部环境分析的工具1、脚本分析法2、SCP 模型3、产业政策评估法六、迈克尔·波特的五力模型—行业结构分析1、顾客的压力考量面2、替代品压力考量面3、供应商的压力考量面4、行业竞争者压力考量面5、新进入者的压力考量面七、企业进入与退出机制第四部分、战略规划SP--竞争分析与博弈及内部条件分析一、分析与确定竞争对手二、怎样分析竞争对手（SWOT、雷达图分析）三、博弈的定义四、博弈的要素五、改变博弈的策略1、改变博弈方2、改变互补者3、改变博弈的规则4、改变博弈需要关注点5、合作竞争关系六、竞争对手分析七、双赢战略的选择八、企业内部条件分析工具九、公司内部条件分析的关键问题1、公司目前的战略及经营现状2、公司面临哪些战略问题？3、公司的战略成本与价值链管控情况4、优势劣势如何5、公司的产品、技术、市场营销的竞争能力6、公司人力资源开发与管理状况如何7、公司财务状况如何9、公司组织机构状况如何10、企业核心能力分析【案例分享】竞争分析对每一个企业都异常关键，华为的战略竞争分析是怎么做的？第五部分、企业竞争战略一、确定企业竞争战略的思考1、行业结构模式2、资源分析为基础的模式二、企业竞争战略的方向性1、产品导向2、客户导向3、市场导向4、技术导向5、物流供应链导向6、销售与营销模式导向7、资源导向型8、规模化经营导向9、利润增长或投资回报导向【案例分享】：华为公司几种不同的竞争战略三、企业基本竞争战略1、低成本战略2、差异化战略3、集中化战略4、高附加值战略四、公司层战略需要考量的关键点五、战略协同效应六、公司战略类型七、一体化战略八、多元化战略案例分析：多元化战略的思考第六部分、战略设定我们要去哪里？客户战略、产品战略、竞争战略、品牌战略、组织战略、经营战略一、愿景二、中长期战略目标三、业务目标-发展路径与节奏，关键里程碑四、客户选择五、价值主张六、价值获取/利润模式七、活动范围八、战略控制（持续价值）九、风险管理十、业务组合战略—波士顿矩阵【课堂演练】--您试着对您公司进行战略设定第七部分、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)--战略规划落地的必备过程一、战略解码到可落地的过程二、战略解码工具—平衡计分卡三、战略解码的管理流程和方法四、战略解码的目标结果五、战略解码的KPI 包六、战略解码结果的应用—绩效管理第八部分、战略执行--战略规划落地的有效保证一、战略解码--关键任务与依赖关系1、为支撑新的业务设计需要的关键任务2、实现关键任务所需要的相互依赖关系3、关键任务的逻辑关系4、从战略到年度重点工作二、有效的流程与组织是战略执行的载体【案例分享】1、华为的流程架构L0-L6 体系2、IPD 集成产品研发流程体系3、ISC 集成供应链流程体系4、LTC/CRM/IFS/ITR 等流程管理体系5、华为流程体系建设实践的主要经验与方法工具三、流程型组织建设1、组织设计与优化的关键要素2、探讨业务战略对“正式组织”的要求3、【案例】华为全球化组织发展阶段：捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”从“狼狈组织”到“铁三角”一线呼唤炮火“班长的战争“四、人才保障1、人才管理关键要素2、探讨业务战略对“人才”的要求3、【案例】华为实践分享：、干部与专业人才的选用育留、华为干部四象限与干部九条五、氛围与文化影响执行力—打造执行力文化1、组织氛围与团队效率2、价值观、领导力的作用3、【案例】华为企业文化—目标为导向执的行力文化、以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、狼性文化：敏锐嗅觉+不达目标不罢休+群狼作战五、绩效管理--从战略到运营闭环管理的重要工具和抓手1、组织绩效管理流程2、组织绩效目标制定的总体思路3、组织绩效结果管理应用4、流程绩效管理5、个人绩效管理PBC。
华为课程笔记之战略篇②：战略解码
华为课程笔记之战略篇②：战略解码
华为课程笔记之战略篇②：
任总提出公司发展的基本逻辑：方向要大致正确，组织必须充满活力。
有人认为不能说方向大致正确，有些方向一定要绝对正确，比如以客户为中心；有的认为讨论战略的时候，放入组织活力的课题是否合适？
对此，任总做了两点澄清和解释：
首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看的准，做到大致准确就很了不起；
其次，在方向大致准确的情况，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。
而战略执行的前提是战略解码的清晰，华为战略解码的核心输入有两个：
一，对公司战略和业务目标的支撑。
简单一点讲就是公司的战略要分解到各个部门，变成部门业务目标。
自上而下的垂直分解，从公司再到体系，再到部门，再到岗位，要保证组织KPI和个人PBC从上到下是一致的，大部分公司也是这么做的。
二，对业务流程的支撑。
本质上所有的业务流程只有一个核心目的，就是赚钱，那么打造
一个能持续不断的、最简单高效的业务流程是每一年管理工作的核心。
业务流一定会穿过很多的职能部门，要让这些职能部门在支撑这个业务流的时候高效协同，在这个过程中一定要有很多KPI互锁，这个过程也是设置KPI核心的输入。
所以我们整个战略解码的过程是从公司的战略洞察到战略分解到指标体系，再到确定各个组织的KPI，然后到个人PBC，大概是这个过程。
看起来非常简单，但是这个过程是极其复杂的，也是非常困难的……
3月29-31日全面对标华为《回归客户》2018年春季论坛
三天论坛帮您确保战略执行、走向成功：
点击。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略解码重要输入
1、公司整体战略 2、上级部门年度重点工作 3、公司及上级部门对本部门(领域)的要求 4、客户对部门的要求 5、本部门的业务规划 6、本部门的短板建设 7、本部门的组织架构及职责 8、其它等等
第一步 部门责任中心定位
部门责任中心定位：根据部门职责，部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响 程度而确定的相对责任归属。
指标与重点
高绩效组织 责任分解
“ ‘t ‘t ; ‘t ‘t ;
‘t ‘t . ”
——
如何战略解码—解码框架
确定战略
战略澄清
指标与重点
指标分解
财务：
战略目标
KPIS
规模扩张 盈利性
投资回报
财务
财务的KPIs
现金流
指标
公 司公 愿司 景战
客户 内部流程
客户：
客户的KPIs 客户关系
市场份额
客户满意
流程的KPIs
战略解码会议引导
第一部分 上年度战略目标达成总结
第二部分 战略解码简介
什么是战略解码？
Having Trouble with Your Strategy?
Then Map It
通过可视化的方式，将企 业的战略转化为全体员工可理 解、可执行的行为的过程。
为什么要战略解码？
为什么要战略解码？
战略澄清
第三部分 战略解码与高绩效团队建设引导流程
引导流程
STEP1
部门责任中心定位
STEP2
业务部门
部门战略牵引目标
支持部门
STEP3 战 略 澄 清
财务层面 客户层面
内部运作层面 学习成长层面
STEP4
确定要因 确定解决方案 审视战略澄清图
STEP3 鱼 骨 图
STEP5 STEP6
确定部门衡量指标和重点工作 确定部门责任分解矩阵
衡量标准 ××× ××× ××× ×××
年 度 重
工 作 1
点
工 作
× × ×
团队/组 织
×× 团部 队门
√√
√
个人
如何战略解码—战略解码原则
对公司战略和业务目标支持： 以公司战略和部门业务目标为 基础，自上而下垂直分解，从 公司→部门→岗位，保证纵向 承接一致性。
垂直一致性
1
KPI指标责任分解矩阵：落实部 门对上级目标的承接和责任，
确定方法 结合本部门独特价值和责任中心定位，分析和提炼公司、上级、流程目标和重点中
与本部门相关的核心内容； 依据确定的核心内容，各小组总结出年度战略牵引重点； 全体成员进行讨论和判断，将部门各战略牵引重点用一段话表述清楚。
讨论：部门的战略牵引目标是什么
步骤 小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟) 小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟) 各组发表并评选最优结论；(10分钟) 以最优结论为基础，全体讨论输出部门战略牵引目标(10分钟)
愿景 与使 命
内部流程： 质量 成本 服务 周期
客 户 满 意
使略
学习成
学习成长：
度
命 澄 学习成长
长的
战 略
清
基本业务流程
KPIs
建设 干部培养 任职资格 培训体系
× × ×
MM 产品开发流程
供应流程 HR/IT/财务
团队优先重点工作 1、×××××× 2、×××××× 3、×××××× 4、××××××
战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因
果财关务系层图面
提高股东价值
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
生产率战略
投资回报率(ROCE)
增长战略
客户层面
价格
内部流 程层面
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
单位成本
资产利用
客户价值主张
新的营收来源 客户争取
运营卓越
客户利润贡献 客户延伸
4 为个人PBC确定提供依据。
责任层层落实
水平一致性
对业务流程的支撑：以公司端
2 到端流程为基础，建立起部门 间的连带责任和协作关系，保 证横向一致性。
3
均衡性和导向性
指标选取应均衡考虑，并体现 部门的责任特色：指标选取应 结合平衡积分卡的四个维度和 公司导向、部门责任均衡考虑。
如何战略解码—战略解码方法
不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接方式与范围，进而影 响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提。
责任中心
定义
举例
业务部门
通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直 各产品线
(利润/贡献毛利中心) 接贡献的业务部门
支持部门 (费用中心)
以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供 人力资源部
应负职责相关。
确定部门责任中心的方法： 与公司及上级沟通。
第二步 战略牵引目标
目的 ������ 依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点，
确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级/流程目标有效达成， 并为下一步战略澄清图的制定指明方向。
确定原则 体现部门设置目的和独特价值； 直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标； 要求表述精炼，易于被大家理解；
产品优势 客户关系
描述战略：平衡计分卡的战略地图 产品 / 服务特性
选择
功能 时间
质量
用户体 验
关系
服务
关系
形象 品牌
顾客满意
“达到运营卓 越”
(运营流程)
“增加客户价 值”
(客户管理流 程)
“开创经销优势” (创新流程)
“成为良好的企业 公民”
(法规与环境流程)
学习与 成长层面
人力资本
(技能、知识、技能)
销售收入
制造毛利
销售毛利
研发设计降成本 采购降成本 物料成本
库存周转率
制造成本
研发业务
非正常损失
存货跌价 呆死料
贡献毛利
项目阶段周期 项目进度偏差率 废弃项目比重 研发费用比重
一级要因
二级要因
软 硬
税前利润 件
退 税
净利
战略解码的输出
1、组织战略澄清图； 2、组织的关键衡量指标()； 3、组织的年度重点工作及任务分解；
提升无形资产的价值及对战略的贡献
信息资本
(系统、数据库、网络)
组织资本
(文化、领导力、协调一致、团队工作)
如何战略解码—战略解码方法
鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看 本质的方法
销售业务
客户满意度 市场响应速度
市场份额/突破 供货周期
管理业务
预算执行偏差率 人均销售收入 内部客户满意度
支持和服务的部门
部门责任中心定位
目的： 明确部门的主要职责类型，以便更好的评估和激励；
确定部门责任中心的原则： 责任中心定位主要依据部门对产出和投入资源的控制或影响程度； 各类责任中心定位并无等级差别，只是责任分工不同； 基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位有可能是变化的； 每一责任中心内部的具体子部门责任中心定位可能与上级部门并不相同，具体与其