2-PMBOK第5版ITTO超牛口诀记忆法
PMBOK第五版ITO总结_PartII
定义
适用场景
专家判断
专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组和个人： 组织内的其他部门；顾问；干系人，包括客户、供应商或发起人； 专业与技术协会；行业团体；主题专家（ SME）；项目管理办公室 （ PMO）
整体章节随时使用
引导技术
广泛引用于各项目管理过程。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会 议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关 键技术
受众众多、需要快速完成调 查，并想要使用统计分析法 产品使用者难以或不愿说明他 们的需求 符合渐进明细的理念 可比组织可内也可外以产品为可交付成果的项目备选方案生成分解
检查
偏差分析 滚动式规划 紧前关系绘图法（ PDM） 确定依赖关系 提前量与滞后量
备选方案分析 发布的估算数据 自下而上估算
制定尽可能多的潜在可选方案技术 一些通用管理技术可用于生成备选方案：头脑风暴、横向思维和备 选方案分析等
以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）
利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆 200ft/ 小时
用最悲观、最乐观、最可能三个来估算，计划评审Ｐ
变更控制工具
访谈 焦点小组会议
引导式研讨会 头脑风暴法 名义小组技术 概念 / 思维导图 亲和图 多标准决策分析
群体决策技术
德尔斐法 问卷调查 观察 原型法 标杆对照
系统交互图 文件分析 产品分析
为了便于开展配置和变更管理，使用一些手工或者自动化工具。工 具的选择基于干系人的需要，并考虑组织和环境情况和 / 或制约因 素。 使用工具来管理变更请求和后续决策。同时要格外关注沟通，帮助 CCB( 变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求） 成员履行职责，以及向相关干系人传达决定 通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法 与干系人直接交流，通常是一对一 召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论产品、服务、成 果的期望和态度 由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论 把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求 跨职能人员讨论： IT 行业 JAD（联合应用开发）；制造业 QFD（质量 功能展开） 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，反映创意之间的共 性与差异，激发新创意；属于群体创新技术 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价 值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术； 属于群体创新技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 一致同意：达成一致同意的一种方法就是德尔菲技术 大多数原则：获得群体 50%人员支持，就能做出决策，参与决策小 组人数为奇数 相对多数原则：根据相对多数意见做决策，一般候选项超过 2个时 使用 独裁：由某一个为群体做决策 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体决策技术
PMP强化记忆手册(PMBOK第五版)
4.1.1.1 项目工作说明书 4.1.2.1 专家判断 4.1.3.1 项目章程4.1.1.2 商业论证4.1.2.2 引导技术4.1.1.3 协议4.1.1.4 事业环境因素4.1.1.5 组织过程资产4.2.1.1 项目章程4.2.2.1 专家判断 4.2.3.1 项目管理计划4.2.1.2 其他过程的输出 4.2.2.2 引导技术4.2.1.3 事业环境因素4.2.1.4 组织过程资产4.3.1.1 项目管理计划 4.3.2.1 专家判断 4.3.3.1 可交付成果4.3.1.2 批准的变更请求4.3.2.2 项目管理信息系统 4.3.3.2 工作绩效数据4.3.1.3 事业环境因素 4.3.2.2 会议4.3.3.3 变更请求4.3.1.4 组织过程资产 4.3.3.4 项目管理计划（更新）4.3.3.5 项目文件（更新）4.4.1.1 项目管理计划 4.4.2.1 专家判断 4.4.3.1 变更请求4.4.1.2 进度预测 4.4.2.2 分析技术 4.4.3.2 工作绩效报告4.4.1.3 成本预测4.4.2.3 项目管理信息系统 4.4.3.3 项目管理计划（更新）4.4.1.4 确认的变更 4.4.2.4 会议4.4.3.4 项目文件（更新）4.4.1.5 工作绩效信息4.4.1.6 事业环境因素4.4.1.7 组织过程资产4.5.1.1 项目管理计划 4.5.2.1 专家判断4.5.3.1 批准的变更请求4.5.1.2 工作绩效报告4.5.2.2 会议（变更控制会） 4.5.3.2 变更日志4.5.1.3 变更请求 4.5.2.3 变更控制工具4.5.3.3 项目管理计划（更新）4.5.1.4 事业环境因素 4.5.3.4 项目文件（更新）4.5.1.5 组织过程资产4.6.1.1 项目管理计划4.6.2.1 专家判断 4.6.3.1 最终产品、服务或成果移交4.6.1.2 验收的可交付成果 4.6.2.2 分析技术 4.6.3.2 组织过程资产（更新）4.6.1.3 组织过程资产 4.6.2.3 会议5.1.1.1 项目管理计划5.1.2.1 专家判断 5.1.3.1 范围管理计划5.1.1.2 项目章程 5.1.2.2 会议5.1.3.2 需求管理计划5.1.1.3 事业环境因素5.1.1.4 组织过程资产5.2.1.1 范围管理计划 5.2.2.1 访谈 5.2.3.1 需求文件5.2.1.2 需求管理计划 5.2.2.2 焦点小组 5.1.3.2 需求跟踪矩阵5.2.1.3 干系人管理计划 5.2.2.3 引导式研讨会5.2.1.4 项目章程 5.2.2.4 群体创新技术5.2.1.5 干系人登记册5.2.2.5 群体决策技术5.1.2.6 问卷调查5.2.2.7 观察5.2.2.8 原型法5.2.2.9 标杆对照5.2.2.10 系统交互图5.2.2.11 文件分析5.3.1.1 范围管理计划 5.3.2.1 专家判断 5.3.3.1 项目范围说明书5.3.1.2 项目章程5.3.2.2 产品分析 5.3.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件 5.3.2.3 备选方案生成5.4.1.3 组织过程资产5.3.2.4 引导式研讨会5.4.1.1 范围管理计划 5.4.2.1 分解 5.4.3.1 范围基准5.4.1.2 项目范围说明书5.4.2.2 专家判断5.4.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件5.4.1.4 组织过程资产5.4.1.5 事业环境因素5.5.1.1 项目管理计划5.5.2.1 检查 5.5.3.1 验收的可交付成果4.3 指导与管理项目执行4.4 监控项目工作5.3 定义范围5.4 创建WBS5．项目范围管理 5.1规划范围管理5.2 收集需求4．项目整合管理4.1 制定项目章程4.6 结束项目或阶段4.5 实施整体变更控制4.2 制定项目管理计划。
PMBOK第五版--ITTO大全
会议
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
变更请求
变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求可 能包括： 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活 动。 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的 活动。 缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进的有目的的活动。 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意 见或内容。
项目管理ITTO学习大全
知识领域
过程 输入
输入解释
工具技术
工具技术解释
输出
输出解释
项目工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或
项目工作说明书 成果的叙述性说明SOW应包括以下内容：
专家判断
业务需要，产品范围描述，战略计划
专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过 程的所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过 专业培训的任何小组或个人，可从许多渠道获取，包括：
引导技术
项目管理计划
项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合并与整 合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
项目管理计划
专家判断
可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核 实的产品、成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有 形的组件，也可包括项目管理计划。
批准的变更请求
作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具： 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括那些经变更控制委员会
项目经理应掌握的记忆方法
项目经理应掌握的记忆方法即使你的项目团队做了会议纪要和资料储存工作，可是你知道它被储存在哪里且可以很方便地阅读吗?往往项目经理都苦于没有记住而感到烦恼。
尽管项目管理有许多非常实用的工具去实现这种功能，但我们通常只使用记忆力。
在项目管理工作中，尽管很多项目管理流程都要求员工要进行精确的记录底稿，但是总是会被忽略。
那么，项目经理如何提高自己的记忆力?这是每一位项目经理都想得到的答案，下面的八种记忆方法对你的工作会很有帮助。
1、关联记忆法这个方法用于记忆清单类的信息。
也许你需要记忆类似于《PMBOK 指南》中的项目词组：项目初始化、执行、监视和控制及闭项。
我们给出的建议是，想象你正走进一座大楼，打开大门(初始化)，行走(执行)，寻找其他人(监视和控制)和离开这栋楼并关上门(闭项)。
2、故事记忆法这个方法类似于关联记忆。
给你试图记忆的信息编写一个故事，为这个故事设置一些可视化的特征，这样会让故事变得栩栩如生，这样你记住就不会太难。
3、编号记忆法如果你需要记忆一个顺序清单，就试着给清单进行编号，即使原始的清单是没有序号。
例如，你需要记住美国的所有总统，就可以给每一任总统进行编号。
格罗弗·克利夫兰是第24届，而威廉·麦金利是第25届。
4、位置关联记忆法如果要记忆的信息是与位置相关的，可以尝试在脑中勾画出一张地图。
把相关信息在地图上表现出来，有利于记忆。
5、面部记忆法尝试构建一个可以与你所需记忆的信息相关联的人物的影像。
这个人也许和这个信息多多少少有一定的关联，这样更有利于快速记住相关信息。
6、时间轴记忆法如果信息是和时间相关的，把这样的信息放入时间轴。
时间不一定是线性的，年份的时间轴可以显示成一个圈，如图1所示。
通过这种方法，可以较容易地记住期间发生的事情，同时你还可以比较上年和今年同期发生的事项。
这是项目管理常用的方法。
由于我们手指的空间分布位置，让我们会倾向于数字显示，因为这样比较好评估。
PMP过关口诀
第1章引论1.看到“驱动变革”选项中找“将来状态”。
2.看到“依赖关系”选项中找项目集。
3.看到“价值最大化”选项中找“项目组合管理”。
4.看到“可行性研究”选项中找“商业论证”第2章项目运行环境1.看到“全部权力”--选项中找“项目型”2.看到“比较大的权力”选项中找“强矩阵”3.看到“很小的权力”选项中找“弱矩阵”4.看到“公司有过类似项”-选项中找“组织过程资产”5.看到“顾问角色”选项中找"支持型”6.看到“要求服从”选项中找“控制型”7.看到“直接管理和控制”选项中找“指令型”第3章项目经理的角色1.看到“允许自主决策”选项中找"放任型”2.看到“给予奖励”、“例外管理”选项中找"交易型”3.看到“服务承诺”、“关注他人”选项中找“服务型”4.看到“促进创新”选项中找“变革型”5.看到“激励他人”、“自信”、“说服力强”选项中找"魅力型”第4章项目整合管理1.看到“新项目”、“项目经理权力责任"选项中找“项目章程”2.看到“是否值得投资”选项中找“商业论证”3.看到制约因素(或假设条件)选项中找“假设日志”4.看到“纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新"选项中找“变更请求”5.看到“计划制定完成"、“章程制定完成"选项中找"批准”6.看到“版本问题”选项中找“配置管理”7.看到“新任项目经理”选项中找“项目章程”8.看到“项目完成"或“终止”选项中找“经验教训”9.看到“某某人很有经验"选项中找"专家判断”10.看到“考虑所有意见”、“既定决策流程”选项中找“引导”11.看到“分享知识”选项中找“信息管理”1.看到“暂时无法分解”、“信息不完整"―-选项中找“滚动式规划”2.看到“除外责任”、“范围边界”、“可交付成果的详细描述”-选项中找“项目范围说明书”3.看到“需求(意见)不一致"选项中找“引导式研讨会”4.看到“一对一”、“获取机密信息”选项中找"访谈”5.看到“了解期望和态度”选项中找“焦点小组”6.看到“受众多样”、“快速完成"、“地理位置分散”、“适合开展统计分析”选项中找“问卷调查”7.看到“最佳实践”选项中找“标杆对照”8.看到“超过50%”选项中找“大多数同意”9.看到“候选项超过2个以上”选项中找“相对多数同意”10.看到“创意分组”选项中找“亲和图”11.看到“创意整合”、“反应共性和差异”、“激发新创意”选项中找“思维导图”12.看到“投票排列”、“优先排序"选项中找“名义小组技术”13.看到“更早发现并更快解决问题"选项中找“引导”14.看到业务目标等--选“需求跟踪矩阵”。
PMBOK第五版 PMP过程及ITTO详解
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/191/22整个项目，包括收集、测量和发布绩效信息，分析项目进展，实现项目计划2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/192/22划，书面描述如何定义、输入2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/193/22制定项目和产品详2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/194/22围2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/195/222169345316.xlsBY 到处玩的 2020/3/196/22义活动。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/197/22度模型。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/198/222169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/199/22目的：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降成技术估2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1910/22的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1911/22新项目成本，管理成本基准变更。
在成本控制中，应重点分析项目资金支出2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1912/22识别和记录项目角2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1913/222169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1914/22目的：改进团队协作，增强人际技巧和能力，激励团队成员，降低离职率，的形式、在正确的时间把2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1915/221规目的：识别与记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1916/22技术2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1917/22来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1918/22针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施。
PMBOK-第五版知识点
1.1第01章引论一、PMBOK指南的目的1、目的良好做法。
二、什么是项目1、项目项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性：有明确的起点和终点。
2、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。
项目集：包含项目和项目集。
项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。
三、项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
四、项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。
项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。
项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。
PMO办公室：PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
类型：支持型、控制型、指令型。
五、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
PMBOK第5版ITTO超牛口诀记忆法
5.工作绩效报告
5.支付系统
5.组织过程资产更新
6.工作绩效数据
6.索赔管理
7.记录管理系统
协议变划报数文
审记控告付检索
输出5大件
6
7
5
12.4结束采购
1.项目管理计划
1.采购审计
1.结束的采购
2.采购文件
2.采购谈判
2.组织过程资产更新
3.记录管理系统
划采文出结新组
审计谈判记录
2
3
2
4
2
11.6控制风险
1.项目管理计划
1.风险再评估
1.工作绩效信息
2.风险登记册
2.风险审计
2.变更请求
3.工作绩效数据
3.偏差和趋势分析
3.项目管理计划更新
4.工作绩效报告
4.技术绩效测量
4.项目文件更新
5.储备分析
5.组织过程资产更新
6.会议
报数册划5大件
技差储备评审会
4
6
5
12.
12.1规划采购管理
1.项目文件更新
2.范围基准
2.概率影响矩阵
3.风险登记册
3.风险数据质量评估
4.事业环境因素
4.风险分类
5.组织过程资产
5.风险紧迫性评估
6.专家判断
业组册划范基准
分家矩评概紧数
新文件
5
6
1
11.4实施定量风险分析
1.风险管理计划
1.数据收集和表现技术
1.项目文件更新
2.成本管理计划
2.定量风险分析和建模技术
1.成本效益分析
1.质量管理计划
目
2.干系人登记册
PMP10大管理44个过程口诀背诵版
PMP10大管理44个过程口诀背诵版规划项目章程、项目管理计划、事业环境因素专家判断、分析技术、会议进度管理计划进度管理、组织过程资产舌动定义章项业组，进管计进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产专家会分析进管计舌动非序舌动资源古算舌动历时古算制定进度计划进度空制规划成本管理成本估算成本预算成本空制分解、滚动式计划、专家判断活动清单、活动属性、里程碑清单-进管范基准进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产业组范进清属里专家滚分解活动清属里程碑紧前关系绘画法（PDM 卜确定依赖关系、备选方案生成、提前量与滞后量项目进度网络图、项目文件更新前滞备案赖绘画进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记表、活动成本估算、事专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上估算、项目管理软件业环境因素、组织过程资产Ik 组成本估，清属资历有风险自选软件算专家进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产业组■需■清属范书有风险进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新资需分解新文件专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析活动持续时间估算、项目文件更新三类专家数策备（设备）时■■■■文■活动持续估算时间、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分派、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产■■需■清属范■有风M 估算人员进网络顷目进度计划、项目日历、进度数据、项目管理计划、组织过程资产、工作绩效数进划日历与数据顷目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产章项业组岀成管成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产风人范进成业组进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划与编制工具建模优化关键链，前滞压缩编网络绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具建模优化要审查，前滞压缩编软件7项目的成本管理（古语控）专家判断、分析技术、会议专家会分析专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术三类专家数策备成本下上软投标成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资源限制平衡成管范进风险登，成本估依议资历顷目资金需求、组织过程资产、项目管理计划、工作绩效数据项目资金需求史家限成备（城北）挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件、储备分析预备挣审（政审）尚需软进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更进度预测、变更请求、项目管理计划更新、组织过程资产、、工作绩效信息、项目文件更新进度预测5大件成本管理计划活动成本估算、估算依据、项目文件更新估算依据新文件成本基准、项目资金需求、项目文件更新基金新文件成本预算、变更请求、项目管理计划更新、组织过程资产更新、工作绩效信息、项目文件更新成本预算5大件9项目质量管理（鸡煲控）11项目风险管理规划质量管理实施质量保证干系人登记册、风险登记册、需求文件、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产干登风登需求文质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测算结果、项目文件质管结果改指文质量控制质量测量指标、质量核对单、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、工作绩效数据、项目管理计划、组织过程资交付批变核指文成本效益分析、质量成本、七种基本质量工具、标杆对照、实验设计、统计抽样、其她质量规划工具、会议成效照质量，其实会七样质量管理与控制工具、质量审计、过程分析。
PMP强化记忆手册 PMBOK第五版
4.1.1.1 项目工作说明书 4.1.2.1 专家判断 4.1.3.1 项目章程4.1.1.2 商业论证4.1.2.2 引导技术4.1.1.3 协议4.1.1.4 事业环境因素4.1.1.5 组织过程资产4.2.1.1 项目章程4.2.2.1 专家判断 4.2.3.1 项目管理计划4.2.1.2 其他过程的输出 4.2.2.2 引导技术4.2.1.3 事业环境因素4.2.1.4 组织过程资产4.3.1.1 项目管理计划 4.3.2.1 专家判断 4.3.3.1 可交付成果4.3.1.2 批准的变更请求4.3.2.2 项目管理信息系统 4.3.3.2 工作绩效数据4.3.1.3 事业环境因素 4.3.2.2 会议4.3.3.3 变更请求4.3.1.4 组织过程资产 4.3.3.4 项目管理计划（更新）4.3.3.5 项目文件（更新）4.4.1.1 项目管理计划 4.4.2.1 专家判断 4.4.3.1 变更请求4.4.1.2 进度预测 4.4.2.2 分析技术 4.4.3.2 工作绩效报告4.4.1.3 成本预测4.4.2.3 项目管理信息系统 4.4.3.3 项目管理计划（更新）4.4.1.4 确认的变更 4.4.2.4 会议4.4.3.4 项目文件（更新）4.4.1.5 工作绩效信息4.4.1.6 事业环境因素4.4.1.7 组织过程资产4.5.1.1 项目管理计划 4.5.2.1 专家判断4.5.3.1 批准的变更请求4.5.1.2 工作绩效报告4.5.2.2 会议（变更控制会） 4.5.3.2 变更日志4.5.1.3 变更请求 4.5.2.3 变更控制工具4.5.3.3 项目管理计划（更新）4.5.1.4 事业环境因素 4.5.3.4 项目文件（更新）4.5.1.5 组织过程资产4.6.1.1 项目管理计划4.6.2.1 专家判断 4.6.3.1 最终产品、服务或成果移交4.6.1.2 验收的可交付成果 4.6.2.2 分析技术 4.6.3.2 组织过程资产（更新）4.6.1.3 组织过程资产 4.6.2.3 会议5.1.1.1 项目管理计划5.1.2.1 专家判断 5.1.3.1 范围管理计划5.1.1.2 项目章程 5.1.2.2 会议5.1.3.2 需求管理计划5.1.1.3 事业环境因素5.1.1.4 组织过程资产5.2.1.1 范围管理计划 5.2.2.1 访谈 5.2.3.1 需求文件5.2.1.2 需求管理计划 5.2.2.2 焦点小组 5.1.3.2 需求跟踪矩阵5.2.1.3 干系人管理计划 5.2.2.3 引导式研讨会5.2.1.4 项目章程 5.2.2.4 群体创新技术5.2.1.5 干系人登记册5.2.2.5 群体决策技术5.1.2.6 问卷调查5.2.2.7 观察5.2.2.8 原型法5.2.2.9 标杆对照5.2.2.10 系统交互图5.2.2.11 文件分析5.3.1.1 范围管理计划 5.3.2.1 专家判断 5.3.3.1 项目范围说明书5.3.1.2 项目章程5.3.2.2 产品分析 5.3.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件 5.3.2.3 备选方案生成5.4.1.3 组织过程资产5.3.2.4 引导式研讨会5.4.1.1 范围管理计划 5.4.2.1 分解 5.4.3.1 范围基准5.4.1.2 项目范围说明书5.4.2.2 专家判断5.4.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件5.4.1.4 组织过程资产5.4.1.5 事业环境因素5.5.1.1 项目管理计划5.5.2.1 检查 5.5.3.1 验收的可交付成果4.3 指导与管理项目执行4.4 监控项目工作5.3 定义范围5.4 创建WBS5．项目范围管理 5.1规划范围管理5.2 收集需求4．项目整合管理4.1 制定项目章程4.6 结束项目或阶段4.5 实施整体变更控制4.2 制定项目管理计划。
PMBOK第五版ITTO记忆终极版
1、全部过程的输入概括PMBOK指南列出了72个输入输出，其中有64个输入、66个输出。
只有极少数输入(6个)是来自项目外部的，它们是事业环境因素、组织过程资产、项目工作说明书、商业论证、协议、卖方建议书〕其他全部输入都是项目内部产生的，即某个项目管理过程的输出，并用于后续的相关过程。
注意:协议也有项目内部产生的。
PMP考试中会有不少题目与输入输出、工具技术有关。
考生不仅需要理解所有输入输出和工具技术，而且需要记忆。
如果只是一个一个地机械式记忆，困难很大。
考生应该在理解的基础上，采用归纳法，以提高一记忆的效率与效果，并进一步加深理解。
本节旨在对全部过程的输入进行归纳。
在理解的基础上记忆项目管理过程的输入输出、工具技术，这是必需的。
1.1事业环境因素和组织过程资产实际工作中，几乎每项工作和每个过程都在不同程度上受事业环境因素的影响，并需要利用组织过程资产。
不过，PMBOK@指南中并没有对全部过程都列出这两个输入PMBOK指南中总共27个过程使用“事业环境因素”这个输入，其中有: ·全部(2个)启动过程·20个规划过程。
规划过程组只有4个过程没用事业环境因素，即收集需求、定义范围、制定预算和规划风险应对。
·3个执行过程，即指导与管理项目工作、组建项目团队、管理沟通。
·2个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制。
事业环境因素是全部启动过程和绝大多数规划过程的输入，这是为了强调在项目的启动和规划阶段就认真、全面、系统地考虑环境因素，编制好项目章程和项目计划，为以后的项目执行、监控和收尾奠定坚实基础。
在整个项目生命周期中，都要利用组织过程资产。
在全部47个过程中，对38个过程列出了“组织过程资产”这个输入，只有以下9个过程不用“组织过程资产”:.2个规划过程，即收集需求、规划风险应对。
.2个执行过程，即实施质量保证、建设项目团队。
.4个监控过程，即确认范围、监控风险、控制采购、控制干系人参与。
PMBOK(第五版)47个过程ITTO图
6.4 估算活动资源
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新)
6.5 估算活动持续 时间
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算(PERT的 三角，贝塔分布) 5.群体决策技术 6.储备分析 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术·资 源平衡·资源平滑 5.建模技术·假设情 景分析·模拟（蒙特 卡洛分析） 6.利用时间提前量与 滞后量 7.进度压缩·赶工· 快速跟进 8.进度计划编制工具
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上的估算 5.三点估算 1.活动成本估算 6.储备分析（应急储 2.估算依据 备：已知-未知。管 3.项目文件(更新) 理储备：未知-未 知） 7.质量成本 8.项目管理估算软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡
6.2 定义活动
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
6.3 排列活动顺序
1.紧前关系绘图法 (PDM)FS/FF/SF/SS 2.确定依赖关系(强制 1.项目进度网络图 或选择，内部或外 2.项目文件(更新) 部) 3.利用时间提前量与 滞后量
6 时间管理
6.7 控制项目进度
1.绩效审查·趋势分 析·关键路径法·关 键链法·挣值管理 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.调整时间提前量与 滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
1.工作绩效信息 2.进度预测 3.组织过程资产(更 新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更 新) 6.项目文件(更新)
ITTO助记口诀
ITTO助记口诀
4.1制定项目章程 制定章程最为先，项目说明商协参，事业组织不可少，输出 4.2制定项目管理计划 章程为Plan，所有管计加事产，专家引导过了关。 4.3指导与管理项目工作 指导管理入批更，plan事业加资产，专家开会管信息，输出可交绩效数，变求更新管文全。 4.4监控项目工作 4.5实施整体变更控制 4.6结束项目或阶段 5.1规划范围管理 5.2收集需求 范围 5.3定义范围 5.4创建WBS 5.5确认范围 5.6控制范围 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 时间 6.4估算活动持续时间 6.5制定进度计划 6.6控制进度 7.1规划成本管理 7.2估算成本 成本 7.3制定预算 7.4控制成本 监控项目入plan，进度成本预测全，绩效信息加确变，事产会议专家判，分析管信得变求，绩效报告更文管。 整变plan变求全，绩效报告加事产，变控工具专家会，批变日志更文管。 结束项目或阶段，plan验收和资产，专家分析要开会，最终移交更资产。 规划范围入plan，章程事产专家判，会后范需可得全。 收集需求用范需，干人管登章程全，焦点访谈加引导，群体创决和问卷，观察原型标杆对，系统交互分析完， 输出需求矩文件。 定义范围要范管，章程需文和资产，产品分析专家判，引导生成备方案，范围说明更文件。 WBS要创建，范管范说需文件，事产分解专家判，范基出来更文件。 确范需文矩阵全，核付绩效数plan，群决检查得验果，绩效变求文更完。 控范plan需文件，矩阵绩效数资产，偏差分析得绩信，变求更新管文产。 规划进度入plan，章程事产专家判，分析会议得进管。 定义活动用进管，范基事产专家判，滚动分解活清单，里程属性也归还。 排列活序用进管，里程属性和清单，范围说明加事产，紧前依赖滞后前，输出进度网络图，文件更新也做完。 估算活资用进管，活动清属资历全，活动成本估风册，事产技术专家判，发布估数备方案，自下而上用项软， 活动资源需求出，RBS更文件。 估算活时动资源，进管活动清属全，资历资分风险册，范围说明和事产，专家判断类比参，储备群策三点算， 输出活时间估算，文件更新也做完。 制定进计很麻烦，进管资历清属全，进度网络活资需，持续时间要估算，范围说明R(2)B风，人员分派事产全， 工具进网分析法，关键路链滞后前，资优建模进压缩，进计编制工具多，输出基准进度数，项目日历更文管。 控制进度并不难，plan进计资产全，项目日历进度数，绩效数据也包含，绩效审查是TT，建模资优项管软， 进度压缩滞后前，进计编制工具选，输出绩效信变求，进度预测产文管。 规划成本入plan，章程事产专家判，分析会议得成管。 估算成本用成管，人力计划范基全，进计风册和事产，专家类比参数三，自下而上项管软，质量成本储备分， 卖方投标群策全，估算依据要输出活动成估文更完。 制定预算用成管，范基资历协议全，估算依据和进计，成本估算风册产，专家判断资源限，成本汇总历史关， 储备分析出基准，资金需求文更完。 控制成本入plan，资金需求绩数产，工具预测挣值算，完工尚需项管软，储备分析绩效审，输出绩信和变求， 成本预测管文产。
ITTO总结与记忆口诀(PMBOK Guide 第5版)-伯瑞环球
7.进度计划编制工具
两数两划组日历
优化建模需审查，前后压缩编软
进度预测5大件
6
7
6
7. 7.1 规划成本管理
项 1.项目管理计划
目 2.项目章程 成 3.事业环境因素 本 4.组织过程资产 管 章程计划找业主 理
1.专家判断 2.分析技术 3.会议
分家会上出成管 4
1.成本管理计划
3
1
7.2 估算成本
3.会议
分家会上进管子 4
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
分家滚出清属里 4
1.紧前关系绘图法 (PDM) 2.确定依赖关系 3.提前与滞后
前后紧赖网新文 7
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
自选软件算专家 8
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备分析
计度变成本，业主要信息。 专家信息分析会 7
1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具
专家变更工具会 5
1.专家判断 2.分析技术 3.会议 资产更新交成果 3
1.专家判断
2
1
1.项目管理计划
2
1
1.可交付成果
2.工作绩效数据
3.变更请求
4.项目管理计划更新
5.项目文件更新
成果加数据，变更新文划。
3
5
史家限总分
基金新文件
9
5
3
7.4 控制成本
1.项目管理计划
1.挣值管理
1.工作绩效信息
2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4.组织过程资产
计划需求数资产
8. 8.1 规划质量管理 项 1.项目管理计划 目 2.干系人登记册 质 3.风险登记册 量 4.需求文件 管 5.事业环境因素 理
PMP认证备考强化记忆手册(基于PMBOK第五版)
整体变更控制
批准的变更请求 确认的变更
指导与管理项目执行、实施质量控 制
需求文件 需求管理计划 需求跟踪矩阵 项目范围说明书 范围管理计划 工作分解结构 工作分解结构词典 范围基准 进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目进度网络图 项目日历 资源日历 活动资源需求 资源分解结构 活动持续时间估算 项目进度计划 进度基准 进度预测 进度数据 风险登记册V1
机会、目标、功能、质量、验收标准 如何分析、记录、管理需求 需求、来源、目标、成果、设计、开发、测试 产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素
收集需求 收集需求 收集需求 定义范围
定义范围、创建WBS、核实范围、 控制范围、识别风险、规划采购 核实范围、控制范围 创建WBS、排列活动顺序、估算活 动历时、制定进度计划、规划风险 管理、定性风险分析
成果状态、进度如何、成本花费
指导与管理项目执行
变更请求
纠正、预防、缺陷补救、更新；其状态在整体变 更控制输出中被改变
指导与管理项目执行、监控项目工作、核 实范围、控制范围、控制进度、控制成本 、实施质量保证、管理项目团队、管理干 系人期望、报告绩效、监控风险、规划采 购、实施采购、管理采购 整体变更控制 实施质量控制
属于项目管理计划，包括WBS、词典、范围说明书 创建WBS
项目为产生成果所有必要的活动 所有活动的详细描述 项目重要时点 展示项目活动之间的逻辑关系
定义活动 定义活动 定义活动 排列活动顺序 组建项目团队、实施采购（记载签约资源 的可用性） 估算活动资源 估算活动资源 估算活动历时 制定进度计划 制定进度计划 制定进度计划 识别风险
实施采购、管理采购 实施采购
规划采购、实施采购 收集需求、规划质量、规划沟通、 管理干系人期望、识别风险
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1.合同变更控制系统 2.采购绩效审查 3.检查与审计 4.报告绩效 5.支付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统 审记控告付检索 6
1.采购审计 2.采购谈判 3.记录管理系统 审计谈判记录 2
计变外文书，供选新文件
4
7
1.选定的卖方 2.协议 3.资源日历 4.变更请求 5.项目管理计划更新 6.项目文件更新
专人交会描理论
4
5
1
1.预分派
1.项目人员分派
2.谈判
2.资源日历
3.招募
3.项目管理计划更新
4.虚拟团队
5.多标准决策分析
判分虚招多
资历派新文
3
5
3
1.人际关系技能 2.培训 3.团队建设活动
1.团队绩效评价 2.事业环境因素更新
4.基本规则
5.集中办公
6.认可与奖励
7.人事测评工具
派人管资历
测评建关系，培训则中奖
冲观评关系
5件去信加新业
10. 10.1 规划沟通管理 项 1.项目管理计划 目 2.干系人登记册 沟 3.事业环境因素 通 4.组织过程资产
管 理
Байду номын сангаас
业组有计册
10.2 管理沟通
6
4
5
1.沟通需求分析
1.沟通管理计划
2.沟通技术
2.项目文件更新
3.沟通模型
4.沟通方法
5.会议
模方术分会
沟划新文件
4
5
2
报数册划5大件
12. 12.1 规划采购管理
项 目 采
1.项目管理计划 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求
购 5.项目进度计划
管 6.活动成本估算
理 7.干系人登记册
8.事业环境因素
9.组织过程资产
需文划进划，需成风人册业组
12.2 实施采购
1.采购管理计划 2.采购文件 3.供方选择标准 4.卖方建议书 5.项目文件 6.自制或外购决策 7.采购工作说明书 8.组织过程资产
5.储备分析
5.组织过程资产更新
6.会议
技差储备评审会
4
6
5
1.自制或外购分析 2.专家判断 3.市场调研 4.会议
1.采购管理计划 2.采购工作说明书 3.采购文件 4.供方选择标准 5.自制或外购决策 6.变更请求 7.项目文件更新
专家自外调研会 9
1.投标人会议 2.建议书评价技术 3.独立估算 4.专家判断 5.广告 6.分析技术 7.采购谈判
2.专家判断
2.变更请求
3.问题日志
3.会议
3.项目管理计划更新
4.工作绩效数据
4.项目文件更新
5.组织过程资产
5.组织过程资产更新
沟划问组数
专家系统会
输出5大件
5
3
5
11. 11.1 规划风险管理
项 1.项目管理计划
目 2.项目章程
风 3.干系人登记册
险 管
4.事业环境因素 5.组织过程资产
1.分析技术 2.专家判断 3.会议
评价新事业
3
7
2
9.4 管理项目团队
1.人力资源管理计划
1.观察和交谈
1.变更请求
2.项目人员分派
2.项目绩效评估
2.项目管理计划更新
3.团队绩效评价
3.冲突管理
3.项目文件更新
4.问题日志
4.人际关系技能
4.事业环境因素更新
5.工作绩效报告
5.组织过程资产更新
6.组织过程资产
派人管绩效，问题报组织
1.沟通管理计划
1.沟通技术
1.项目沟通
2.工作绩效报告
2.沟通模型
2.项目管理计划更新
3.事业环境因素
3.沟通方法
3.项目文件更新
4.组织过程资产
4.信息管理系统
4.组织过程资产更新
5.报告绩效
4
5
4
沟管报业组
模方术报信
沟新文件组
10.3 控制沟通
1.项目管理计划
1.信息管理系统
1.工作绩效信息
2.项目沟通
文采书文划，建议供选组
12.3 控制采购
1.项目管理计划 2.采购文件 3.协议 4.批准的变更请求 5.工作绩效报告 6.工作绩效数据
协议变划报数文
12.4 结束采购 1.项目管理计划 2.采购文件
划采文出结新组
13. 13.1 识别干系人
5.风险紧迫性评估
6.专家判断
分家矩评概紧数
新文件
5
6
1
1.数据收集和表现技术 2.定量风险分析和建模技术 3.专家判断
9.2 组建项目团队
1.人力资源管理计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产
业组人管进
9.3 建设项目团队 1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.资源日历
7统检查审变更
2果确变5大件
8
4
8
1.组织图与职位描述
1.人力资源管理计划
2.人际交往（Networking）
3.组织理论
4.专家判断
5.会议
4.质量控制测量结果
4.组织过程资产更新
5.项目文件
质管结果改指文
8.3 控制质量 1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对单 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件 8.组织过程资产
审计分析和管控
变更加新文划组
5
3
4
1.七个基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更请求
9.组织过程资产
进馆组基范，成管依资历，估钱议风登。 史家限总分
基金新文件
9
5
3
7.4 控制成本
1.项目管理计划
1.挣值管理
1.工作绩效信息
2.项目资金需求
2.预测
2.成本预测
3.工作绩效数据
3.完工尚需绩效指数
3.变更请求
4.组织过程资产
4.绩效审查
4.项目管理计划更新
5.项目文件更新
5.项目管理软件
1.风险管理计划
理 业组登记划章程
分家会风管
5
3
1
11.2 识别风险
1.风险管理计划
1.文档审查
1.风险登记册
2.成本管理计划
2.信息收集技术
3.进度管理计划
3.核对单分析
4.质量管理计划
4.假设分析
5.人力资源管理计划
5.图解技术
6.范围基准
6.SWOT分析
7.活动成本估算
7.专家判断
8.活动持续时间估算
6.组织过程资产更新
6.储备分析
计划需求数资产
预审挣分尚需软
成本预测5大件
4
6
6
8. 8.1 规划质量管理
项 1.项目管理计划
目 2.干系人登记册
质 3.风险登记册
量 管 理
4.需求文件 5.事业环境因素 6.组织过程资产
1.成本效益分析 2.质量成本 3.七个基本质量工具 4.标杆对照 5.实验设计 6.统计抽样 7.其他质量规划工具
1.质量控制测量结果 2.确认的变更 3.核实的可交付成果 4.工作绩效信息 5.变更请求 6.项目管理计划更新 7.项目文件更新 8.组织过程资产更新
单数指成果，准变文划组
9. 9.1 规划人力资源管理
项 1.项目管理计划
目 人
2.活动资源需求
力 3.事业环境因素
资 4.组织过程资产
源
管 划业组需出人管 理
合资变卖新文划
7
6
1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
输出5大件
7
5
1.结束的采购 2.组织过程资产更新
3
2
9.干系人登记册
10.项目文件
11.采购文件
12.事业环境因素
13.组织过程资产
范进本质风资册，业组两文估本时
假专S查收图单
出风登
13
7
1
11.3 实施定性风险分析
1.风险管理计划
1.风险概率和影响评估
1.项目文件更新
2.范围基准
2.概率影响矩阵
3.风险登记册
3.风险数据质量评估
4.事业环境因素
4.风险分类
1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测量指标 4.质量核对单 5.项目文件更新
8.会议
风人业组需文划
成效标本质，其实会七样
质管单指改新文
6
8
5
8.2 实施质量保证
1.质量管理计划
1.质量管理和控制工具
1.变更请求
2.过程改进计划
2.质量审计
2.项目管理计划更新
3.质量测量指标
3.过程分析
3.项目文件更新
5.组织过程资产
业组册划范基准
11.4 实施定量风险分析 1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产 进风成管登业组
11.5 规划风险应对 1.风险管理计划 2.风险登记册
风管登记新文划
11.6 控制风险 1.项目管理计划 2.风险登记册 3.工作绩效数据 4.工作绩效报告
1.项目文件更新
专量数表出新文
6
3
1
1.消极风险或威胁的应对策略 1.项目管理计划更新
2.积极风险或机会的应对策略 2.项目文件更新
3.应急应对策略
4.专家判断
专家应对积消极