史上最经典企业优秀流程管理知识培训PPT
合集下载
流程管理基础知识培训PPT教育课件
Ⅰ
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
流程管理的基本概念
Ⅱ 流程管理的体系建设
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影 故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
出的活动。
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
202X
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
流程管理培训课件图文
活动之间存在逻辑关系，如顺序、并行、串行等 02 ，共同完成特定的业务目标。
识别活动是流程分析和优化的基础，有助于明确 03 流程中各环节的职责和任务。
任务
01 任务是流程中需要完成的具体工作，具有明确的 输入和输出。
02 任务通常与特定的岗位职责相关联，是流程执行 过程中不可或缺的环节。
02 任务的质量和完成情况直接影响到整个流程的效 率和效果。
流程管理的重要性
总结词
流程管理对于提高组织效率和核心竞争力具有重要意义。
详细描述
通过有效的流程管理，组织可以减少浪费、降低成本、提高产品质量和服务水平，从而增强市 场竞争力。此外，良好的流程管理还有助于提高组织的灵活性和快速响应能力。
流程管理的原则
总结词
流程管理应遵循标准化、持续改进、以客户为中心等原则。
势
01
详细描述
02
分析现有服务流程，识别存在
的问题和不足
03
制定针对性的再造方案，如引 入智能客服、优化服务流程等
04
实施再造方案，监控效果并及 时调整
05
评估再造成果，总结经验教训
，持续改进
06
06
总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战
随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，流程 管理面临着越来越多的挑战，如流程不透明、效 率低下、协同困难等。
总结词：通过改进产品研 发流程，加速产品上市时
间，提高产品质量
分析现有产品研发流程， 识别存在的问题和延误
实施改进方案，监控效果 并及时调整
详细描述
制定针对性的改进方案， 如引入敏捷开发方法、加
强跨部门协作等
评估改进成果，总结经验 教训，持续改进
识别活动是流程分析和优化的基础，有助于明确 03 流程中各环节的职责和任务。
任务
01 任务是流程中需要完成的具体工作，具有明确的 输入和输出。
02 任务通常与特定的岗位职责相关联，是流程执行 过程中不可或缺的环节。
02 任务的质量和完成情况直接影响到整个流程的效 率和效果。
流程管理的重要性
总结词
流程管理对于提高组织效率和核心竞争力具有重要意义。
详细描述
通过有效的流程管理，组织可以减少浪费、降低成本、提高产品质量和服务水平，从而增强市 场竞争力。此外，良好的流程管理还有助于提高组织的灵活性和快速响应能力。
流程管理的原则
总结词
流程管理应遵循标准化、持续改进、以客户为中心等原则。
势
01
详细描述
02
分析现有服务流程，识别存在
的问题和不足
03
制定针对性的再造方案，如引 入智能客服、优化服务流程等
04
实施再造方案，监控效果并及 时调整
05
评估再造成果，总结经验教训
，持续改进
06
06
总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战
随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，流程 管理面临着越来越多的挑战，如流程不透明、效 率低下、协同困难等。
总结词：通过改进产品研 发流程，加速产品上市时
间，提高产品质量
分析现有产品研发流程， 识别存在的问题和延误
实施改进方案，监控效果 并及时调整
详细描述
制定针对性的改进方案， 如引入敏捷开发方法、加
强跨部门协作等
评估改进成果，总结经验 教训，持续改进
《企业流程管理培训》PPT课件
最强竞争对手在某 •绘制本企业流程图，
些方面的实践与经 理解与分析流程
验为参照坐标，将
自己的观念、运作、 •将本企业流程与标杆 管理、绩效等各方 流程进行对比分析
面与领先者进行对 比与衡量，发现自 己的不足，结合自
• 确定关键差距点 精•选PP分T 析形成差距的各种 7
二 .业务流程优化与再造的分析 方法与工具
•少效资果源指投做入正，确也的降事低，成本）。 •效率指正确的做事， •灵活性指可以适应许精多选P复PT 杂情况和特殊要求的 3
二 .业务流程优化与再造的分析
方法与工具
业务流程的测评
业务流程的测评
效果
测评效果要明确顾客
•业务流程是为顾客服务的， 是否有效的唯一标准是看与
主要的期望和需求 是什么？
顾客的期望和要求是否一致，• 及时性
在多大程度上满足了顾客的 • 准确性
期望。
• 可靠性
•业务流程的顾客就是流程产 • 适用性
出的接受者，下一个流程环 • 整洁
节的工作者就是上一个流程 环节的直接顾客，其它精选间PP接T
• 灵活性
4
• 方便
二 .业务流程优化与再造的分析 方法与工具
业务流程的测评
效率＝投入产出比，流程投入主要有：
• 时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待 时间，工作处理时间。周期时间＝等待时间＋ 工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许 多流程的真正处理时间只占整个流程的10％左 右,在处理时间中有增值时间和非增值时间，增 值时间的比例是测评的重点。
二 .业务流程优化与再造的分析 方法与工具
寻找改进的环节——流程增值评估
评估流程的每一项作业：它是否为最终顾 客或企业增加价值？
企业流程管理培训教材(PPT 31页)
3.一个流程应该只有一
活动二
结束
结束
开始 活动一
活动二
活动二
结束
注意事项
流程绘制时的注意事项：需要判断的路程要形成闭环
4.需要反馈的流程要形成闭环
否 审批
是
制订公司年度经计划（讨论稿）
确定公司年度经营规划（正式稿） 结束
流程说明编制
流程节点
流程节点描述
工作内容
责任部门
流程编号
一级流程
SAC-MR SAC-YX SAC-YF SAC-JS SAC-SC SAC-ZL SAC-JC SAC-CG SAC-QF SAC-DL SAC-IT SAC-FM
市场管理 营销管理 研发管理 技术管理 生产管理 质量管理 检测管理 采购管理 企业发展管理 动力保障管理 信息管理 财务管理
二级流程
三级流程
流程之间接口
流程主管部 涉及的其他
门
部门
流程简要说明
流程目录级 别
属于公司级 的流程目录
流程目录的实例介绍—二级（举例）
流程编号
一级流程
SAC-MR SAC-YX
市场管理 营销管理
SAC-YF 研发管理
SAC-JS SAC-SC
技术管理 生产管理
SAC-ZL 质量管理
SAC-JC 检测管理
表单/报表
备注
将流程的每一个节点的工作内容进行工作说明
目录
CONTENTS
什么是流程 如何画流程
流程优化
流程管理体系架构---优化流程
流程优化方法之5W2H方法
活动
主题 目的 位置 顺序 人员
方法
5W2H
做什么 为什么做 在何处做 何时做 谁来做
企业流程管理PPT培训课件
• 最短的时间内做更多的事情，资产增值率
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
流程管理培训课件
25
练习一：分析以下过程
选择熟悉的一个过程分析：目的、输入、输出、 活动及其关系、资源、信息、职责和权限、风 险和控制
柜面服务的提供过程 信贷审批过程 会计检查过程 采购过程 一次报表制作和上报过程 或自行选择一个其他过程
26
流程图绘制
27
绘制流程图目的
通过绘制流程图，描述流程的关 联性，了解流程现状，梳理可能存 在的问题，为业务流程优化与设计 找切入点，并为进行风险点排查打 下基础。
用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。
注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程中可能包括管理和控制环节。
11
过程方法和管理的系统方法
过程方法：为使组织有效运行，必须识别和管 理许多相互联系和相互作用的过程。通常，一 个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。 系统识别和管理组织所应用的过程，特别是这 些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。
注1：一个过程的输出通常是其他过程的输入； 注2：组织为了增值或防范风险通常对过程进行策划并使其在
受控条件下运行。
正信嘉华：流程是一组企业在完成使命中所必需的、 逻辑性相关的活动，通过有序地执行能够产生增值， 达到特定的结果，它具有起点和终点，能够定义输入 和输出。
7
举例：解决口渴（流程目的：解决口渴）
在流程中的职责是什么？ 权限是什么？ 不相容职责是什么？
23
流程分析－风险和控制分析
流程的风险是什么？产生于哪些环节？ 控制环节有哪些什么？谁来监控？ 流程的关键控制环节有哪些？ 受哪些法律法规或监管要求约束？
24
鱼刺图法－控制分析方法
人－man 机－machine 料－material 法－method 测－measurement 环境－environment
练习一：分析以下过程
选择熟悉的一个过程分析：目的、输入、输出、 活动及其关系、资源、信息、职责和权限、风 险和控制
柜面服务的提供过程 信贷审批过程 会计检查过程 采购过程 一次报表制作和上报过程 或自行选择一个其他过程
26
流程图绘制
27
绘制流程图目的
通过绘制流程图，描述流程的关 联性，了解流程现状，梳理可能存 在的问题，为业务流程优化与设计 找切入点，并为进行风险点排查打 下基础。
用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。
注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程中可能包括管理和控制环节。
11
过程方法和管理的系统方法
过程方法：为使组织有效运行，必须识别和管 理许多相互联系和相互作用的过程。通常，一 个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。 系统识别和管理组织所应用的过程，特别是这 些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。
注1：一个过程的输出通常是其他过程的输入； 注2：组织为了增值或防范风险通常对过程进行策划并使其在
受控条件下运行。
正信嘉华：流程是一组企业在完成使命中所必需的、 逻辑性相关的活动，通过有序地执行能够产生增值， 达到特定的结果，它具有起点和终点，能够定义输入 和输出。
7
举例：解决口渴（流程目的：解决口渴）
在流程中的职责是什么？ 权限是什么？ 不相容职责是什么？
23
流程分析－风险和控制分析
流程的风险是什么？产生于哪些环节？ 控制环节有哪些什么？谁来监控？ 流程的关键控制环节有哪些？ 受哪些法律法规或监管要求约束？
24
鱼刺图法－控制分析方法
人－man 机－machine 料－material 法－method 测－measurement 环境－environment
流程管理培训课件图文
案例四：售后服务流程改进
总结词
提升售后服务效例通过对售后服务流程的改进，提升了售后服务 效率和客户满意度。首先，建立了全面的售后服务管 理系统，对售后服务进行了全面的梳理和诊断。接着 ，引入了智能化的工单分配和跟进系统，实现了售后 服务工单的快速分配、跟进和反馈。同时，加强了对 售后服务人员的培训和管理，提高了服务人员的专业 水平和服务态度
案例二：人力资源招聘流程再造
总结词
提升招聘效率、优化招聘质量、降低招聘成本
详细描述
本案例通过对人力资源招聘流程的再造，提升了招聘 效率和招聘质量，并降低了招聘成本。首先，从岗位 需求分析出发，优化了招聘需求的制定和发布环节， 明确了各岗位的职责和要求。接着，引入了线上测评 和面试系统，实现了对候选人的初步筛选和面试流程 的自动化。同时，通过引入人工智能技术对简历和测 评结果进行自动化分析和推荐，大幅提高了招聘效率 和质量
流程管理软件与工具
流程管理软件
使用专门的流程管理软件，如BPMN、Flowgorithm等，可帮助企业进行流程建 模、分析和优化，提高管理效率和标准化程度。
流程管理工具
流程管理工具包括各种办公软件、项目管理工具、数据分析工具等，可帮助企业 更好地进行流程管理和控制，提高工作效率和质量。
03
流程管理的方法论
持续改进与优化
01
02
03
关注新技术应用
可以关注新技术应用，如 人工智能、大数据等，探 索新技术在流程优化中的 应用。
收集反馈和建议
可以积极收集执行者和其 他相关人员的反馈和建议 ，发现现有流程的问题和 不足，进行改进和优化。
定期审计和评估
可以定期对现有流程进行 审计和评估，发现潜在的 问题和风险，及时进行调 整和优化。
流程管理培训PPT课件
04.流程再造
顾问式审计
对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 戏剧性的改善。
流程责任人自审与流程管理部外审结合
BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大 化，…… 从而获得绩效改善地不断渐进。
谢谢观看
重要性/优先级
实施复杂性/风险 风险越低越优先
效益 效益越高越优先
02.鱼刺图法－控制分析方法
测 Text here
Text here 环境
料 Text here
Text here 法
人 Text here
Text here 机
鱼刺图法
总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告
03
流程图绘制
03.绘制流程的目的
供应商认定流程
采购流程
下单采购流程
03 将“节”做出亮点
章
采购流程
节
战略采购流程
段 战略供应商认定流程
04 做好企业级的流程，如IPD/ISC
05 用流程的起点和重点命名，如“从接收订
单到付款”
06 流程清单不必要大而全，如后期有定期的
会议围绕这个流程，就列入到流程清单
总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告
04.工作次序最佳化
利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化
以流程为主，打破功能部门 的限制——以整体流程作为 考虑对象，将流程中的工作 分配到最适当的组织内，在 最适当的时间进行
平行处理——删除 流程中不必要的步骤。
流程整合——通过信息的 有效沟通和资源（时间、 人力等）的有效分配，达 到流程作业的整合。
红色简约
企业流程管理培训-PPT文档资料
二 .业务流程优化与再造的分析 方法与工具 寻找改进的环节—— 流程增值评估
流程增值评估图
作业
否
对形成产出是必须的吗？
是
对 业务功能有贡献 吗？
否 是
否
对 满足顾客需求有贡 献吗？
是
非增值作业 复查和审批 返工 储存 移送
业务增值作业 记录收到的数据 订单表格 更新销售记录 准备对帐报告
真正增值的作业 研究数据 投诉分类 制定政策 受理订单
二 .业务流程优化与再造的分析 方法与工具
业务流程的测评
• 灵活性一方面是流程目前操作对多种特殊要求 的适应性，另一方面是流程本身的可改变程度 问题。 • 需要注意的是，灵活性会提高顾客满意的比例 和程度，但有可能和效率发生冲突。 • 测评流程灵活性可以考察： 1． 流程破格受理的特殊要求的数量、种类、 占全部要求的比例。 2． 流程未能受理的特殊要求的数量、种类、 占全部要求的比例
为满足顾客需求必须进行的 活动
对满足顾客需求没有贡献的活动，在不 影响产品/服务功能的基础上予以取消
二 .业务流程优化与再造的分析 方法与工具
寻找改进的环节——流程增值评估
• 用绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝 色笔标下每一项业务增值作业，用红色笔标出 非增值作业。你可能惊异地发现对大部分业务 流程来说，真正的增值作业的成本比例小于 30%。更令人惊奇的是，真正的增值作业的周 期时间与总周期时间的不协调。对大部分业务 流程来说，花在真正的增值作业上的时间可能 少于15%。当明确了哪些是增值的作业，哪些 是不增值的作业以后，应该着手： • 1、如何优化增值作业？可以在更短的时间或
企业流程管理培训
一。正确理解业务流程重组与优 化
• 业务流程指所有服务流程和支持生产流 程的流程（如订货、计划调整等流程）。 生产流程指交付顾客的硬件或软件产品 从投料到包装的整个过程，但不包括运 输和配送。
《企业流程管理培训》PPT课件
企业流程管理发展趋势与展望
持续改进和优化 企业流程管理将不断持续改进和优化，以提高效率和竞争力。
智能化和自动化
未来企业流程管理将更加依赖智能化和自动化技术，提高流程效率 。
跨部门和跨组织协同
未来企业流程管理将更加注重跨部门和跨组织的协同，实现更高效 的协作。
THANKS
感谢观看
风险控制原则
风险控制原则要求企业在流程设计和 管理过程中，始终关注风险控制，确 保流程的稳健和安全。
企业需要建立完善的风险预警和应急 响应机制，确保在出现异常情况时能 够及时发现并采取有效措施进行处置 。
企业需要对流程中可能出现的风险进 行充分识别和分析，制定相应的风险 控制措施。
03
企业流程管理方法
流程图绘制方法
总结词
直观展示流程步骤
详细描述
流程图绘制方法是一种将业务流程步骤可视化的工具，通过图形符号表示各个 步骤的顺序和关系，帮助参与者理解和优化流程。
流程优化方法
总结词
提升流程效率和效果
详细描述
流程优化方法是对现有业务流程进行分析，找出瓶颈和低效环节，通过改进、重 组、简化等手段提高流程效率和效果。
企业流程管理培训
汇报人：可编辑 2023-12-24
• 企业流程管理概述 • 企业流程管理原则 • 企业流程管理方法 • 企业流程管理实践 • 企业流程管理未来发展
01
企业流程管理概述
定义与特点
定义
企业流程管理是指对企业内部流 程进行系统化、规范化的设计、 实施、控制和优化，以提高企业 运营效率和效益的过程。
业提前做出调整。
智能决策支持
人工智能可以提供基于数据的智 能决策支持，优化流程决策。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织调整是表面调整，需要 匹配流程、制度、薪酬绩效
流程和组织的调整
配备流程管理部门，当组
01
织调整后，迅速反应，迅
04
02
速开展流程、制度、薪酬、
绩效、内在业务核心能力、
03
人员技能的连锁调整
组织结构调整后，请留出 充足的时间给予流程制度 薪酬绩效等内在的调整
调整组织后，需要宣贯调 整的目的和意义，才能保 证手脚和大脑共同作战
制度、规则
道法
思想、观念
方向，规定了法的原则
术
技术手段实现管理目的
软件和工具
器
方法和手段
保证法的落实，规定了器的 边界与功能
01
流程理念
流程的定义与组成要素 流程如何和业务紧密结合 流程如何实现战略落地
流程优化与组织结构调整的关系 流程如何应对内外部环境的变化 流程管理的新理念：BPO
流程的本质
客户
价值
6 活动间的 流程 Nhomakorabea要素 输入
关系
活动
输出
6个要素，以终为始
两个关键要素：客户和价值 流程的客户是谁？ 流程给客户创造的价值是什么？
不同的客户和价值体现决定不同的流程
会议室管理流程 服务导向
客户：使用会议室的人员 价值：为集体讨论和决策提供便利 流程设计：简化使用手续，尽可能便捷
管控导向
支撑层
以信息技术为基础的支 撑平台：ERP/CRM
流程与组织的关系
价值创造模式
如： ✓ 哑铃结构 ✓ 终端为王 ✓ 集中化-一体化运营
即：高阶流程
组织调整
制定流程文件
即：低阶流程
高阶流程决定组织，高阶流程和组织共同决定低阶流程
流程与组织的关系
流程的设计=管控活动的设计+专业活动的设计
管控活动根据企业的管控、组织和职责确定 专业活动根据公司内或行业内最佳实践设计
流程如何应对内外部环境的变化
不断沉淀创新，形成持续改进的机制和文化
建立持续优化机制 定期回顾分析
外部环境是否发生了变化 客户需求是否发生了变化 现有流程运作效率与竞争对手相比如何 随着组织扩张，原有流程文件是否适合现有企业
部门摩擦事件是否经常发生 客户满意度是否淹没在庞大的官僚机构中
业务流程外包BPO
向流程提供关键信 息、材料或其他资 源的人或群体
使输入物发生改变 的一组步骤，理论 上，这个过程将增 加输入物的价值
流程的最终产品
接受输出物的人、 群体或流程
能在一张简单的图中展示出一组跨越只能部门界限的活动 不论一个组织的规模有多大，都可以用一个五列的描述框架来勾勒其端到端的流程 有助于保持全景视角，还可以向全景中鞥家需要的构成成分
什么是端到端的流程 业务全程闭环
从开始到结束 从发起到完成
PDCA循环 两头在外
端到端的流程分类 战略发展流程 核心业务流程 管理支持流程
端到端的流程呈现
SIPOC图
供应商（supplier） 输入（Input） 流程（Process） 输出（Output） 客户（Customer）
供应商提供的东西
1.0 勾画愿景和战略
2.0 产品/服务设计
开发
运营类流程
3.0 产品/服务的营
销与销售
4.0 产品/服务交付
5.0 客户服务管理
管理与支持类流程
6.0开发和管理人力资本 7.0信息技术管理 8.0财务管理 9.0资产获得、建设和安全管理 10.0环境、健康和安全管理 11.0外部关系管理 12.0知识、改进和变革管理
市场调研
渠道外包
常见的外包
人力资源
IT
数据处理
流程外包关键
外包流程不如内部流程稳定，需打破企 业间的壁垒，建立以统一产出服务为导 向的价值体系
流程浮现
什么是“端到端的流程” 端到端的流程的分类与表述 从端到端的流程到企业整体流程框架
企业流程的分类分级 盘点企业流程的注意事项
02
端到端的流程
APQC 流程框架
流程框架
反映业务运作特点 突出企业战略及核心竞争力 体现企业各业务领域的定位 和相互间的逻辑关系
流程分类分级
一级流程
二级流程 三级流程
流程分类
✓ 流程的分类分级首先要从管理要求 的角度出发对业务分类，先区分管 理的差异化，再追求标准和精细化
✓ 不同管理对象流程的目标和流转环 节差异较大，可分为不同的流程
✓ 避免业务活动切分不清 ✓ 避免业务颗粒度描述不一致 ✓ 避免流程之间关系不清，没有清
楚的把握上家和下家
常见问题
流程是企业战略实施落地的作战图
战略执行保障体系
以业务流程、岗位职责、绩 效测评为基础，构建各职能
稳定的流程执行层
战略 控制层
流程执行层
以会议管理、经营分析、预算考 核为基础建立企业计划
流程是业务的载体，从业务中来，到业务中去
业务流程的形成
用现场流程暴露问题 不抽象不美化
✓ 一定是实际操作 ✓ 颗粒度需要足够细
✓ 使用跨职能的流程图 ✓ 可以依据情况增加流程要点、阶
段、责任人、时间、ISO9000等 内控体系要求
不要流水账 多一些维度和属性
跳出流程来识流程
✓ 分析流程在整体流程中的位置， 与其他流程的接口关系
客户：公司 价值：保障公司资产安全 流程设计：使用及管理要求较多，确保资产安全
流程的特点
存在于任何事物或行为中
内在性
流程分层分级，组成流程 的的活动本身也是个流程
层次性
按照时序从一个活动到另一 个活动，不是静态的
动态性
目标性
有明确的输出
整体性
流程追求整体的优化， 非局部优化
结构性
流程的结构表现可以 串联、并联、反馈
AMT流程价值系列
流程革命
让战略落地的流程管理
王玉荣 葛新红 【著】
汇报人：xxx
2020年3月
CONTENT
01 流程理念
05 流程细化和优化
02 流程浮现
06 基于IT的岗位标准化工具箱
03 考核流程的方法
07 流程变革的推行
04 指导具体流程的业务原则
08 流程的持续评估和改进
方向的具体体现，规定了术 和器的内容和形式
价值链的构成部分，高阶流程，称之为“域” 中阶流程，“域过程” 由子流程和业务活动构成的低阶流程
流程分级
✓ 如果一个二级流程描述较为复杂， 可将其中一部分独立为其子流程
✓ 多个流程都会用到的公共流程分解 出来作为单独的流程
流程分类分级
流程清单 既体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程的边界
01
从本质上说明企业 如何创造价值
02
帮助企业进行整体 观察，重塑以客户 为导向的业务链
04
03
帮助企业发现业务 盲点、业务冗余
同步完成岗位名称的 梳理，方便对岗位进 行结合流程的考核
05
建立一致的工作 语言，统一认识 问题的思维结构
流程和组织的调整
配备流程管理部门，当组
01
织调整后，迅速反应，迅
04
02
速开展流程、制度、薪酬、
绩效、内在业务核心能力、
03
人员技能的连锁调整
组织结构调整后，请留出 充足的时间给予流程制度 薪酬绩效等内在的调整
调整组织后，需要宣贯调 整的目的和意义，才能保 证手脚和大脑共同作战
制度、规则
道法
思想、观念
方向，规定了法的原则
术
技术手段实现管理目的
软件和工具
器
方法和手段
保证法的落实，规定了器的 边界与功能
01
流程理念
流程的定义与组成要素 流程如何和业务紧密结合 流程如何实现战略落地
流程优化与组织结构调整的关系 流程如何应对内外部环境的变化 流程管理的新理念：BPO
流程的本质
客户
价值
6 活动间的 流程 Nhomakorabea要素 输入
关系
活动
输出
6个要素，以终为始
两个关键要素：客户和价值 流程的客户是谁？ 流程给客户创造的价值是什么？
不同的客户和价值体现决定不同的流程
会议室管理流程 服务导向
客户：使用会议室的人员 价值：为集体讨论和决策提供便利 流程设计：简化使用手续，尽可能便捷
管控导向
支撑层
以信息技术为基础的支 撑平台：ERP/CRM
流程与组织的关系
价值创造模式
如： ✓ 哑铃结构 ✓ 终端为王 ✓ 集中化-一体化运营
即：高阶流程
组织调整
制定流程文件
即：低阶流程
高阶流程决定组织，高阶流程和组织共同决定低阶流程
流程与组织的关系
流程的设计=管控活动的设计+专业活动的设计
管控活动根据企业的管控、组织和职责确定 专业活动根据公司内或行业内最佳实践设计
流程如何应对内外部环境的变化
不断沉淀创新，形成持续改进的机制和文化
建立持续优化机制 定期回顾分析
外部环境是否发生了变化 客户需求是否发生了变化 现有流程运作效率与竞争对手相比如何 随着组织扩张，原有流程文件是否适合现有企业
部门摩擦事件是否经常发生 客户满意度是否淹没在庞大的官僚机构中
业务流程外包BPO
向流程提供关键信 息、材料或其他资 源的人或群体
使输入物发生改变 的一组步骤，理论 上，这个过程将增 加输入物的价值
流程的最终产品
接受输出物的人、 群体或流程
能在一张简单的图中展示出一组跨越只能部门界限的活动 不论一个组织的规模有多大，都可以用一个五列的描述框架来勾勒其端到端的流程 有助于保持全景视角，还可以向全景中鞥家需要的构成成分
什么是端到端的流程 业务全程闭环
从开始到结束 从发起到完成
PDCA循环 两头在外
端到端的流程分类 战略发展流程 核心业务流程 管理支持流程
端到端的流程呈现
SIPOC图
供应商（supplier） 输入（Input） 流程（Process） 输出（Output） 客户（Customer）
供应商提供的东西
1.0 勾画愿景和战略
2.0 产品/服务设计
开发
运营类流程
3.0 产品/服务的营
销与销售
4.0 产品/服务交付
5.0 客户服务管理
管理与支持类流程
6.0开发和管理人力资本 7.0信息技术管理 8.0财务管理 9.0资产获得、建设和安全管理 10.0环境、健康和安全管理 11.0外部关系管理 12.0知识、改进和变革管理
市场调研
渠道外包
常见的外包
人力资源
IT
数据处理
流程外包关键
外包流程不如内部流程稳定，需打破企 业间的壁垒，建立以统一产出服务为导 向的价值体系
流程浮现
什么是“端到端的流程” 端到端的流程的分类与表述 从端到端的流程到企业整体流程框架
企业流程的分类分级 盘点企业流程的注意事项
02
端到端的流程
APQC 流程框架
流程框架
反映业务运作特点 突出企业战略及核心竞争力 体现企业各业务领域的定位 和相互间的逻辑关系
流程分类分级
一级流程
二级流程 三级流程
流程分类
✓ 流程的分类分级首先要从管理要求 的角度出发对业务分类，先区分管 理的差异化，再追求标准和精细化
✓ 不同管理对象流程的目标和流转环 节差异较大，可分为不同的流程
✓ 避免业务活动切分不清 ✓ 避免业务颗粒度描述不一致 ✓ 避免流程之间关系不清，没有清
楚的把握上家和下家
常见问题
流程是企业战略实施落地的作战图
战略执行保障体系
以业务流程、岗位职责、绩 效测评为基础，构建各职能
稳定的流程执行层
战略 控制层
流程执行层
以会议管理、经营分析、预算考 核为基础建立企业计划
流程是业务的载体，从业务中来，到业务中去
业务流程的形成
用现场流程暴露问题 不抽象不美化
✓ 一定是实际操作 ✓ 颗粒度需要足够细
✓ 使用跨职能的流程图 ✓ 可以依据情况增加流程要点、阶
段、责任人、时间、ISO9000等 内控体系要求
不要流水账 多一些维度和属性
跳出流程来识流程
✓ 分析流程在整体流程中的位置， 与其他流程的接口关系
客户：公司 价值：保障公司资产安全 流程设计：使用及管理要求较多，确保资产安全
流程的特点
存在于任何事物或行为中
内在性
流程分层分级，组成流程 的的活动本身也是个流程
层次性
按照时序从一个活动到另一 个活动，不是静态的
动态性
目标性
有明确的输出
整体性
流程追求整体的优化， 非局部优化
结构性
流程的结构表现可以 串联、并联、反馈
AMT流程价值系列
流程革命
让战略落地的流程管理
王玉荣 葛新红 【著】
汇报人：xxx
2020年3月
CONTENT
01 流程理念
05 流程细化和优化
02 流程浮现
06 基于IT的岗位标准化工具箱
03 考核流程的方法
07 流程变革的推行
04 指导具体流程的业务原则
08 流程的持续评估和改进
方向的具体体现，规定了术 和器的内容和形式
价值链的构成部分，高阶流程，称之为“域” 中阶流程，“域过程” 由子流程和业务活动构成的低阶流程
流程分级
✓ 如果一个二级流程描述较为复杂， 可将其中一部分独立为其子流程
✓ 多个流程都会用到的公共流程分解 出来作为单独的流程
流程分类分级
流程清单 既体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程的边界
01
从本质上说明企业 如何创造价值
02
帮助企业进行整体 观察，重塑以客户 为导向的业务链
04
03
帮助企业发现业务 盲点、业务冗余
同步完成岗位名称的 梳理，方便对岗位进 行结合流程的考核
05
建立一致的工作 语言，统一认识 问题的思维结构