第四章项目计划(3)资源费用

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软件项目管理第四章课后习题答案

四、项目进度管理1.简述时间管理包括哪些内容。

答：项目时间管理（也称进度管理）管理包括进度管理规划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制等管理过程。

在某些小的软件项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。

2.如何理解项目进度管理的重要性，以及其他管理过程对进度管理的影响。

答：按时、保质完成项目是对项目的基本要求，但软件项目工期拖延的情况却时常发生，因而合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。

项目进度管理就是采用科学的方法确定项目进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目的进度目标。

（1）范围、质量因素对进度的影响软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东西吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。

这样集少成多，逐渐影响了项目进度。

如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。

不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。

（2）资源、预算变更对进度的影响资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。

还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。

其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。

预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。

天津高等教育自学考试课程考试大纲样纲文科

天津市高等教育自学考试课程考试大纲课程名称：项目时间管理课程代码：1074第一部分课程性质与设置目的一、课程性质与特点本课程是高等教育自学考试项目管理（本科）专业所开设的专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。

本课程围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

二、课程设置的目的和要求设置本课程，为了使考生能够牢固掌握项目时间管理的基本概念、基本原理和控制方法，能够运用所学理论知识对项目做出合理的进度计划，并在此基础上进行费用和质量控制决策。

通过本课程的学习，要求考生掌握项目时间管理的基本原理和方法，掌握项目时间管理学科的学习方法及理论联系实际方法，提高分析问题和解决问题的能力。

三、与本专业其他课程的关系《项目时间管理》是项目管理专业大学本科学生必修的专业课程，它与项目管理专业的许多其他课程有着密切的关系。

《运筹学》、《项目管理》等是本课程的基础，并与《项目成本管理》、《项目质量管理》互相衔接配合。

第二部分课程内容与考核目标第一章项目计划与控制概述一、学习目的与要求通过本章学习，了解项目计划的目的和作用，正确掌握项目计划的内容，并了解其过程和项目控制的原理、类型及过程。

二、考核知识点与考核目标（一）项目计划概述（重点）识记：计划及项目计划理解：项目计划的目的及作用项目计划的原则项目基准计划与项目基线（二）项目计划的形式与内容（重点）识记：项目计划的形式项目计划的种类项目计划的内容（三）项目计划过程（重点）理解：项目计划管理的基本问题项目计划前的准备工作项目计划过程的步骤（四）项目控制原理（次重点）理解：控制及项目控制原理企业资信评估的方法（五）项目控制类型（次重点）识记：项目控制类型（六）项目控制过程（次重点）理解：项目控制类型第二章项目进度计划与控制一、学习目的与要求通过本章学习，正确掌握项目进度计划的方法及工具，并了解进度控制过程，能够利用适当的工具对进度进行计划和控制。

投资学第四章项目投资

周期段阶时间段起点终点主要工作目的备注
可行性研保证投资项目成投资前期提出设想作出决策究、项目科学合理败的关评估可行键投资期运营期保证质量、开工建设建成竣工项目建设形成实体 -----
生产经营、回收投资、投入运营项目报废评价总结获取收益
机会研究
益分析法被用于公共卫生、教育、劳动开发、
我国50年代引入建设同期研究工作
1982年国务院在“关于第六个五年计划的报告” 中指出：“所有项目必须严格按照基本程序办事，事前没有可行性研究和技术经济论证，没有做好勘察设计等基本建设前期工作的，一律不列入年度建设计划，更不准仓促开工。” 1983年2月，国家计委制定并颁布了“建设项目可行性研究的试行管理办法”，指出，在可行性研究阶段，如果项目不合理，可予以否决。 1987年9月，国家计委组织编制了《建设项目经济评价方法与参数》，1990年9月颁布并于1993 年4月修改再版。
初步可是否需要继续、项目初行性研哪些需要深入选究
评价初选项目、详细可详细可优选投资方案、行性研行性研提出结论性建究究报告议
±20 4-6个月 %
±10 %
大：812个月中小： 4-6个月
0.8-1.0
1.0-3.0
三、可行性研究的工作程序
四、可行性研究报告的内容
1、总论（项目概括、研究依据和原则、结论和建议等） 2、市场分析与预测 3、原材料、燃料与动力的供应 4、建厂条件和厂址选择 5、工程项目设计
20世纪30年代，美国开发田纳西河流域，首次采用可行性研究方法,取得了满意的效果。
1936年美国国会通过了“洪水控制法案”, 认为只要效益大于所耗费用,项目是可行的.

《广东省级财政科研项目资金管理监督办法(2023年修订)》全文及解读

省级财政科研项目资金管理监督办法（2023年修订）第一章总则第一条根据党中央、国务院关于推进科技领域〃放管服〃改革精神和省委、省政府进一步促进科技创新、构建全过程创新生态链的要求，根据《国务院办公厅关于改革完善中央财政科研经费管理的若干意见X国办发〔2021〕32号1《广东省人民政府办公厅关于改革完善省级财政科研经费使用管理的实施意见》（粤府办（2022）14号）等规定,为规范省级财政科研项目资金管理,提升科研项目资金效益，激发科研人员创新活力,特制定本办法。

第二条本办法适用于以科学研究为目的，涵盖基础研究、应用研究、技术研究与开发、科技条件与平台建设、科技交流与合作等活动，以项目制方式由省直部门立项或项目承担单位自主立项管理的省级财政项目资金。

纳入〃包干制”试点的科研项目，实行经费使用〃负面清单〃管理，具体依据相应的项目经费管理制度执行。

以稳定性支持、后补助等非项目制方式安排的省级财政科研资金，由资金使用单位自主统筹管理使用（国家和省另有规定的除外）。

项目承担单位以市场委托方式取得的横向经费，纳入单位财务统一管理，由项目承担单位按照委托方要求或合同约定自主使用，不适用本办法。

第三条科研项目资金管理遵循"尊重规律、充分信任，放管结合、明确职责，强化激励、突出绩效，专账核算、规范管理〃原则。

第四条科研项目资金使用应遵照实事求是、精简高效、厉行节约、倡导共享的原则。

第二章职责分工第五条科研项目资金按照"谁使用、谁负责〃原则，由项目承担单位和项目负责人自主管理使用。

按照〃谁立项、谁监管〃原则,由省直部门承担政策指导和资金监管责任。

第六条项目承担单位是科研项目资金管理的责任主体，自主管理使用本单位科研项目资金，具体职责包括：（一）制定并完善本单位财务、资产、政府采购、绩效评价、成果转化及与此相关的科研、人事、科研诚信及科研伦理等内部管理制度和实施办法。

明确本单位科研项目预算调剂、间接费用统筹、直接人力资源成本费开支管理、绩效支出分配、结题财务审计、结余资金使用、成果转化收益分配、急需科研设备耗材采购等管理权限和审核流程。

基本建设项目管理制度模版(四篇)

基本建设项目管理制度模版第一章总则第一条为规范本所基本建设项目(以下称项目或工程)的管理，提高办事效率，保证工程质量和施工安全，降低工程成本，提高投资效益，预防贪污腐-败，根据有关法律和规章，结合本所实际，制定本制度。

第二条凡全部或部分使用财政资金的所有基本建设项目适用本制度。

本制度所称财政资金，包括单位自筹的资金、上级政府部门的拨款。

本制度所称基本建设项目，包括本所兴建的建筑及安装工程、室内外装修工程、园林绿化工程、电子智能化工程等。

第三条基本建设项目管理必须坚持以下原则：一、尊重基本建设规律，遵守基本建设程序，坚持深化前期工作，规范管理过程，加强事后监督，在注重程序规范的同时不影响效率的提高。

二、努力建立分工科学、主体明确、职责具体、权责统一、环节简化、程序规范、效率保证、监督到位、制约有力的管理机制和方法。

三、以____为指导、以“实用、经济、牢固、美观”为项目设计定位的指导思想，兼顾适度超前和可持续发展，注意降低项目投入使用后的运行成本和管理维护费用。

四、推行投资预算硬约束制度，实行限额设计。

坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制结算。

未经规定程序批准，不得擅自突破投资预算。

五、基本建设管理的目标是。

确保安全、保证质量、控制工期、节约投资、保持廉洁，即质量、安全、工期、投资和廉洁“五控制”目标。

第四条基本建设程序主要为：一、有关部门提出项目建议，必要时进行可行性研究;二、申请，立项;三、初步设计及概算审批;四、进行施工招标，办理施工许可手续;五、开工建设;六、竣工验收、项目移交及造价结算。

需到上级政府部门审批或招标的项目，依照有关规定办理。

第二章管理工作分工第五条建设项目的各项工作依照其性质及内在联系，分为前期工作、招标工作和施工阶段工作三大部分。

根据分工科学、主体明确、职责具体、权责统一、环节简化、程序规范、效率保证、监督到位、制约有力的原则，在所长领导下，各个环节的工作采用“一个制度管理、一个机构招标、一个领导主管、一个部门主办”的模式，有关管理机构和工作人员依据本制度规定的分工和程序各司其职、各负其责，互相配合，互相监督，共同推进。

工程项目管理第四章

结果——正式验收。
验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是在一个阶段末的时候。
（4）项目范围变更控制(Project Scope Change Control)过程

是指当项目范围发生变化时,对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝者目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程.
1、工作分解结构在范围管理中的核心作用
网络计划质量计划横道图
责任体系
工作结构分解
劳动力及资源计划
计划及任务书
成本控制

2、项目工作分解结构（WBS）之外的其它范围管理工作
某
大学新校区建设项目
设计
新校区规划01 教学楼1 01 教学楼2 02 教学楼3 03
教学楼4 04
基础设施0n1 准备
征地场所02
场地平整03 水电增容引入04 项目组织者临时设施05 教学楼 1 06 基础设施0n2
施工验收
教学楼D1
基础设施0n1 教学楼D1 基础设施0n1
输入
工具和方法输出
初步项目范围说明书项目管理计划
项目章程成果分析项目说明书项目方案识别项目经理选派专家判断法项目制约因素的确定项目假设条件的确定
项目范围计划的结果？

初步项目范围说明书项目管理计划书
（2）项目范围定义（project scope definition）什么是项目范围定义？
某市国际会展中心首期工程
室外工程 11700
辅楼 12000
主楼 11000

【软考高级】信息系统项目管理-第四章项目整体管理(打印版)

第四章项目整体管理进行的各种过程和活动。

是一个全局性、综合性的管理◆项目章程是正式批准项目的文件，授权项目经理，项目章程是由项目实施组织外部签发的，由发起人签字，不是项目经理发布的。

项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。

项目章程的批准标志着项目的正式启动，应尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与制定项目章程。

项目章程不是项目经理签发的项目章程包括：（1）项目目的或批准项目的原因（2）可测量的项目目标和相关的成功标准（3）项目的总体要求（4）概括性的项目描述（5）项目的主要风险（6）总体里程碑进度计划（7）总体预算（8）项目审批要求（用生命标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）（9）委派的项目经理及其职责和职权（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权◆制定项目章程过程：项目章程的批准，标志着项目的正式启动。

在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。

项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。

项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。

他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制，项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。

（1）协议：定义启动项目的初衷（2）工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明，包括（1）业务需求（2）产品范围说明书（3）战略计划（3）商业论证：从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资（4）事业环境因素是指项目团队不能控制的，客观存在的、外部的、将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

包括（1）组织或公司的文化与组成结构（2）政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）（3）基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）（4）现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）（5）人事管理（如雇佣与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）（6）公司工作核准制度（7）市场情况（8）商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）（9）项目管理信息系统（5）组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。

展会项目运营管理方案

展会项目运营管理方案第一章项目背景1.1 项目概况为了促进企业之间的合作与交流，提高行业内的对外竞争力，促进企业产品的销售与推广，我们计划举办一场规模较大的展会项目。

该项目旨在为企业提供一个展示和交流的平台，促进行业内资源共享和合作发展。

1.2 市场需求随着经济的不断发展和社会的向前推进，人们的生活水平和消费观念不断提高，对于各种产品和服务的需求也在不断增加。

而展会作为各行各业生产和销售者之间的一个交流和展示平台，受到了越来越多企业和消费者的青睐。

因此，市场上对展会项目的需求也日渐增加。

1.3 项目目标本次展会的主要目标是为了打造一个行业内的交流和合作平台，推动行业内各企业之间的资源共享和合作发展。

同时，也要通过展会的举办，提高企业产品的知名度和销售渠道，开拓新的市场。

第二章项目规划2.1 项目名称本次展会项目定名为“2022年行业展会”。

2.2 项目时间本次展会项目拟定于2022年6月中旬举行，具体展会时间为6月15日至6月17日。

2.3 展会地点本次展会将在当地会展中心举行，会展中心拥有大型的展示场地和完善的设施，为本次展会提供了良好的场地保障。

2.4 参展企业拟邀请约100家行业内的知名企业参展，展示各自的最新产品和技术成果。

2.5 规划方案2.5.1 展会内容规划（1）产品展示：包括产品的展示与演示，为企业提供一个展示自身产品的平台，推广和销售产品。

（2）技术交流：举办行业内的专题研讨会和技术交流活动，为企业提供一个学习和交流的机会。

（3）合作洽谈：为企业提供一个合作和洽谈的平台，促进资源共享和合作发展。

2.5.2 宣传推广方案（1）线上宣传：通过官方网站、社交媒体等网络渠道进行展会的宣传推广，吸引更多的潜在参观者和合作伙伴。

（2）合作伙伴宣传：与行业内的合作伙伴合作，共同进行展会宣传推广，提高展会的知名度和曝光率。

（3）线下宣传：通过海报、传单等线下宣传物料，加强对本地观众的宣传推广。

第四章项目整体管理

（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期；（8）关键的人员及其预期的成本和工作量；（9）风险管理计划，包括主要风险(包括约束条件和假定)，以及针对各个主要风险所计划的应对措施和应急费用(在适当的情况下) （10）辅助管理计划，有范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人员管理计划、沟通管理计划、风险应对计划、采购管理计划等。如果有必要，则可以包括这些计划中的任一个，详细程度根据每个具体项目的要求而定。
（4）审查这些工作项或系统，以证实其与要求相一致。
3.
绩效测量技术用来评定工作结果与计划是否保持一
致，即将实际绩效和基准计划进行比较分析，并以此为基
础采取相应的纠正措施，从而达到绩效控制目的。因此，在这个过程中必须持续测量相对于项目基准
计划的绩效，挣值分析(earned value analysis，EVA)是
一、项目整体计划实施的依据
（1）各种计划性文件
（2）项目组织的政策和规定
（3）纠偏行动信息
二、项目整体计划实施的工具和技术
1.
2.把握组织程序 3.工作授权系统 4.状态审查会议 5.项目管理软件
三、项目整体计划执行的工作内容
1.
2.
3.做好协调、控制和纠偏工作
4. 5.将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计划需求者
一、项目整体变更控制的原则
1.尽量不改变项目业绩衡量的指标体系
2.
3.注重协调好项目பைடு நூலகம்个方面的变化
二、项目整体变更控制的依据
1.项目计划
2.绩效报告
3.变更申请
三、项目整体变更控制的工具与技术
1.
变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评价。变更控制系统的结构包括以下几个方面： (1) 控制小组 (2) 责任追踪和变更审批制度

第四章会展项目计划

2、确定各项任务
可以确定为完成会展项目目标所需的各项任务，每一项任务的开始时间、所需时间和结束时间，一控制每项任务的时间进度。
根据会展项目的总目标确定的工作分解结构。
10
第4章
3、合理分配各项资源
确定各项任务所需的资源，包括人力、物力和财力资源，制定各项资源的预算，吧最适合的人员、物资和资金分配给最合适的工作。
(1)项目许可证和项目章程 (2)采取的项目管理方法 (3)项目范围说明。包括项目可交付成果和项目目标。 (4)项目工作分解(WBS) (5)项目开始时间及进度 (6)责任分解与费用估算 (7)主要里程碑和评估制度 (8)人员安排计划 (9)业绩考核和评估制度 (10)项目主要风险。
12
第4章
1、项目范围计划
会展项目计划是会展项目未来行动过程的预定
路线，是根据项目策划所选定的主题，确定会展项目，并制定为实现该目标的进度计划和预算安排。
3
第4章
如图4-1所示，表示了项目目标的层次性。
4
第4章
（二）会展项目计划内涵
会展项目计划不仅能够帮助项目团队成员对目标有更清楚的认识和理解，提高项目管理的运行效率，还可以为项目控制提供有力的依据。任何计划都是为了解决三个问题：
• 2）拓展西安及陕西参与国际交往的途径，推进西安国际化进程；
• 3）拓宽西安的国际化视野，深化生态文明，进一步带动区域发展； • 4）进一步丰富西安旅游产品，促进旅游业发展，催生城市旅游经济新的增长极； • 5）促进市民文明素质提升。
25
第4章
（2）运营总体目标
• 在“天人长安、创意自然”主题的指导下，创办一届“有创意、有特点、水平高、影响大”的世界园艺博览会。

PMBOK（第六版）PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）

PMBOK（第六版）PMP笔记——《四》第四章（项⽬整合管理）PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项⽬整合管理）配置管理系统：整个系统的⼀个⼦系统。

它由⼀系列正式的书⾯程序组成，⽤于对以下⼯作提供和管理⽅⾯的指导与监督：识别并产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每⼀项变更及其实施情况；⽀持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。

该系统包括⽂件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。

配置管理计划：P-88 ，描述如何记录和更新项⽬的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的⼀致性和（或）有效性。

从第四章开始，进⼊49个过程的学习。

49个过程被划分为⼗⼤知识领域，分为⼗个章节，本章节是项⽬整合管理知识领域，主要讲述项⽬整合管理的7个过程。

1、需要对什么进⾏整合管理？⼲系⼈需求、约束条件、项⽬管理各个过程、项⽬集、项⽬组合的政策、公司战略等等。

2、如何实现整合管理？在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满⾜项⽬的⽬标。

3、本章节的七个过程组：1）制定项⽬章程：编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件。

属于启动过程组2）制定项⽬管理计划：定义、准备和协调所有⼦计划，并把它们整合为⼀份综合项⽬管理计划。

属于规划过程组3）指导与管理项⽬⼯作：为实现项⽬⽬标⽽领导和执⾏项⽬管理计划中所确定的⼯作，并实施已批准的变更。

属于执⾏过程组4）管理项⽬知识：使⽤现有知识并⽣成新知识，以实现项⽬⽬标，并且帮助组织学习的过程。

属于执⾏过程组。

5）监控项⽬⼯作：跟踪、审查和报告项⽬进展，以实现项⽬管理计划中确定的绩效⽬标。

属于监控过程组6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项⽬⽂件和项⽬管理计划的变更，并对变更处理结果进⾏沟通。

属于监控过程组7）结束项⽬或阶段：完结所有项⽬管理过程组的所有活动，正式结束项⽬或项⽬阶段。

PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章(项目整合管理)

PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）从第四章开始，进入49个过程的学习。

49个过程被划分为十大知识领域，分为十个章节，本章节是项目整合管理知识领域，主要讲述项目整合管理的7个过程。

1、需要对什么进行整合管理？干系人需求、约束条件、项目管理各个过程、项目集、项目组合的政策、公司战略等等。

2、如何实现整合管理？在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项目的目标。

3、本章节的七个过程组：1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。

属于启动过程组2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。

属于规划过程组3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。

属于执行过程组4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

属于执行过程组。

5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

属于监控过程组6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。

属于监控过程组7）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。

属于收尾过程组4.1制定项目章程1、过程定义：编写一份正式批准项目并授权 PM 在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

项目章程确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

1）最适合编写项目章程的是发起人或项目经理，由发起人、项目集、PMO 或项目组合治理委员会主席等等这些公司高层来批准。

2）项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目经理的正式授权。

3）尽早确认并任命项目经理，最好在制定章程时任命，最迟必须在规划开始前任命。

2、制定项目章程的输入：商业文件（包括商业论证和收益管理计划）1）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。

项目管理第四章项目目标管理和控制

WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
图形显示
锯齿列表
1．0系统 1．1元素A 1．2元素B
1．0系统 1．1元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 1．2元素B
1.1.1任务
1.1.2任务
案例讨论
请按在项目描述中所选项目进行项目分解。
案例讨论
假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？
分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
设计
生产
生产A产品生产B产品
原则：逻辑关系
组织关系
工作相互关系确定的主要内容
①强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。
完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义
完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）
本工作的负责单位或部门
完成本工作的协作单位和部门
WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
– 上层一般为可交付成果为导向 – 下层一般为可交付成果的工作内容

自考项目计划与控制课后复习题

名词解释：1、项目计划与控制是项目管理过程的两个最重要的环节。

项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排的过程。

项目控制是根据项目计划，对项目的运行状况进行连续的跟踪观测，并将观测结果与计划目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。

2、项目计划制订过程一般应遵循的原则：目的性、系统性、经济性、动态性、相关性、职能性。

3、项目基线：特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使用指标等。

基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。

4、项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划、流动计划三种形式。

概念性计划通常称为自上而下的计划，任务是确定初步的工作分解结构，汇总出最高层的项目计划。

概念性计划的制订规定了项目的战略导向和战略重点。

详细计划：通常称为自下而上的计划，任务是制定详细的工作分解结构图，制定详细项目计划，详细计划的制定提供了项目的详细范围。

滚动计划：意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制订过程中所定的进度和预算。

5、项目计划的种类：工作计划、人员组织计划（表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式）、技术计划、应急计划、支持计划。

6、项目控制：是指项目管理者根据项目进展的情况，对比原计划（或既定目标），找出偏差、分析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。

7、项目进度计划：表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。

常用的制定项目进度计划的方法有：甘特图、里程碑计划和网络计划。

8、里程碑计划：是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，是一个战略计划和项目框架。

可用里程碑图或里程碑表来表示。

9、网络计划：是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。

网络计划由两部分组成：即网络图和网络参数。

网络图是由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状图形；网络参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。

如何做费用预算计划

② 职责分工说明式——规章制度式。这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。
③ 混合式。
这种方式吸取了以上两种形式的优点
（3）设备采购供应计划在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息 ① 所需设备名称和数量的清单
所需设备
供应
国内供应国外供应
交货
口岸交货现场交货
货物类型批量
现货需特别加工试制成批购置零购
② 得到设备需要的时间
如果是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑到设备到场后的验收、调试等时间。
如果是国外供应，还需考虑海运或空运的时间以及从海关运到现场的时间。
③ 设备必需的设计、制造和验收等时间。
④ 设备进货来源。
可制订出－个包括选货、订货、运货、验收检验等过程的程序与日程安排。
也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。
工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。
(2)人员组织计划
人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。
第四章项目计划
第一节项目计划概述第二节项目计划的形式与内容第三节项目计划过程第四节项目计划工具
第一节项目计划概述
一. 计划及项目计划
计划。计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的行动时序，三是确定行动所需的资源比例
（11）应急计划。
项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料的需要称作“意外需要”

《工程项目管理培训》PPT课件

如果我们再走近一点，仍然能发现项目在我们的社会中无处不在，其中有许多项目在社会的发展中起着举足轻重的作用。
项目并不局限在大型活动中。
项目有其特殊性。在具体讨论有效的项目管理方法与技术之前，我们首先了解一些项目和项目管理的基础知识。
1.1.1项目的特征和四维目标的平衡
案例1.1
案例评析
这是一个的工程项目，它具有如下特点：世界上只有一个长江三峡水利枢纽工程，工程建设项目只做一次、不重复。有确定的开始时间（1993年）和结束时间（2009年12月）。有明确的目标，即2009年12月全部机组发电和三峡枢纽工程建成。有限资源下的活动。
概念
根据项目性质、内容的不同，阶段的定义与划分也是有所区别的，一般是依据以下几点来划分项目阶段的：根据项目工作的相同性；根据项目阶段成果（项目产出物）的整体性.
阶段划分
项目阶段的关键术语：项目阶段（project phase）：项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。可交付成果(deliverable)：具体可见的、可以进行验证的工作结果。一个可行性研究报告、一份项目章程、一份工作范围说明书、一个详细的产品设计或产品样机都是可交付成果的例子。项目阶段尾审查(phase end review)：在每个项目阶段结束时，都要对关键的可交付成果以及当前的项目执行情况进行审查，用以:A)确定项目是否可以继续到下一个阶段;B)判断是否存在错误与不足，并对其采取有效的纠偏措施。
2.1.2项目生命周期中各阶段的任务
结束
项目定义与决策阶段开始
发现问题并提出建议
分析条件和解决问题的机遇
分析需求并提出项目提案
编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求

智能仓储与物流自动化改造项目实施方案

智能仓储与物流自动化改造项目实施方案第一章项目概述 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)1.3 项目范围 (3)第二章市场分析 (4)2.1 行业现状 (4)2.2 市场需求 (4)2.3 市场竞争 (5)第三章技术方案 (5)3.1 智能仓储技术 (5)3.1.1 仓储管理系统（WMS） (5)3.1.2 自动化立体仓库 (6)3.1.3 技术应用 (6)3.2 物流自动化技术 (6)3.2.1 自动分拣系统 (6)3.2.2 自动包装系统 (6)3.2.3 自动搬运设备 (6)3.3 系统集成方案 (6)3.3.1 网络集成 (6)3.3.2 接口集成 (7)3.3.3 系统集成测试 (7)第四章项目实施步骤 (7)4.1 项目筹备 (7)4.2 设备选型与采购 (7)4.3 系统集成与调试 (8)4.4 项目验收 (8)第五章资源配置 (8)5.1 人力资源配置 (8)5.2 设备资源配置 (9)5.3 资金投入 (9)第六章风险评估与管理 (9)6.1 风险识别 (9)6.1.1 项目风险概述 (9)6.1.2 技术风险识别 (9)6.1.3 人员风险识别 (10)6.1.4 管理风险识别 (10)6.1.5 市场风险识别 (10)6.1.6 外部环境风险识别 (10)6.2 风险评估 (10)6.2.1 风险评估方法 (10)6.2.2 风险评估步骤 (11)6.3.1 风险规避 (11)6.3.2 风险减轻 (11)6.3.3 风险转移 (11)6.3.4 风险接受 (11)第七章项目进度安排 (12)7.1 项目启动 (12)7.1.1 启动会议 (12)7.1.2 项目启动文件 (12)7.2 项目实施 (12)7.2.1 设计与研发 (12)7.2.2 设备采购与安装 (12)7.2.3 软件系统开发与集成 (13)7.2.4 培训与运营 (13)7.3 项目验收与交付 (13)7.3.1 验收标准 (13)7.3.2 验收程序 (13)7.3.3 项目交付 (14)第八章质量控制 (14)8.1 质量标准制定 (14)8.1.1 制定原则 (14)8.1.2 质量标准内容 (14)8.2 质量控制措施 (14)8.2.1 设备选型及采购 (14)8.2.2 施工过程控制 (14)8.2.3 系统调试与验收 (15)8.3 质量监督与检查 (15)8.3.1 监督机构 (15)8.3.2 监督内容 (15)8.3.3 监督方式 (15)第九章培训与推广 (15)9.1 员工培训 (15)9.1.1 培训目标 (15)9.1.2 培训内容 (15)9.1.3 培训方式 (16)9.2 技术推广 (16)9.2.1 推广策略 (16)9.2.2 推广措施 (16)9.3 知识共享 (16)9.3.1 知识共享机制 (16)9.3.2 知识共享渠道 (16)第十章项目后评估与持续改进 (17)10.1 项目效益评估 (17)10.1.1 经济效益评估 (17)10.1.3 技术效益评估 (17)10.2 项目问题反馈 (17)10.2.1 识别问题 (17)10.2.2 问题分析 (17)10.2.3 反馈与改进 (17)10.3 持续改进措施 (17)10.3.1 设备优化 (17)10.3.2 系统升级 (18)10.3.3 人员培训 (18)10.3.4 管理优化 (18)10.3.5 技术创新 (18)第一章项目概述1.1 项目背景我国经济的快速发展，物流行业作为国民经济的重要组成部分，其效率和质量日益受到广泛关注。

研发项目经费管理办法

研发项目经费管理办法第一章总则第一条为加强公司研发项目经费管理，促进项目研发进程，降低项目研发成本，规范项目财务管理，根据《中华人民共和国会计法》、《企业财务通则》和《工业企业财务制度》制订本办法。

第二条本办法所称研发项目指经公司批准、纳入公司项目管理的新产品和新技术研发项目。

第三条本办法适用于项目从立项开始到定型结束的全过程。

项目转入批产以后按公司财务管理制度执行。

第四条研发项目实行“突出研发进度、重视研发成本、激励研发热情、关注研发效益”的财务管理原则，由财务部归口管理。

第二章项目财务分类第五条按项目研发的经费来源分为：(一)自筹资金研发项目：指根据公司发展战略和新产品、新技术研发战略，公司自主研发，项目研发资金来源全部通过自筹资金解决的项目。

(二)外来资金研发项目，包括：1. 合同资金研发项目：指公司受外部单位委托，有合同或协议资金作为项目研发资金来源的项目。

2. 合作研发项目：指公司从发展战略出发，与外部单位联合开发，签订研发合同或协议，项目研发资金一部分来源于合作单位，一部分来源于公司自筹的项目。

3. 拨款资金研发项目：指国家、地方政府资助的专项科研经费。

第三章项目经费的使用范围和管理第五条项目经费的使用范围1．设计费：包括在项目研究开发过程中因直接从事科研活动需要而发生的计算费、论证费、分析费等。

2. 专用费：包括在项目研究开发过程中购买、自制或租赁专用仪器设备、专用工艺装备、样品样机、专用软件和采取零星技术措施等发生的费用。

3. 材料费：包括在项目研究开发过程中必须消耗的各种原材料、辅助材料、外购成品、元器件和其他低值易耗品的采购、运输、装卸、整理、筛选等费用，以及专用新材料和专用电子元器件的研制、试验费。

4. 外协费：包括在项目研究开发过程中由于研制单位自身的技术、工艺和设备等条件的限制，必须支付给项目以外单位的检测、加工、设计、试验费用。

5. 事务费：包括在项目研究开发过程中需要支付的出版费、资料购置费、计量费、标准费、文献检索费、专业通信费、专利申请费、取证申请费和其他知识产权事务费。

第四章项目计划与管理

第四章项目计划与管理项目是一种特殊的生产运营类型。

项目管理的出现，是20世纪50年代以后发展大型、高费用、进度要求严格的复杂系统的结果。

70年代以后，越来越多的中小企业已开始灵活地将它运用于企业管理活动，特别是生产/运营活动。

并且，它往往总是和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现，具有较强的生命活力。

本章侧重于项目计划内容的介绍。

第一节项目管理概论项目是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。

可以看作是一种特殊的生产/运作类型。

它既可以是一项科学试验、一种产品的研究开发、一个工厂或设施的建设或维修、一项社会活动的组织和实施，也可以是编辑出版一本期刊、安装一套设备或拍摄一部电视剧，甚至包括写一篇论文。

在很多情况下，项目和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现。

一、项目管理内容简介项目的一次性是它区别于其它各种生产/运作类型的最基本特征。

每个项目都有明确的始点和终点，都有明确反映其功能要求的成果性目标以及反映工期、预算、质量等的约束性要求。

一般来说，一个项目有下列4个要素：（1）时间要素，即进度计划和控制；（2）成本要素，即成本测算和控制；（3）资源要素，即资源调配和安排；（4）质量要素，即质量监督和控制。

项目管理的任务就是寻找并实现这些项目要素间的最佳组合。

作为管理对象的整体性，项目的计划、组织、控制以及效果的评价都应以项目的整体优化为标准。

作为项目管理的全过程，通常包括下面的几项工作。

（1）对项目作总的构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。

（2）考虑如何去做，即选择适当的方案，制订计划，并作好必要的准备。

（3）组织实施，即对项目的进度、成本、资源和质量等根据实际情况进行动态控制。

（4）对完成的项目进行检查、分析、评价和总结。

由于项目内部各项工作之间相互依赖和制约关系的复杂性，项目外部环境对项目各要素的影响，以及项目实施过程中多部门参与所引起的分工和协作关系，与其它类型生产/运作的管理相比，项目管理更加需要有一个统一的指挥和协调。

软件项目开发过程管理与实施标准

软件项目开发过程管理与实施标准第一章项目启动 (2)1.1 项目立项 (2)1.1.1 项目背景 (3)1.1.2 项目意义 (3)1.1.3 项目立项程序 (3)1.2 项目目标定义 (3)1.2.1 项目总体目标 (3)1.2.2 项目具体目标 (3)1.3 项目可行性分析 (4)1.3.1 技术可行性 (4)1.3.2 经济可行性 (4)1.3.3 社会可行性 (4)第二章项目计划 (4)2.1 项目进度计划 (4)2.2 项目资源计划 (5)2.3 项目成本估算 (5)2.4 风险管理计划 (6)第三章需求分析 (6)3.1 需求收集 (6)3.2 需求确认 (7)3.3 需求变更管理 (7)3.4 需求文档编写 (7)第四章设计与开发 (8)4.1 系统架构设计 (8)4.2 模块划分 (8)4.3 编码规范 (9)第五章测试与调试 (9)5.1 测试计划 (10)5.2 测试用例设计 (10)5.3 测试执行 (10)5.4 缺陷管理 (11)第六章质量管理 (11)6.1 质量保证计划 (11)6.2 质量控制 (11)6.3 质量评估 (12)6.4 持续改进 (12)第七章配置管理 (13)7.1 配置项管理 (13)7.2 配置变更管理 (13)7.3 版本控制 (13)7.4 配置状态报告 (14)第八章项目监控 (14)8.1 项目进度监控 (14)8.1.1 制定项目进度计划 (14)8.1.2 监控项目进度 (14)8.1.3 调整项目进度 (15)8.2 项目成本监控 (15)8.2.1 制定项目预算 (15)8.2.2 监控项目成本 (15)8.3 项目风险监控 (15)8.3.1 风险识别 (15)8.3.2 风险评估 (15)8.3.3 风险控制 (15)8.4 项目质量监控 (16)8.4.1 制定质量计划 (16)8.4.2 监控项目质量 (16)第九章项目沟通与协作 (16)9.1 沟通渠道建立 (16)9.2 沟通方式选择 (16)9.3 团队协作 (17)9.4 决策与问题解决 (17)第十章项目收尾 (18)10.1 项目验收 (18)10.2 项目总结 (18)10.3 项目绩效评估 (18)10.4 项目归档 (18)第十一章项目维护与升级 (19)11.1 项目维护计划 (19)11.2 项目升级策略 (19)11.3 用户培训与支持 (20)11.4 维护与升级实施 (20)第十二章项目管理工具与技术 (20)12.1 项目管理软件 (21)12.2 项目管理方法论 (21)12.3 项目管理最佳实践 (21)12.4 项目管理成熟度评估 (22)第一章项目启动项目启动是项目管理中的阶段，它为项目的顺利进行奠定基础。