某集团公司组织管理体系
集团公司组织管控体系的架构与流程优化
集团公司组织管控体系的架构与流程优化随着企业规模的不断扩大和变化，集团公司组织管控体系的架构和流程优化变得尤为重要。
一个有效的管控体系可以提高组织的决策效率、优化资源配置、降低风险，并加强公司的整体竞争力。
本文将探讨集团公司组织管控体系的架构和流程优化，并提供一些有效的建议。
一、架构优化集团公司组织管控体系的架构是制定有效管控措施和流程的基础。
为了实现企业战略目标和利益相关方的期望，一个合理的架构设计至关重要。
1.1 管控职能划分一个良好的组织管控体系应该明确各职能部门的责任和权限。
通过明确划分各部门的职责，确保每个环节都有相应的监督和控制，提高决策的科学性和可行性。
1.2 分工协作优化组织架构的同时，还应注重分工协作。
各职能部门之间应密切合作，加强信息共享和沟通。
通过建立跨部门的工作小组或项目团队，协同解决问题，推动组织管控体系的协同发展。
1.3 建立层级管理一个集团公司通常由多个子公司和部门组成，因此建立清晰的层级管理结构是必要的。
通过建立分公司和总部之间的沟通渠道和层级关系，可以更好地管理和控制各部门的运营，实现整体目标的协同。
二、流程优化优化组织管控体系的流程能够提高工作效率和减少决策错误。
以下是一些流程优化的建议。
2.1 清晰流程图每个管控流程都应该有明确的流程图，包括流程起点、流程路径和流程终点。
通过清晰的流程图，可以追踪和分析流程中的瓶颈和问题，并优化相应的环节。
2.2 流程标准化为了确保流程的连贯性和稳定性，应该建立一套标准化的流程模板。
通过统一的标准，可以提高工作效率，减少错误，并为持续改进提供基础。
2.3 自动化技术引入自动化技术是优化组织管控流程的有效方式。
例如，通过使用流程管理软件、数据分析工具和自动化决策系统，可以提高决策的速度和准确性，减少人为因素的干扰。
三、有效建议基于以上的架构和流程优化，以下是一些建议，旨在进一步提升集团公司组织管控体系的有效性。
3.1 强化培训和教育建立一个健全的培训和教育体系，提供相关知识和技能的培训，帮助员工更好地理解和应用组织管控体系。
集团公司公司管理制度
集团公司公司管理制度一、组织结构管理1. 集团公司应建立清晰的组织架构，明确母公司与子公司之间的关系，以及各自的职能和权限。
2. 设立集团总部作为决策中心，负责制定集团战略、监控运营情况，并提供必要的支持服务。
3. 各子公司需根据业务特点设置合理的内部结构，并保持与集团总部的有效沟通。
二、财务管理制度1. 实行统一的会计制度和财务报告标准，确保财务数据的准确性和可比性。
2. 强化内部审计功能，定期对子公司的财务状况进行检查，防范财务风险。
3. 推行成本控制和预算管理制度，提高资金使用效率和盈利能力。
三、人力资源管理1. 建立科学的人才选拔和培养体系，为集团及子公司输送合适的管理和技术人才。
2. 实施绩效考核制度，根据员工的工作表现进行奖惩，激励员工积极性。
3. 关注员工的福利和职业发展，创造良好的工作环境，降低员工流动率。
四、运营管理1. 制定统一的业务流程和操作规范，提升工作效率和服务品质。
2. 引入现代化的管理信息系统，实现信息共享和快速决策。
3. 加强对子公司的业务指导和支持，帮助其解决运营中的困难和问题。
五、风险管理与合规1. 建立健全的风险评估机制，及时识别和应对各种潜在风险。
2. 制定应急预案，确保在突发事件发生时能够迅速有效地进行处理。
3. 加强法律法规学习，确保所有业务活动符合当地法律法规的要求。
六、企业文化与社会责任1. 塑造积极向上的企业文化，增强员工的归属感和团队协作精神。
2. 积极承担社会责任，通过参与公益活动等方式提升企业形象和社会影响力。
3. 注重环境保护，推动可持续发展策略，实现企业利益与社会利益的和谐统一。
总结：。
集团管理制度
集团管理制度
目录
1. 集团管理制度的定义
1.1什么是集团管理制度？
1.2集团管理制度的重要性
2. 集团管理制度的组成
2.1内部管理机构
2.2管理流程和决策程序
3. 集团管理制度的实施
3.1制度执行的监督与考核
3.2制度的不断优化和更新
4. 集团管理制度的效果
4.1提高企业管理效率
4.2降低经营风险
集团管理制度是一家企业为了规范内部管理、提高管理效率和降低风险而建立的一系列制度和程序的总称。
通过明确的管理制度，可以规范员工的行为，明确权责，使组织运转更加有序高效。
集团管理制度通常包括内部管理机构设置、管理流程和决策程序等内容。
内部管理机构可以明确各部门的职责和关系，确保信息传递畅通；管理流程和决策程序则可以规范决策的过程，避免任意决策造成的风险。
为了有效实施集团管理制度，企业需要建立相应的执行监督和考核机制，确保制度的贯彻执行。
同时，不断优化和更新制度也是非常重要的，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。
通过建立健全的集团管理制度，企业可以提高管理效率，减少内部管理纰漏，降低经营风险，实现可持续发展。
因此，集团管理制度对于企业的发展至关重要。
某某公司组织管理体系设计方案
某某公司组织管理体系设计方案在当今竞争激烈的市场环境中，一个高效、合理的组织管理体系对于公司的发展至关重要。
为了适应市场变化、提高运营效率、增强竞争力，某某公司决定对现有的组织管理体系进行重新设计和优化。
本方案旨在为某某公司构建一个清晰、科学、灵活的组织管理架构，以实现公司的战略目标。
一、公司现状分析（一）组织架构目前，某某公司采用的是传统的直线职能制组织架构。
这种架构在一定程度上保证了部门之间的分工明确和专业化运作，但也存在着部门之间沟通协调不畅、决策流程冗长、对市场变化反应迟缓等问题。
（二）部门职能部分部门职能划分不够清晰，存在职责交叉和空白的情况。
例如，市场部门和销售部门在客户拓展和维护方面的职责界定不够明确，导致工作重复或遗漏。
（三）人力资源公司的人力资源配置不够合理，一些关键岗位缺乏高素质的专业人才，而部分岗位又存在人员冗余的现象。
同时，员工的培训和发展体系不够完善，影响了员工的工作积极性和职业发展。
（四）流程管理业务流程繁琐、不规范，导致工作效率低下。
特别是在跨部门合作的项目中，流程衔接不畅，经常出现推诿扯皮的情况。
二、设计目标与原则（一）设计目标1、提高组织的运行效率和决策速度，增强对市场变化的快速响应能力。
2、优化部门职能和岗位职责，实现分工明确、协作高效。
3、合理配置人力资源，提高员工的工作积极性和绩效水平。
4、建立规范、流畅的业务流程，提高工作质量和客户满意度。
（二）设计原则1、战略导向原则：组织管理体系的设计应与公司的战略目标相匹配，为战略的实施提供有力的支撑。
2、精简高效原则：简化组织架构和业务流程，减少不必要的层级和环节，提高工作效率。
3、责权对等原则：明确各部门和岗位的职责和权力，做到责权清晰、对等。
4、灵活性原则：组织管理体系应具有一定的灵活性和适应性，能够根据市场变化和公司发展进行及时调整。
5、客户导向原则：以客户需求为出发点，优化业务流程和服务质量，提高客户满意度。
XXXX集团有限公司组织管理体系优化方案报告f
监事会 参股企业
XX XX
XX
XX XXXX
XX XX
总
党
督工
委 工 作
工 会
纪 委
办 公 室
财 务 部
查 审 计
程 师 办
部
部公
室
股 份 公 司
深 圳 远 望 公 司
深 圳 纪 元
纪 元
南 京 瑞 麒
科 技
合并成一个 党委工作部
盐 城 江 发 机 械 厂
石 家 庄 天 同 公 司
开 封 中 洲 公 司
石 家 庄 拖 拉 机
石盐 家城 庄瑞
鼎 公公 司司
越 南 公 司
美 国 公 司
XX动力股份公司组织结构方案
证券部
董事会秘书
股东大会 董事会 总经理
监事会
总经理办公会
配套委员会 生产中心 人事行政中心
工程中心 技术开发中心
市场委员会
财务中心
办公室
XX
信招 物 息标 供 组组 处
生 产 调 度 部
设 备 能 源 部
财 务 部
销 售 部
市 场 部
技 术 质 量 部
生 产 部
装 配 厂
金 加 工 厂
或 参 股 公 司
配套委员会、市场委员会下属部门主要职责
配套委员会
市场委员会
•设立配套委员会，作为临时的配套采购仓储管理 机构，决定公司物资采购和仓储管理的重大决策。
•配套办公室作为配套委员会的常设机构，负责对 公司配套采购和仓储管理的日常工作进行协调和管 理。
设计原则
原则体现举例
•
目标至上，职能领先原则
•
强化计划与协调的原则
某集团业务流程体系
某集团业务流程体系1. 引言本文档旨在介绍某集团的业务流程体系。
该集团是一家跨国企业，拥有多个业务部门和子公司。
业务流程体系是为了规范和优化集团内部各业务部门之间的沟通和协作，提高整体运营效率而建立的。
本文将详细介绍集团的业务流程体系的基本框架和关键流程。
2. 业务流程体系概述某集团的业务流程体系由以下几个部分组成：2.1 业务组织结构集团的业务组织结构包括总部和各个业务部门及子公司。
总部负责制定集团的战略规划和整体管理，各个业务部门和子公司则负责实施各自的业务活动。
2.2 业务流程图某集团绘制了详细的业务流程图，以清晰地描述各业务部门之间的关系和业务流程。
业务流程图涵盖了从市场调研、产品开发、生产制造、销售、物流、供应链管理等各个方面的业务活动。
2.3 业务流程管理系统为提高业务流程的管理效率，某集团引入了业务流程管理系统。
该系统通过自动化工具和流程监控机制，实现了对各业务流程的跟踪和协同管理。
同时，系统还可以统计和分析业务流程数据，为业务决策提供参考。
3. 关键业务流程3.1 市场调研与产品开发流程市场调研与产品开发流程是某集团业务流程体系的重要组成部分。
该流程涉及到市场研究、竞争对手分析、需求调研、产品设计、原型开发和测试等环节。
在流程执行过程中，涉及到多个部门之间的协作，例如市场部门、研发部门、设计部门和测试部门等。
3.2 生产制造流程生产制造流程是某集团业务流程体系中的核心环节。
该流程包括物料采购、生产计划、生产调度、质量控制和出厂等多个环节。
各个环节之间需要进行信息共享和协同合作，以确保生产制造的顺利进行。
3.3 销售与物流流程销售与物流流程是某集团业务流程体系中与客户交互最密切的环节。
该流程包括订单管理、订单处理、物流配送和售后服务等多个环节。
在流程执行中，涉及到销售部门、物流部门和客户服务部门等多个相关部门之间的协作。
3.4 供应链管理流程供应链管理流程是某集团业务流程体系中的重要环节。
某集团管理现状诊断报告
CHAPTER
总结与建议
人力资源管理
该集团在人力资源管理方面存在不足，员工培训和职业发展规划不够完善，导致人才流失严重。
战略管理
该集团的战略管理较为薄弱，缺乏明确的战略目标和实施计划，导致企业发展方向不明确。
财务管理
该集团的财务管理不够规范，存在财务漏洞和风险，可能影响企业的长期稳定发展。
组织结构
集权与分权管理并存
在某些决策上，高层管理者过于集权，限制了下属的自主权和创新能力。而在另一些情况下，又存在过度分权，导致下属部门各自为政，缺乏整体协调。
员工满意度和忠诚度较低
通过调查发现，员工对公司的满意度普遍不高，许多员工表示对公司的前景感到担忧。员工忠诚度也较低，不少员工表示考虑寻找其他工作机会。
该集团的组织结构较为复杂，部门间沟通存在障碍，导致决策效率低下。
优化组织结构
加强人力资源管理
规范财务管理
强化战略管理
01
02
03
04
简化组织结构，加强部门间的沟通与协作，提高决策效率。
建立健全的员工培训和职业发展规划体系，提高员工满意度和忠诚度。
加强财务管理规范化建设，完善内部控制机制，降低财务风险。
详细描述
详细描述
该集团的信息化水平较低，缺乏科学合理的信息化建设规划，导致信息化进程缓慢、效果不佳。
详细描述
随着业务发展和市场竞争加剧，该集团的信息化升级需求日益迫切，需要加大投入、加快进程。
总结词
信息化人才匮乏
信息化水平较低
总结词
总结词
信息化升级需求迫切
该集团缺乏专业的信息化人才，现有员工的信息技术能力有限，制约了信息化建设和升级的进程。
某集团管理现状诊断报告
某某食品集团组织架构调整与人力资源管理体系重组咨
某某食品集团组织架构调整与人力资源管理体系重组咨在当今竞争激烈的市场环境中，企业为了保持竞争力和实现可持续发展，常常需要对自身的组织架构和管理体系进行调整与优化。
某某食品集团作为行业内的重要参与者，也面临着这样的挑战和机遇。
本次咨询旨在深入分析该集团的组织架构与人力资源管理体系现状，提出针对性的调整和重组方案，以适应市场变化和企业战略发展的需求。
一、某某食品集团现状分析（一）组织架构现状某某食品集团目前采用的是传统的职能型组织架构，按照生产、销售、财务、人力资源等职能划分部门。
这种架构在一定时期内为集团的稳定发展提供了支持，但随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧，逐渐暴露出一些问题。
例如，部门之间的沟通协调不畅，导致工作效率低下；决策流程冗长，难以快速响应市场变化；业务部门与职能部门之间的权力划分不够清晰，容易出现推诿责任的现象。
（二）人力资源管理体系现状1、招聘与选拔招聘渠道相对单一，主要依赖校园招聘和社会招聘网站，缺乏对高端人才和特殊技能人才的有效吸引手段。
选拔过程中，评估标准不够科学全面，过于注重学历和工作经验，对候选人的综合素质和潜力评估不足。
2、培训与开发培训体系不够完善，缺乏针对性和系统性。
培训内容与实际工作需求结合不紧密，培训效果评估机制不健全，无法有效衡量培训对员工绩效提升的作用。
3、绩效考核绩效考核指标设置不合理，过于注重量化指标，忽视了定性指标的重要性。
考核过程中存在主观性和不公平性，导致员工对考核结果的认可度不高。
4、薪酬福利薪酬体系缺乏竞争力，无法吸引和留住优秀人才。
福利制度较为单一，不能满足员工多样化的需求。
二、组织架构调整方案（一）调整原则1、战略导向原则组织架构的调整应与集团的战略目标相匹配，能够支持集团业务的拓展和创新。
2、扁平化原则减少管理层级，缩短决策链条，提高组织运行效率和响应速度。
3、协同化原则加强部门之间的沟通与协作，打破部门壁垒，实现资源共享和协同发展。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
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THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
某公司管理体系基础知识简介(PPT 58页)
ISO 14001，HACCP
Become Environmental Friendly and Compliance with Requirements of Law and Regulations
质量管理原理、选择和使用指南
ISO9001 在小型企业的应用
18
为什么要实施ISO9001
ISO/TC176的目标：
要让全世界都接受和使用ISO9000族标准， 为提高组织的运作能力提供有效的方法；
增进国际贸易，促进全球的繁荣和发展； 使任何机构和个人，可以有信心从世界各
地得到任何期望的产品，以及将自己的产 品顺利地销到世界各地。
12
四个标准的关系
• 上述四个标准均遵循相同的管理模式，
通过PDCA模式实现可持续改进。 • 都要求建立文件化的管理体系，以预 先建立的文件体系为指导达到对组织的活 动、产品和服务进行全过程控制的目的。 • 均强调预防为主的思想，即把组织活动 过程中可能产生的质量事故、食品安全事 故、环境事故和职业安全卫生事故消灭在 萌芽状态。
质量认证的起源与发展
1903年
英国创建了产品质量认证
1987年以前 英国建立了BS5750质量保证标准； 美国有MIL-Q-9858A质量管理大纲要求 ； ASQSZ1.15-09质量体系通用导则; 加拿大有CAS CAN3-Z2999; 法国有NFX50-110质量管理指南等。
1987年3月 ISO发布实施了ISO9000:1987系列标准；
某集团公司内部控制体系建设实施方案
某集团公司内部控制体系建设实施方案目标和范围内部控制体系的建设旨在提升公司运营效率，降低风险，确保财务报告的真实可靠，并遵循相关法律法规。
实施方案的目标是建立一套科学合理、可行性强的内部控制体系，涵盖财务管理、运营管理、合规管理和信息技术四大领域，确保公司在快速发展的同时，保持良好的治理结构和风险管理能力。
组织现状和需求分析在过去的几年里，某集团公司经历了快速扩张和多元化发展，当前面临以下几个挑战：1. 风险管理薄弱：随着业务的多样化，现有的风险管理体系未能有效覆盖所有业务领域，导致潜在风险难以识别和控制。
2. 流程不规范：部分部门在日常运营中缺乏标准化流程，造成了效率低下和资源浪费。
3. 数据安全隐患：信息技术系统的安全性不足，容易受到外部攻击，导致数据泄露和损失。
4. 合规性不足：随着法律法规的不断变化，公司的合规性亟待提升。
根据这些现状和需求，制定出一套切实可行的内部控制体系显得尤为重要。
实施步骤和操作指南设计内部控制框架内部控制框架将基于《COSO内部控制框架》进行设计，主要包括以下五个要素：1. 控制环境：建立高层领导对内部控制的重视，营造良好的企业文化，明确各级员工的责任与义务。
2. 风险评估：定期对公司面临的内部和外部风险进行评估，制定风险管理计划。
3. 控制活动：针对识别的风险，设计有效的控制活动，包括审批、授权、审核和分离职能等。
4. 信息与沟通：建立信息传递机制，确保各级员工能够及时获取所需信息，同时建立反馈机制。
5. 监控活动：定期对内部控制的有效性进行监控和评估，及时调整和改善控制措施。
制定具体实施计划实施计划分为短期和长期目标，以确保可持续发展。
短期目标（1年内）- 完成内部控制框架的设计和推广。
- 进行一次全面的风险评估，识别主要风险点。
- 针对主要风险点，制定相应的控制措施。
- 完成全员内部控制培训，提高员工的认知和执行力。
长期目标（3年内）- 建立完善的内控监督机制，定期进行内部审计。
集团行政制度
集团行政制度一、组织架构1.公司总部（以下简称总部）：实行总部管理，直接对集团内所有企业负责，负责集团整体的战略规划、管理、指导和协调工作。
2.下属子公司：根据业务发展需要，设立下属子公司，实行独立法人制度，并独立负责经营管理和业务运作。
二、行政架构1.董事会：是公司的最高决策机构，负责股东大会、监事会的约定事项决策。
拥有决策公司整体的战略规划、经营方针、重大投资、重大事项决策权。
2.总经理办公室：协助总经理管理公司的日常运营，处理办公室下属科室的工作，并向总经理直接汇报。
3.财务部：负责公司财务管理，包括财务会计、财务分析、预算管理、成本管理、稽核审计、资产管理等方面的工作。
4.人力资源部：负责公司人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬福利、绩效管理、劳动关系等方面的工作。
5.行政部：负责公司的行政管理，包括办公设施、档案管理、物业管理、保安管理、后勤服务等方面的工作。
三、决策机制1.企业管理层决策：包括总经理办公室、各业务部门和子公司管理层，每个部门设立负责人负责管理和决策。
2.重大事项决策：由董事会议决，经过评议、讨论、决定后发布统一决策，如投资、与外部合作等。
3.经费预算决策：对公司的经费预算，须经由总部进行审批和汇总，再在规定时间内发送下发各个部门及下属子公司。
四、规章制度1.公司章程：包括初次设立或者罢免、增加或者减少董事、监事和高级管理人员的任职和解职、董事会、监事会会议的召开、审议、决策等内容。
2.内部规定：包括各部门和子公司的内部规定制定和实施，如工作流程、职权范围、规程等。
3.员工手册：制订员工合同，明确员工工作、薪资、福利、岗位要求、用工制度等工作规定，以及员工生产安全、健康保护、法律义务等规定。
4.保密制度：严格保守公司各种机密信息，防止外泄或不当使用，加强安全措施保护公司资产和信息。
五、管理制度1.档案管理制度：建立档案管理制度，实行档案管理工作的规范化，提高档案信息的精细化和有效利用。
集团企业司库管理体系建设实践
集团企业司库管理体系建设实践集团企业司库管理体系建设实践一、引言在集团企业的运营中，司库管理起着至关重要的作用。
司库不仅是企业的资金管理中枢，更是企业风险管理的重要组成部分。
为了更好地管理资金流动，有效降低风险和成本，各大集团企业都在积极探索和建设司库管理体系。
本文将通过实践案例，探讨集团企业司库管理体系的建设。
二、司库管理体系的重要性集团企业拥有众多子公司和分支机构，资金流动频繁，风险难以控制。
司库管理体系的建设可以实现以下目标：1. 实现全面的资金管理。
通过集中管理各个子公司和分支机构的资金，可以更好地掌握整个集团的现金流动状况，提高资金利用效率。
2. 降低风险和成本。
通过建立合理的风险管理机制，可以及时掌握风险并采取相应的措施，避免资金损失。
此外，通过集中进行资金筹集和运作，还可以降低成本。
3. 提高资金监控和管理的效率。
通过建设完善的信息系统，可以实现资金的快速监控和分析，及时发现问题并采取措施。
同时，还可以通过自动化的流程提高资金管理的效率。
三、司库管理体系建设的关键要素1. 建立明确的责任制。
在建设司库管理体系时，需要明确各个岗位的职责和权限，并落实到具体的人员和部门。
同时，还需要明确监管机构和上级管理部门的监管职责。
2. 建立合理的组织架构。
司库管理体系的组织架构应该根据企业的业务特点和规模进行设计，确保各个部门之间的协作和互动。
同时，对于集团企业来说，还需要考虑总部和各个子公司、分支机构之间的关系。
3. 建设完善的信息系统。
信息系统是司库管理体系的重要支撑，可以实现资金的快速监控和分析，提高管理效率和准确性。
同时，还需要保证系统安全性，防范信息泄露和恶意攻击。
4. 建立有效的内控机制。
内控是司库管理体系的核心，可以帮助企业及时发现和解决问题，确保资金安全和合规性。
内控机制包括审计、风险管理、预警机制等，需要与企业的发展和经营特点相匹配。
四、案例分析某集团公司作为在全球范围内经营的大型企业，资金流动频繁，风险挑战较大。
集团化公司管理制度范本
集团化公司管理制度范本集团化公司管理制度的核心在于明确权责、优化流程、强化监控和促进协同。
以下是一份集团化公司管理制度的范本，旨在为管理者提供参考和借鉴。
h2一、组织结构与职责/h2集团化公司的组织结构应当清晰明确，从总部到各子公司、分公司，每一级的结构都应具备相应的管理职能和责任。
总部负责制定集团战略、统筹资源配置、监督子公司运营等核心任务。
子公司则在总部的战略指导下，负责具体的业务执行和市场开拓。
h2二、决策机制/h2集团化公司的决策机制应当既保证决策的效率，又要保证决策的科学性。
因此，建立一个由高层管理者、专家顾问和关键职能部门组成的决策委员会是必要的。
该委员会负责对重大事项进行讨论和决策，确保每项决策都经过充分的分析和论证。
h2三、财务管理/h2财务管理是集团化公司管理的重中之重。
集团应实行统一的财务政策，建立健全的预算管理体系和资金调度机制。
同时，通过内部审计和风险控制，确保资金的安全和合理使用。
h2四、人力资源管理/h2人力资源是集团发展的关键资源。
集团化公司应建立统一的人才标准和招聘流程，实施有效的培训和发展计划，以及公正的绩效评估体系。
通过这些措施，激发员工潜能，提升整体的工作效率。
h2五、业务协同与资源共享/h2为了实现资源的最大化利用，集团化公司应推动各子公司之间的业务协同和资源共享。
这包括技术交流、市场信息共享、供应链整合等方面。
通过建立有效的协同机制，降低运营成本，提高市场反应速度。
h2六、信息化管理/h2在信息技术日益发达的今天，集团化公司应充分利用信息化手段提升管理水平。
建立统一的信息平台，实现数据共享和远程监控，是提高工作效率、保障决策准确性的有效途径。
h2七、法律合规与风险控制/h2集团化公司在全球化经营中必须遵守各国法律法规，防范各种经营风险。
建立法律顾问团队，定期进行合规培训和风险评估，是确保公司合法合规运营的基础。
罗兰贝格对某集团设计的组织结构和管理体系分析报告
Roland Berger – Strategy
Consultants
3
SHA-4309-05337-09-24-a-x
A. 协信集团战略评估分析
Roland Berger – Strategy
Consultants
4
SHA-4309-05337-09-24-a-x
协信集团
罗兰•贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略 目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素
理等）
定量目标
• 总资产达到15亿元 • 总建设面积100万平米（即新增加60万平方米） • 重庆城区市场占有率8% • 项目总投资回报率20% • 项目销售税后利润率25%以上 • 拥有一家异地子公司 • 2000年销售额5亿元,2001年7亿元
Roland Berger – Strategy
Consultants
Consultants
5
SHA-4309-05337-09-24-a-x
A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略
Roland Berger – Strategy
Consultants
6
SHA-4309-05337-09-24-a-x
协信集团
协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标
房地产体系短期战略发展目标
• 房地产体系未来的管理和运作模式应该作 哪些改进？
• 房地产体系应该重点培养哪些能力？ • 房地产体系的业务发展目标是什么？
市场体系短期战略发展目标
• 市场体系未来在内部管理和组织结构方面 应该进行哪些改进？
××(集团)公司管理系统部门设置及职能
④对销售渠道的促销活动进行统一管理
调查权、建议权、检查权、监督权
市场相关者管理
①收集、整理、分析和研究市场相关者信息，并建立档案；
②建立和维护与市场相关者的关系；
③指导、检查和监督渠道成员与市场相关者关系的建立和维护工作
调查权、建议权、检查权、监督权
调查权、建议权
合同法律评审
对以集团及子公司名义签署的各类合同进行法律评审
调查权、审核权
法律事务
①通过法律手段，维护集团及子公司的合法权益；
②通过集团授权，处理债权债务争端纠纷、劳动争议等法律诉讼事务
调查权、代理权
帐款清收
①按相关制度规定，对应收帐款实施风险动态管理；
②制订集团及子公司年度应收帐款和其他应收款清收计划，并组织实施
⑥组织员工职业生涯规划和辅导工作，帮助核心员工制订晋升规划；
⑦组织实施人才梯队建设和人才储备工作；
⑧建立和完善高层与员工的沟通系统，受理员工的投诉，并协调处理
审核权、建议权、考核权
直接处罚权
薪酬福利
①建立和完善集团及各子公司薪酬福利制度体系；
②组织制订集团及各子公司的薪酬预算；
③组织开展岗位价值评估、人力成本分析、社会薪资调查等工作，为集团薪酬和福利政策的制订和调整提供依据；
调查权
一级职能
二级职能
主要权限
技术情报
①制订技术情报管理制度和技术情报年度工作计划；
②组织收集、整理、分析、消化和利用国内外同行业和相关行业的产品与技术情报
调查权、建议权
产品标准化
①制订技术标准化管理制度和标准化的年度工作计划；
②编制系列产品通用化、标准化、系列化的设计规范，提高产品的“三化”水平；
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目录第一章总则 (1)第二章集团公司组织机构设置 (1)第三章各组织机构责权第一节股东会、董事会、监事会责职权 (1)第二节集团公司经营管理机构职权 (2)第三节集团派驻机构责权 (5)第四节集团公司部室职责 (7)第四章组织联系 (13)第五章组织权限管理 (16)第六章附则 (16)第一章 总则为明确集团公司组织机构、职责与权限，根据云南XX 《管理纲要》制定本制度。
第二章 集团公司组织机构设置第三章 集团公司行政管理组织机构如下图所示:组织机构职权第一节 股东会、董事会、监事会职权第二条 股东会、董事会、监事会机构公司股东会是公司的最高权利机构，股东会由公司全部在册股东组成。
公司设董事会、监事会，董事、监事由股东选举产生。
董事会为公司股东会的常设执行机构，全面负责公司的经营、管理。
监事会是公司的常设监察机构，对公司的董事会、董事长、董事、总经理、常务副总、副总经理等高级职员进行监督。
股东会、董事会、董事长、监事会的职权详见公司章程。
办公室投资管理财务部法律审计党群部人力资源总经理副总经理董事会 股东大会监事会专家楼第二节集团公司经营管理机构职权第三条集团公司经营管理机构集团公司的经营管理机构设置为董事会领导下的总经理负责制。
设总经理一名及常务副总、副总经理。
第四条集团公司总经理（一）、集团公司的日常经营管理活动由董事会授权给集团公司总经理负责，公司总经理由董事会聘任、决定其报酬、考核。
总经理对董事会负责，总经理必须按国家相关法律、公司《章程》、董事会经营管理方针、董事会决议、董事会授权代表董事会对集团公司进行经营管理。
（二）、总经理的主要职权：1、发展战略管理和经营目标管理制订集团的发展战略规划。
根据董事会批准的集团发展战略，审批集团所属二级公司的发展战略规划。
制订集团公司年度工作目标和计划，并按批准的计划实施和总结。
审批集团所属二级公司的年度经营管理目标和计划，审批考核结果。
2、组织机构和人员管理制订集团组织管理机构设置方案。
派遣二级公司经营班子成员。
对集团公司常务副总、副总经理的任免、报酬、转职有建议权。
对集团公司常务副总、副总经理的奖惩有决定权。
对集团公司部门经理的任免、报酬、转职和奖惩有决定权。
3、资金调度和投资决策通过总经理办公会行使对二级公司的资金调度权、投资决策权和审计监督权。
对上报集团董事会的集团公司预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案有审核权。
审核各二级公司的资产处置方案。
审核各二级公司的联营、兼并、投资方案。
4、制度建设组织集团公司各项管理制度的制定。
签发公司各项经营、管理制度和关键业务流程。
5、组织协调指导协调集团内各单位成员之间的关系。
主持经营活动分析会和集团公司总经理办公会。
6、企业文化负责倡导集团的企业文化和经营管理理念。
第五条集团公司其他高层领导（一）、常务副总、副总经理由公司总经理提名，董事会聘任或解聘。
常务副总经理、副总经理执行总经理委托和分管的事项，协助总经理开展公司的经营、管理活动。
（二）、常务副总、副总经理其主要职权如下：1、发展战略管理和经营目标管理协助总经理制订集团的发展战略规划。
协助总经理根据董事会批准的集团发展战略，审核集团所属二级公司的涉及到分管专业领域的发展战略规划。
制订分管部门年度工作目标和计划，并按批准的计划实施和总结。
协助总经理审批集团所属二级公司的涉及到分管专业领域的年度经营管理目标和计划，审核考核结果。
对集团所属二级公司的管理和资金运作进行监督检查。
2、组织机构和人员管理制订所分管的组织机构设置方案。
审核派遣到二级公司的涉及到分管专业的经营班子成员。
对分管部门经理的任免、报酬、转职有建议权。
对分管部门经理的奖惩有决定权。
对分管部门员工的任免、报酬、转职由决定权。
3、财务管理拟定或协助拟定上报集团董事会的集团公司预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。
协助总经理审核各二级公司的资产处置方案。
协助总经理审核各二级公司的联营、兼并、投资方案。
对批准的部门费用预算有使用决定权和监督权。
4、制度建设组织分管的各项管理制度的制定。
签署总经理授权及本职位权限、职责范围内的合同、协议、报告、公司管理制度和行政发文。
签属分管的业务流程。
5、组织协调参加经营活动分析会和集团公司总经理办公会。
主持分管的部门经理例会。
定期就所辖部门工作目标、工作计划完成状况和业务工作状况向总经理汇报。
6、企业文化倡导集团的企业文化和经营管理理念，促进企业文化的建设。
第六条集团公司职能部室管理人员职权。
（一）、各部门管理人员的任免、报酬、转职由分管副总经理建议，总经理决定。
其奖惩由分管副总决定。
（二）、各部门管理人员在分管副总的直接领导下，承担部门日常管理，其共同职权如下：1、工作计划和实施、总结以集团公司的经营管理目标和年度计划为基础，拟定本部门的工作目标、工作计划，经批准后执行，同时对实施过程进行监督、控制，并进行总结。
审批部门员工的工作计划，并进行监督、辅导和考核。
2、组织机构和人员管理拟定部门的岗位设置和人员编制，报人力资源部审核，分管副总审批。
负责对部门员工的任免、报酬、转职提出建议。
决定部门员工的奖惩。
指导、培养部门员工。
3、财务管理拟定部门的财务预算。
对批准的部门财务预算有使用权，并在分管副总的授权内对一定金额的资金或费用有决定权。
4、制度建设拟定部门的管理制度和职责范围内的合同、协议、报告。
对分管副总授权范围内的业务流程有签署权。
5、组织协调列席经营活动分析会。
参加分管副总主持的部门例会和专题会。
主持部门员工例会。
定期就所辖部门工作目标、工作计划完成状况和业务工作状况向分管领导汇报。
6、企业文化执行集团的企业文化和经营管理理念，促进企业文化的建设。
7、部门建设负责部门的档案管理，政策、法规收集和信息共享平台建设。
负责部门的公共关系管理。
第三节集团公司派驻机构责权第七条集团公司派驻机构包括集团各事业部、二级公司经营班子成员和集团公司财务部、战略投资管理部派驻各事业部、二级公司的管理人员。
第八条二级公司经营班子成员（一）、集团公司以母子公司体制为集团组织的基本体制，二级公司经营班子成员由集团公司总经理提名，董事会聘任，负责二级公司的日常经营管理，全面实施集团公司下达的经营管理指标，贯彻集团公司的基本制度和发展战略，并将实施情况向集团公司总经理办公会汇报。
（二）、二级公司总经理的主要职权：1、发展战略管理和经营目标管理制订二级公司发展战略。
制订年度经营管理目标和计划。
2、组织机构和人员管理根据集团公司确定的经营方针和发展战略，建立组织机构，为组织的高效运行调配人力资源。
对二级公司其他经营班子成员的任免、报酬、转职有建议权。
对二级公司其他经营班子成员的奖惩有决定权。
对二级公司部门经理的任免、报酬、转职和奖惩有决定权。
3、资金调度和投资决策根据批准的年度经营管理计划，拟定年度预、决算方案。
在批准的预算内决定授权范围内的费用支出，资金调度权限按《资金管理制度》。
拟定投资计划和项目方案，实行集团公司决策和二级公司董事会决策的双重决策机制。
投资决策权限见《投资管理制度》。
4、制度建设根据集团公司基本管理制度和二级公司的实际管理需要，组织建立各项制度体系，保证经营管理的有效开展。
签发二级公司各项经营、管理制度和关键业务流程。
5、组织协调协调与集团公司之间的关系。
参加经营活动分析会。
主持二级公司总经理办公会。
6、企业文化负责倡导集团的企业文化和经营管理理念，推进二级公司的企业文化建设。
(三)、二级公司其他经营班子成员的主要职权：第九条由各二级公司根据企业的实际情况制订，报集团公司总经理办公会审批后执行。
集团公司派驻二级公司的财务管理人员（一）、集团公司派驻二级公司的财务管理人员，代表集团公司实行统一规范的财务管理和会计核算制度，实行资金统一调度制度，负责根据集团公司《财务管理制度》和《会计核算制度》等基本制度的要求，履行各项经济活动的财务权限、监督各项经济活动的资金流量和流向、维护公司资产的安全完整。
第十条（二）、二级公司的财务部门接受二级公司和集团公司财务部的双重领导，二级公司财务负责人的任免必须征得集团公司财务部的同意方可进行。
集团公司派驻二级公司的战略投资管理人员（一）、集团公司派驻二级公司的综合计划管理人员，代表集团公司实行统一规范的战略管理模式，负责根据集团公司《战略规划管理制度》、《经营计划管理制度》、《投资管理制度》、《行业、企业分析管理制度》的要求，采取“统一组织，分工合作，综合平衡”的方法编制战略规划、年度经营计划和投资方案；对过程跟进，进行管理诊断和改进；做好行业信息数据库、企业信息数据库的日常管理。
（二）、二级公司的综合计划管理部门接受二级公司和集团公司战略投资管理部的双重领导，二级公司综合计划负责人的任免必须征得集团公司战略投资管理部的同意方可进行。
第四节集团公司职能部室职责第十一条集团公司战略投资管理部（一）、集团公司战略投资管理部的直接上级为集团公司分管副总，下属部门为集团所属二级公司综合计划管理部。
（二）、集团公司战略投资管理部的主要职责如下：1、制度建设和指导监督二级公司。
制订集团公司《战略规划管理制度》、《经营计划管理制度》、《投资管理制度》、《行业、企业分析管理制度》。
审批集团所属二级公司的管理制度实施细则。
指导、监督二级公司按集团的战略管理模式实施管理。
2、行业、企业分析和信息收集类：建立行业信息收集模型并定期收起有关信息，建立行业数据库。
建立企业信息收集机制、信息收集渠道和信息收集模型，并定期收集有关信息，建立企业数据库。
定期提交集团董事会信息分析报告，供决策参考。
3、投资管理类：编制集团的投资项目书。
审核集团所属各事业部、二级公司的投资项目书。
参与投资项目决策。
负责项目跟踪及项目总结分析。
集团投资项目资料的汇集整理及保管。
4、发展战略管理类：研究编制集团发展战略。
指导集团各产业编制发展战略及规划。
控制、跟踪和反馈发展战略的实施情况，提出修改调整的意见和建议。
5、经营计划管理类：指导集团所属各二级公司按集团公司战略投资管理部的统一要求编制年度经营管理目标和计划。
审核集团所属二级公司的年度经营目标和计划。
按董事会审批的年度经营目标和计划进行过程跟踪、管理诊断、推进管理，按季度提交跟踪报告。
年底实施考核。
6、国际交流与合作类：第十二条开展国际交流与合作，负责国际交流与合作的前期调研、筹备、实施。
集团公司财务部（一）、集团公司财务部的直接上级为财务公司副总，下属部门为集团所属二级公司财务部。
（二）、集团公司财务部的主要职责如下：1、制度建设和指导集团所属各单位的财务管理工作。
负责制定集团的财务管理制度、会计核算制度、资金管理制度、预算管理制度及相关制度。
审定集团所属各单位的财务管理制度实施细则。