北航管理学原理06
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631
概念型风格 具有概念型风格的人趋向于 具有广泛的看法和愿意考察更多的选择， 他们关注决策的长期结果，以及非常愿意 寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格 具有行为型风格的决策者同 其他人相处得很好，他们关注下级的成 就和愿意接受来自下级的建议，他们通 常通过会议方式进行沟通，虽然这可能 带来冲突。为其他人所接受对这种决策 风格来说是非常重要的。
买新车 * 买二手车 修理旧车 租车
6-
10
产生的方案
管理者必须进行方案的可行性分析过程
Acura 极品 Chevrolet 雪弗兰 Honda;本田 Hyundai 现代 Mazda 马自达 Nissan 尼桑 Plymouth 普利茅斯 Pontiac庞迪亚格 Toyota Camry 丰田佳美 Volvo 富豪 Volkswagen Passat 大众帕萨特
第二篇
计 划
6-
1
本篇的章节
制定决策:管理者工作的本质 计划的基础 战略管理 目标管理 计划工作的工具和技术
6-
2
第六章 制定决策: 管理者工作的本质
决策制定过程 决策的普遍性 作为决策者的管理者
© Prentice Hall, 2002 6-3
学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够： 概括决策制定过程的步骤 解释为什么决策制定在组织中如此普遍 描述理性决策制定者 对比完美理性和有限理性决策制定方法 解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色
必须有采取措施的压力 拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）
6-7
制定决策（续）
决策制定过程（续）
步骤 2 - 确认决策标准
决策标准 -制定决策考虑的影响因素 。 无论决策标准是否被清晰地陈述，每一个决策者都会 有某些标准来指导他的决策。在决策制定过程的这个 步骤上，什么不作为标准和什么作为标准同样重要。
理性思维方式是用顺序的观点看待信息.在制定决策之前，必须确认 信息是符合逻辑的和前后一致的。 创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息。 而是将它们看做一个整体。
模糊承受力 - 模糊承受力较低的决策者试图以具有一致性和 某种顺序的方式来组织信息。以使模糊性降至最低；另一些具 有较高水平模糊承受力的人，他们能够同时处理许多不同的想 法。 区分出四种不同的决策风格 命令型 分析型 概念型 行为型 6-29
步骤 7 - 实施备择方案
实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们 对实施结果作出承诺
如果没有适当地被实施，决策可能失败 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行
步骤 8 - 评估决策结果
确定问题是不是得到了解决
6-9
企业的一辆轿车坏了，这给日常的经营 活动带来干扰；同时上年收入尚有多余。
6-4
学习目标（续）
阅读和学完本章后，你应该能够： 识别两种类型的决策问题以及用于解决这 些问题的两种类型的决策 区分确定型、风险型和不确定型决策条件 描述不同的决策风格
6-5
制定决策
生活中处处有交叉道口，何去何从？需要决 策。 制定正确的决策是每个管理者必须尽力去做 的事情，因为管理决策的整体质量对组织的 成败起着重要影响。
6-22
问题类型、决策类型和组织层次
结构不良的 顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
结构良好的
底层
6-23
作为决策者的管理者（续）
制定决策面对的条件 制定决策时可能面对三 种条件（环境）：确定性、风险性和不确定性
确定性 -条件确定，决策结果已知，管理者可以
制定出精确的决策。
风险性 -
管理职能中的决策
计划
领导
我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 组织的长期目标是什么 ？ 在给定的条件下什么是最有效的领 什么战略能够最佳地实现这些目标？ 导方式？ 组织的短期目标应当是什么？ 某项具体的变革会怎样影响工人的 个人目标的难度应当有多大？ 生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？
需要对组织中的哪些活动进行控制？ 直接向我汇报的职员应当有多少？ 怎么控制这些活动？ 组织应当有多大程度的集权？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 职位应当怎么设计？ 组织应当具有什么类型的管理信息 什么时候组织应当实行不同的结构？ 系统？
6-17
作为决策者的管理者（续）
直觉的作用
直觉决策 - 一种潜意识的决策过程，基 于决策者的经验以及积累的判断
不依靠系统性的和详尽的问题分析 是理性分析的补充
6-18
根据经验制定决策
根据道德价值观 或文化制定决策
直觉是什么
基于价值观或道 德的决策
基于经验的决策
根据感觉或情绪 制定决策
百度文库
6-
11
评价方案
各方案的优劣评价
确定评价标准 分派各标准的权重 分析方案
Criteria标准 Price价格 Weight权重 10
Comfort舒适度
Durable耐用性 Repair record维修记录 Function 性能 Easy to drive易操作性
6-
8
5 5 3 1
6-15
理性假设
所有的方案和结 果是已知的
要达到的是 单一的、清楚定义 的目标
问题是清楚的 和不模糊的
理性决策制定
偏好是清晰的 最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
6-16
作为决策者的管理者（续）
有限理性假设 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出 某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局 限性造成的，不可能分析所有方案的所有信息，因此 只追求满意的，而不是使目标最大化的决策。 满意的 - 所接受的决策方案只是“足够好” 决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的 强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这 是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽 管有证据证明，已经做出的决策是错误的或存在某 些缺陷
6-14
组织
控制
作为决策者的管理者
决策制定的理性假设 决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化 的 一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性 的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的规定 目标，选择那些最可能实现目标最大化的决策方案， 追求组织利益的最大化。 理性决策条件：问题简单；目标清楚；方案数量有 限；时间压力不大；寻找和评估方案的成本低；结 果相对具体和可度量。 管理决策的制定不完全符合这些条件
备选项目
收益（万 元）
A
400 -40 200
B
100 600
C
-60
收益的可 能性
40%
60%
40%
60%
30%
70%
（A）A
（B）B
（C）C
（D）AB
6-
（E）A或C
（F）B或C
25
作为决策者的管理者（续）
决策制定条件（续） 不确定性 - 不能肯定他的结果，不能对概 率做出合理的估计 不确定性条件下，影响决策结果的因素：
顾客永远是第一位的，并且始终应当被满足。 只要可能我们总是采取从内部晋升的政策。 雇员的工资按照社区的标准将始终具有竞争力。
621
作为决策者的管理者（续）
问题和决策的类型（续） 结构不良的问题 - 新颖的、不经常发生的、信息模糊的 和不完整的问题 非程序化决策 -是具有惟一性的和不可重复性的决策。 用于处理结构不良的问题。 较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题， 也就是结构良好的问题。而把不寻常的和困难的决策问 题提交上级来解决。 高层管理者会将程序化的决策授权他们的下级来处理， 从而使他们能够集中精力处理那此更困难的问题。 现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全 非程序化的
10
5 10 5 7 7 3 5 10
10
6 10 4 7 9 3 5 10
7
4 7 7 4 7 3 10 7
10
7 7 7 7 7 5 10 7
229
208 242 199 199 218 200 210 244*
Volkswagenpass at
Volvo
4
2
7
7
6-
5
10
4
9
10
4
8
5
179
188 13
决策者能够能够估计出每一种备择方案 的可能性或者结果，掌握的信息越多，越能够评估 风险，从而能做出更慎重的决策。 期望值 –即在每种可能情况下的有条件的回报。 方法是将期望的收益乘以每一种结果的概率。
6-24
某企业准备进行投资，现有三个备选项目可供选择。 例 这三个备选项目的投资相同，所不同之处在于这些备 题 选项目投资项目收益的可能性以及与之相应的收益是 不同的，如下表所示：根据以上数据，企业应该投资 哪个项目？
万事达卡的响应 CA2 14 15 21 CA3 11 18 15
S4
18
6-
14
28
27
遗憾矩阵
维萨市场策略
S1 S2 S3 S4 CA1 11 15 0 6
6-
单位：百万美元
万事达卡的响应
CA2 7 6 0 7 CA3 17 10 13 0
28
作为决策者的管理者（续）
决策风格 决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度 思维方式 - 理性的与直觉的不同
12
Alternatives
价格
10
舒适度
耐用性
维修记 录
8
5
5
性能
易操作性
3
1
total
Acura
Chevrolet Honda accord Hyundai Mazda Nissan Plymouth Pontiac Toyota camry
5
7 5 7 7 8 10 4 6
6
8 8 7 5 5 7 10 7
步骤 3 - 为决策标准分配权重
对各标准的重要程度优先排序
步骤 4 - 开发备择方案
列出能够解决决策所面对的问题的可供选择决策方案。
步骤 5 - 分析备择方案
对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
6-8
制定决策（续）
决策制定过程（续）
步骤 6 - 选择备择方案
从所有备择方案中选择最佳方案
影响发动 的决策
直觉
潜意识的 心理过程
运用潜意识的 信息帮助其制 定决策
© Prentice Hall, 2002
基于认知的决策
根据技能、知识 和训练制定决策
6-19
作为决策者的管理者（续）
问题和决策的类型 结构良好的问题 - 一目了然的、目标清晰的、熟悉 的、信息易定义和收集的 程序化决策 - 用于处理结构化的问题
对管理者斟酌决定的要求最小化 提高组织效率
程序 - 相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的 问题做出反应 规则 - 明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么 政策 - 提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南
6-20
政策
与规则不同，政策试图为管理者确立一些参 数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或 不应该做什么:政策通常包含一些模糊的术 语，它给决策留下了解释的余地。例如，下 列一些政策陈述就带有这些特征:
6-
6
制定决策
制定决策 每个人不论在生活中或者工作中，也不论在何种组 织内或组织的哪个领域中。都在制定决策,也就是 说他们要在两个或者更多的方案中作出选择。 这些决策影响着他们和别人的生活、工作和所在的 组织。 决策制定过程 八个基本步骤 步骤 1 - 识别决策问题
意识到问题的存在（于现状与希望状态之间的差异）
有限信息
决策者的心理定位
乐观的管理者 最大最大选择(最大化的最大可能收益) 悲观的管理者 最大最小选择(最大化的最小可能收益)
期望最小化其最大遗憾的管理者 极小极大选择（最小化最大遗憾）
6-26
收益矩阵
维萨市场策略 CA1 S1 S2 S3 13 9 24
单位：百万美元
决策制定风格
高
分析型
概念型
模糊承受力
命令型
行为型
低 理性 思维方式
直觉
6-30
命令型风格 具有命令型风格的人往往具有较低的 模糊承受力。他们作思考问题的方式是理性的.他 们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快 速，关注短期的结果，他们在制定决策方面的效 率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少 数的方案。 分析型风格 具有分析型风格的决策者比具有命令 型风格的人有更大的模糊承受力。他们在制定决 策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选 择，这是他们与命令型风格者的不同之处。分析 型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和 符合某些特殊情况的能力。
概念型风格 具有概念型风格的人趋向于 具有广泛的看法和愿意考察更多的选择， 他们关注决策的长期结果，以及非常愿意 寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格 具有行为型风格的决策者同 其他人相处得很好，他们关注下级的成 就和愿意接受来自下级的建议，他们通 常通过会议方式进行沟通，虽然这可能 带来冲突。为其他人所接受对这种决策 风格来说是非常重要的。
买新车 * 买二手车 修理旧车 租车
6-
10
产生的方案
管理者必须进行方案的可行性分析过程
Acura 极品 Chevrolet 雪弗兰 Honda;本田 Hyundai 现代 Mazda 马自达 Nissan 尼桑 Plymouth 普利茅斯 Pontiac庞迪亚格 Toyota Camry 丰田佳美 Volvo 富豪 Volkswagen Passat 大众帕萨特
第二篇
计 划
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1
本篇的章节
制定决策:管理者工作的本质 计划的基础 战略管理 目标管理 计划工作的工具和技术
6-
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第六章 制定决策: 管理者工作的本质
决策制定过程 决策的普遍性 作为决策者的管理者
© Prentice Hall, 2002 6-3
学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够： 概括决策制定过程的步骤 解释为什么决策制定在组织中如此普遍 描述理性决策制定者 对比完美理性和有限理性决策制定方法 解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色
必须有采取措施的压力 拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）
6-7
制定决策（续）
决策制定过程（续）
步骤 2 - 确认决策标准
决策标准 -制定决策考虑的影响因素 。 无论决策标准是否被清晰地陈述，每一个决策者都会 有某些标准来指导他的决策。在决策制定过程的这个 步骤上，什么不作为标准和什么作为标准同样重要。
理性思维方式是用顺序的观点看待信息.在制定决策之前，必须确认 信息是符合逻辑的和前后一致的。 创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息。 而是将它们看做一个整体。
模糊承受力 - 模糊承受力较低的决策者试图以具有一致性和 某种顺序的方式来组织信息。以使模糊性降至最低；另一些具 有较高水平模糊承受力的人，他们能够同时处理许多不同的想 法。 区分出四种不同的决策风格 命令型 分析型 概念型 行为型 6-29
步骤 7 - 实施备择方案
实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们 对实施结果作出承诺
如果没有适当地被实施，决策可能失败 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行
步骤 8 - 评估决策结果
确定问题是不是得到了解决
6-9
企业的一辆轿车坏了，这给日常的经营 活动带来干扰；同时上年收入尚有多余。
6-4
学习目标（续）
阅读和学完本章后，你应该能够： 识别两种类型的决策问题以及用于解决这 些问题的两种类型的决策 区分确定型、风险型和不确定型决策条件 描述不同的决策风格
6-5
制定决策
生活中处处有交叉道口，何去何从？需要决 策。 制定正确的决策是每个管理者必须尽力去做 的事情，因为管理决策的整体质量对组织的 成败起着重要影响。
6-22
问题类型、决策类型和组织层次
结构不良的 顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
结构良好的
底层
6-23
作为决策者的管理者（续）
制定决策面对的条件 制定决策时可能面对三 种条件（环境）：确定性、风险性和不确定性
确定性 -条件确定，决策结果已知，管理者可以
制定出精确的决策。
风险性 -
管理职能中的决策
计划
领导
我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 组织的长期目标是什么 ？ 在给定的条件下什么是最有效的领 什么战略能够最佳地实现这些目标？ 导方式？ 组织的短期目标应当是什么？ 某项具体的变革会怎样影响工人的 个人目标的难度应当有多大？ 生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？
需要对组织中的哪些活动进行控制？ 直接向我汇报的职员应当有多少？ 怎么控制这些活动？ 组织应当有多大程度的集权？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 职位应当怎么设计？ 组织应当具有什么类型的管理信息 什么时候组织应当实行不同的结构？ 系统？
6-17
作为决策者的管理者（续）
直觉的作用
直觉决策 - 一种潜意识的决策过程，基 于决策者的经验以及积累的判断
不依靠系统性的和详尽的问题分析 是理性分析的补充
6-18
根据经验制定决策
根据道德价值观 或文化制定决策
直觉是什么
基于价值观或道 德的决策
基于经验的决策
根据感觉或情绪 制定决策
百度文库
6-
11
评价方案
各方案的优劣评价
确定评价标准 分派各标准的权重 分析方案
Criteria标准 Price价格 Weight权重 10
Comfort舒适度
Durable耐用性 Repair record维修记录 Function 性能 Easy to drive易操作性
6-
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5 5 3 1
6-15
理性假设
所有的方案和结 果是已知的
要达到的是 单一的、清楚定义 的目标
问题是清楚的 和不模糊的
理性决策制定
偏好是清晰的 最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
6-16
作为决策者的管理者（续）
有限理性假设 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出 某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局 限性造成的，不可能分析所有方案的所有信息，因此 只追求满意的，而不是使目标最大化的决策。 满意的 - 所接受的决策方案只是“足够好” 决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的 强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这 是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽 管有证据证明，已经做出的决策是错误的或存在某 些缺陷
6-14
组织
控制
作为决策者的管理者
决策制定的理性假设 决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化 的 一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性 的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的规定 目标，选择那些最可能实现目标最大化的决策方案， 追求组织利益的最大化。 理性决策条件：问题简单；目标清楚；方案数量有 限；时间压力不大；寻找和评估方案的成本低；结 果相对具体和可度量。 管理决策的制定不完全符合这些条件
备选项目
收益（万 元）
A
400 -40 200
B
100 600
C
-60
收益的可 能性
40%
60%
40%
60%
30%
70%
（A）A
（B）B
（C）C
（D）AB
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（E）A或C
（F）B或C
25
作为决策者的管理者（续）
决策制定条件（续） 不确定性 - 不能肯定他的结果，不能对概 率做出合理的估计 不确定性条件下，影响决策结果的因素：
顾客永远是第一位的，并且始终应当被满足。 只要可能我们总是采取从内部晋升的政策。 雇员的工资按照社区的标准将始终具有竞争力。
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作为决策者的管理者（续）
问题和决策的类型（续） 结构不良的问题 - 新颖的、不经常发生的、信息模糊的 和不完整的问题 非程序化决策 -是具有惟一性的和不可重复性的决策。 用于处理结构不良的问题。 较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题， 也就是结构良好的问题。而把不寻常的和困难的决策问 题提交上级来解决。 高层管理者会将程序化的决策授权他们的下级来处理， 从而使他们能够集中精力处理那此更困难的问题。 现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全 非程序化的
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5 10 5 7 7 3 5 10
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6 10 4 7 9 3 5 10
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4 7 7 4 7 3 10 7
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208 242 199 199 218 200 210 244*
Volkswagenpass at
Volvo
4
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7
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5
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决策者能够能够估计出每一种备择方案 的可能性或者结果，掌握的信息越多，越能够评估 风险，从而能做出更慎重的决策。 期望值 –即在每种可能情况下的有条件的回报。 方法是将期望的收益乘以每一种结果的概率。
6-24
某企业准备进行投资，现有三个备选项目可供选择。 例 这三个备选项目的投资相同，所不同之处在于这些备 题 选项目投资项目收益的可能性以及与之相应的收益是 不同的，如下表所示：根据以上数据，企业应该投资 哪个项目？
万事达卡的响应 CA2 14 15 21 CA3 11 18 15
S4
18
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遗憾矩阵
维萨市场策略
S1 S2 S3 S4 CA1 11 15 0 6
6-
单位：百万美元
万事达卡的响应
CA2 7 6 0 7 CA3 17 10 13 0
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作为决策者的管理者（续）
决策风格 决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度 思维方式 - 理性的与直觉的不同
12
Alternatives
价格
10
舒适度
耐用性
维修记 录
8
5
5
性能
易操作性
3
1
total
Acura
Chevrolet Honda accord Hyundai Mazda Nissan Plymouth Pontiac Toyota camry
5
7 5 7 7 8 10 4 6
6
8 8 7 5 5 7 10 7
步骤 3 - 为决策标准分配权重
对各标准的重要程度优先排序
步骤 4 - 开发备择方案
列出能够解决决策所面对的问题的可供选择决策方案。
步骤 5 - 分析备择方案
对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
6-8
制定决策（续）
决策制定过程（续）
步骤 6 - 选择备择方案
从所有备择方案中选择最佳方案
影响发动 的决策
直觉
潜意识的 心理过程
运用潜意识的 信息帮助其制 定决策
© Prentice Hall, 2002
基于认知的决策
根据技能、知识 和训练制定决策
6-19
作为决策者的管理者（续）
问题和决策的类型 结构良好的问题 - 一目了然的、目标清晰的、熟悉 的、信息易定义和收集的 程序化决策 - 用于处理结构化的问题
对管理者斟酌决定的要求最小化 提高组织效率
程序 - 相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的 问题做出反应 规则 - 明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么 政策 - 提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南
6-20
政策
与规则不同，政策试图为管理者确立一些参 数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或 不应该做什么:政策通常包含一些模糊的术 语，它给决策留下了解释的余地。例如，下 列一些政策陈述就带有这些特征:
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制定决策
制定决策 每个人不论在生活中或者工作中，也不论在何种组 织内或组织的哪个领域中。都在制定决策,也就是 说他们要在两个或者更多的方案中作出选择。 这些决策影响着他们和别人的生活、工作和所在的 组织。 决策制定过程 八个基本步骤 步骤 1 - 识别决策问题
意识到问题的存在（于现状与希望状态之间的差异）
有限信息
决策者的心理定位
乐观的管理者 最大最大选择(最大化的最大可能收益) 悲观的管理者 最大最小选择(最大化的最小可能收益)
期望最小化其最大遗憾的管理者 极小极大选择（最小化最大遗憾）
6-26
收益矩阵
维萨市场策略 CA1 S1 S2 S3 13 9 24
单位：百万美元
决策制定风格
高
分析型
概念型
模糊承受力
命令型
行为型
低 理性 思维方式
直觉
6-30
命令型风格 具有命令型风格的人往往具有较低的 模糊承受力。他们作思考问题的方式是理性的.他 们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快 速，关注短期的结果，他们在制定决策方面的效 率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少 数的方案。 分析型风格 具有分析型风格的决策者比具有命令 型风格的人有更大的模糊承受力。他们在制定决 策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选 择，这是他们与命令型风格者的不同之处。分析 型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和 符合某些特殊情况的能力。