《竞争战略课件X》PPT课件
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服装行业的竞争者分析PPT课件
3、退出与收缩障碍
• 退出障碍包括：
– 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义 务；
– 由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利 用价值低；
– 缺少可供选择的机会； – 高度的纵向一体化； – 感情障碍。
4、成本结构
• 每个行业都有驱动其战略行为的一定的 成本组合。
轧钢厂需要高的制造和原材料 成本，而玩具制造商需要分配和营 销成本。
– 行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都 广义地视作竞争者。
– 形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相 同服务的产品的公司都作为竞争者。
– 通常竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同 一消费者钱的人都看作竞争者。
二、行业竞争观念
• 行业是一组提供一种或一类相互密切替 代产品的公司
所谓密切替代产品是指具有 高度需求交叉弹性的产品。如果 一种产品的价格升高并引起对另 一种产品的需求增大，这两种产 品就是密切替代的。
2、进入与流动障碍
• 进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入 是否容易。
• 流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它 要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会 面临流动障碍。
主要的进入障碍包括对资本的要求高、 规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、 原料或分销商、信誉条件等等。
飞机发动机、照相机）
全球性行业的公司，如果想要实现规 模经济和赶上最先进的技术，就需要开展 以全球为基础的竞争。
三、市场竞争观念
• 除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度） 以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足 相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。
文字处理软件商通常把其他文字处理软件商看 作竞争对手。但从顾客需要的观点看，顾客真正需 要的是文字处理的“书写能力”。这种需要可由铅 笔、钢笔、计算机等予以满足。
SWOT分析图表PPT模板合集ppt课件
STRENGTHS
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S
W
WEAKNESSES
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OPPORTUNITIES
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O
T
THREATS
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SW
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（ WO ）战略
是一种通过利用外部机会来弥补内部弱点的战略。 适用于这一战略的基本情况是：
企业存在一些外部机会，但企业内部有一些弱点妨碍着它利用这些外部机会。
例如：市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在着巨大需求 （机会1 ），但某些汽车零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术（弱点） 战略2：是通过与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而得到这一技术。 战略 ：可以是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们具备这方面的技术能 力。
理想
主要战略
SWOT 分析只是战略发展的第一步，企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点，有效调整整合内部各要素，以吻合或超越外 部企环业境应的对变环化境，变获化取的竞4争个优主势要。战此略矩：阵就是将内部要素与外部环境结合分析的工具。通过将强弱势与机会威胁对应进行分割，可得出
岗位竞聘报告PPT课件
学习经历
2009/2011年6月
XX经理部 XX项目部
2003/2008年7月 XX大学
2008/2009年7月 XX公司
竞聘岗位理解
About the Position
• 部门职能概述 • 岗位职责 • SWOT分析 • 业务现状分析
About the Position
竞聘 岗位 理解
部门职能概述
• 组织编制项目投标阶段的经济标文件
• 组织公司合同管理工作
• 参与分包工程招标及分包商选择工作
• 组织项目成本管理和控制，建立 健全公司建造成本库
• 组织开展公司投标评估工作
About the Position
竞聘 岗位 理解
部门职能概述
• 组织开展公司物资采购管理工作 • 领导组织本部门贯彻落实公司相关
竞争力分析
About the Position
竞聘 岗位 理解
S W • 优势、劣势
O T • 机会、威胁
竞争
战略方针 商务策略
动态管理
调研
制定策略 解决问题
About the Position
竞聘 岗位 理解
SW OT
S 优势
• 做事认真负责，勤与钻研，积极务实，勤奋好学
• 对专业知识的掌握力及操作力较强。
培训 商务动态管理
商务策 划
商务管理软件
商务谈判
业务规划
Teamwork 团队建设
培养快乐、融洽、上 进、互助的团队，既 有单兵作战能力，又 有团队协作能力； 商务会议及活动，打 造凝聚力
2012年工作规划
业务规划
人员晋升淘汰
The Preferment
晋升
绩K效P管I
2009/2011年6月
XX经理部 XX项目部
2003/2008年7月 XX大学
2008/2009年7月 XX公司
竞聘岗位理解
About the Position
• 部门职能概述 • 岗位职责 • SWOT分析 • 业务现状分析
About the Position
竞聘 岗位 理解
部门职能概述
• 组织编制项目投标阶段的经济标文件
• 组织公司合同管理工作
• 参与分包工程招标及分包商选择工作
• 组织项目成本管理和控制，建立 健全公司建造成本库
• 组织开展公司投标评估工作
About the Position
竞聘 岗位 理解
部门职能概述
• 组织开展公司物资采购管理工作 • 领导组织本部门贯彻落实公司相关
竞争力分析
About the Position
竞聘 岗位 理解
S W • 优势、劣势
O T • 机会、威胁
竞争
战略方针 商务策略
动态管理
调研
制定策略 解决问题
About the Position
竞聘 岗位 理解
SW OT
S 优势
• 做事认真负责，勤与钻研，积极务实，勤奋好学
• 对专业知识的掌握力及操作力较强。
培训 商务动态管理
商务策 划
商务管理软件
商务谈判
业务规划
Teamwork 团队建设
培养快乐、融洽、上 进、互助的团队，既 有单兵作战能力，又 有团队协作能力； 商务会议及活动，打 造凝聚力
2012年工作规划
业务规划
人员晋升淘汰
The Preferment
晋升
绩K效P管I
苹果SWOT分析PPT课件
授课：XXX
17
5.产品毛利润高
苹果以品质和技术为基础，塑造了情感 形和自我表达形为主要价值的品牌，产 品普遍定位高端，品牌的溢价能力相对 较强。高端的产品定位不仅提升了品牌 价值，而且因此获得了高额利润。许多 苹果产品拥有两位数的高额利润，有的 产品利润率甚至高达60% 。
授课：XXX
18
6.iPad的成功导致苹果市场占有 率逐渐升高
苹果SWOT分析
授课：XXX
1
苹果公司简介
苹果公司（Apple Inc.）是美国的一 家高科技公司，2007年由苹果电脑公 司（Apple Computer, Inc.）更名而 来，核心业务为电子科技产品，总部 位于加利福尼亚州的库比蒂诺。苹果 公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃 兹尼亚克和罗纳德·韦恩在1976年4月 1日创立，在高科技企业中以创新而闻 名，知名的产品有Apple II、 Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、 iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac 一体机、iPhone手机和iPad平板电脑 等。2013年9月21日凌晨，苹果公司正 式发布了新一代的iPhone手机，这一 代分为iPhone 5s和iPhone 5c两个版 本，在中国定价分别为5288元和4488 元起。
授课：XXX
2
Opportunity 外部环境机会分析
1.消费电子市场巨大。
美国消费类电子协会（CEA）曾经预测，全球消费类电子产品 的收入将持续稳定的增长。这是一个十分巨大的市场，只要 产品得到消费者的认可，竞争策略优于竞争对手，企业将面 对的是如何扩大市场份额，以及如何与消费电子产业一同发 展壮大。 2013年1月7日上午消息，据《洛杉矶时报》报道，消费电子 协会(CEA)最新数据称，2013年全球消费电子设备销售额将达 1.1万亿美元。2013年发达国家消费电子产品市场预计将增长 1%，新兴市场增长9%。消费者将主要购买平板电脑和手机， 这两项设备占全球消费电子产品销量的40%。预计2013年底， 美国44%的家庭都将拥有一台平板电脑，高于去年同期的22%。
博弈论完整版PPT课件
ac 3
纳什均衡利润为：
Π1NE
Πቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
NE 2
(a c)2 9
.
31
q2 a-c
(a-c)/2 (a-c)/3
.
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理性共识
0-阶理性共识：每个人都是理性的，但不知道其 他人是否是理性的；
1-阶理性共识：每个人都是理性的，并且知道其 他人也是理性的，但不知道其他人是否知道自己 是理性的；
2-阶理性共识：每个人都是理性的，并且知道其
他人也是理性的，同时知道其他人也知道自己是
理性的；但不知道其他人是否知道自己知道他们
国外经济学教科书改写，加入大量博弈论内容
博弈论进入主流经济学，反映了：
经济学的研究对象越来越转向个体放弃了有些没有微观基础的假设
经济学的研究对象越来越转向人与人之间行为的相互影响和作用
经济学越来越重视对信息的研究
传统微观经济学的工具是数学(微积分、线性代数、统计学)，而
博弈论是一种新的数学。以前只有陆军，现在有了空军，其差异
不完全信息
静态
纳什均衡
（纳什）
贝叶斯纳什均衡
（海萨尼）
.
动态
子博弈精练纳什均衡
（泽尔腾）
精练叶贝斯纳什均衡
（泽尔腾等）
9
博弈的分类
根据参与人是否合作
根据参与人的多少
根据博弈结果
根据行动的先后次序
两人博弈 多人博弈
静态博弈 动态博弈
合作博弈 非合作博弈
零和博弈 常和博弈 变和博弈
根据参与人对其他参与人的
4-阶理性：C相信R相信C相信R相信C是理性的，C会将R1从R的战略空间 中剔除, C不会选择C3；
5-阶理性：R相信C相信R相信C相信R相信C是理性的，R会将C3从C的战
华为手机SWOT分析ppt课件
4
核心理念
聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户 需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续 以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户 提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与 挑战；
稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加 国际化、职业化；
17
优势威胁策略（S.T.）
1．提高设备技术含量和服务水平，吸引对服 务质量要求较高的经济实力强的用户
2．加强与政府相关部门合作，充分利用政治 带动经济
3．用技术、专利等知识产权进行跨国合作
18
劣势机会策略（W.O.）
1．将人员向有潜力的市场调配 2．培养客户和市场，努力培养优秀的销售管
理人员 3．采用有效的方式培养海外销售渠道 4．充分利用全球市场的发展势头，利用自己
16
优势机会策略（S.O.）
1．成为世界级通信制造企业 利用全球电信业的快速发展和国内的成本优势，华为应以成为世界级 的通信制造企业为目标。 2．创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备 不管市场怎样变化，拥有自己的核心优势技术和领先于市场普遍应用 的设备是每家通信企业必须的追求。拥有更多的自主知识产权，就意 味着在以后的竞争中占据更大的的市场份额和利润，这也是企业的根 本目的。 3．实现在全球范围内资源的最佳整合和配置 一家大企业，特别是一家国际化企业，拥有比小企业多得多的人力和 财力优势，如何把这些优势运用起来为壮大发展服务，不造成冗员与 铺张浪费，是管理者必须着重考虑的事情，而实行全球范围内资源的 整合和配置，是走向全球化的必经途径。
2
国内产值：
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美 元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人 民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功 跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元 （人民币），同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球 第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续 保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球 最大的综合通信设备商。2011年上半年，华为实现销售收 入983亿元，同比增长11%；实现营业利润124亿元。华为首 席财务官孟晚舟表示，借助终端和企业业务的增长，预计 华为在今年全年将完成1990亿元的销售收入。
核心理念
聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户 需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续 以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户 提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与 挑战；
稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加 国际化、职业化；
17
优势威胁策略（S.T.）
1．提高设备技术含量和服务水平，吸引对服 务质量要求较高的经济实力强的用户
2．加强与政府相关部门合作，充分利用政治 带动经济
3．用技术、专利等知识产权进行跨国合作
18
劣势机会策略（W.O.）
1．将人员向有潜力的市场调配 2．培养客户和市场，努力培养优秀的销售管
理人员 3．采用有效的方式培养海外销售渠道 4．充分利用全球市场的发展势头，利用自己
16
优势机会策略（S.O.）
1．成为世界级通信制造企业 利用全球电信业的快速发展和国内的成本优势，华为应以成为世界级 的通信制造企业为目标。 2．创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备 不管市场怎样变化，拥有自己的核心优势技术和领先于市场普遍应用 的设备是每家通信企业必须的追求。拥有更多的自主知识产权，就意 味着在以后的竞争中占据更大的的市场份额和利润，这也是企业的根 本目的。 3．实现在全球范围内资源的最佳整合和配置 一家大企业，特别是一家国际化企业，拥有比小企业多得多的人力和 财力优势，如何把这些优势运用起来为壮大发展服务，不造成冗员与 铺张浪费，是管理者必须着重考虑的事情，而实行全球范围内资源的 整合和配置，是走向全球化的必经途径。
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国内产值：
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美 元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人 民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功 跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元 （人民币），同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球 第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续 保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球 最大的综合通信设备商。2011年上半年，华为实现销售收 入983亿元，同比增长11%；实现营业利润124亿元。华为首 席财务官孟晚舟表示，借助终端和企业业务的增长，预计 华为在今年全年将完成1990亿元的销售收入。
杨三角理论ppt课件
CEO 50%
人力资源 部门 20%
直线管 理者30%
常用组织能力（仅供参考）
9、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务 10、渠道：能有效开拓和管理经销渠道 11、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务 12、产品品质：能制造更高品质的产品 13、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等 14、生产力：能每年不断提升生产效率 15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系 16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司 17、外包管理：能有效将非核心业务外包 18、其他（请注明）：
生产到分销和销售；
整合： -----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容；
全球标准和治理: -----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）
总结和学习要点
1、成功企业需要合适的战略和合适的组织； 2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致； 3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
理论基础
企业成功 = 战略 X 组织能力
组织能力= 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式
未来/外在趋势 战略方向 组织能力 人力资源/管理作业
战略性人力资源规划的思考流程
概念 经营环境
问题 主要战略趋势有哪些？
共同看法
战略方向
在这些战略趋势下如何取胜？
组织能力
我们需要何种组织能力？
人力资源作业 人力资源/管理体系如何设计？
基本前提
企业成功 = 战略 X 组织能力
错误战略/商业模式
错误组织
经营环境
竞争越来越激烈 客户要求越来越高 改变速度越来越快
战略调整
寻找差异化 改变经营空间
SWOT分析和雷达图课件
PPT学习交流
5
表3.4.1 SWOT分析法的规则
（1）进行SWOT分析时必须对公司的优势和劣势有客观的 认识。 （2）进行SWOT分析时必须区分公司的现状和前景。
（3）进行SWOT分析时必须考虑全面。
（4）进行SWOT分析时必须与竞争对手进行比较。
（5）保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
PPT学习交流
4
• 运用SWOT分析法，可以对研究对象所处的情景进 行全面的、系统的、准确的研究，从而根据研究 结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。因 此，SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和 分析竞争对手情况，而且它也是最常用的战略分 析方法之一。
• 应用SWOT分析法应注意如下规则（表3.4.1）
d) 对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的 威胁可能出现的时候不感到吃惊。
PPT学习交流
24
第五节 雷达图分析法在产业技术路 线图制定过程中的应用
雷达图分析法是综合评价中常用的一种方法，尤 其适用于对多属性体系结构描述的对象作出全局 性、整体性评价。在制定产业技术路线图过程中， 它成为判断产业发展趋势、确定产业范围边界的 方法工具。
-
PPT学习交流
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• 以上变换具有如下特点：
① 将无限区间（－∞，+∞）变换至有限区间[0， 2]；
② 将xi得均值0变换为yi的均值1；
③ 由ty－1函数（t为变量因素）的几何特性，使得 在均值附近变换具有较好的线性，而偏离均值 越远，变换的压缩性越强。
PPT学习交流
31
• 为了将评价对象的各指标状况用图形表示，将基 础指标xi用从原点射出轴表示，基础指标xi相对应 的值用该轴上的点yi表示。各基础指标轴从原点射 出的角度可根据评价者的经验或由专家评议确定。 将二维平面上相邻轴上的点连接起来得到的图形 就是表征该评价对象各指标状况的雷达图。
五力模型ppt课件
单
位
产
品
成
本
规模
最低有效规模
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格兰仕：规模优势带来竞争优势
美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装 备搬过来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小时 ，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这 里做一天相当于在法国做一个星期。 格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰 仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8 美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把 生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出于 同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕， 据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特 针对性 差异化的内容：
例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品 组合等 碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原 因？
精选PPT课件
一、潜在进入者的威胁
3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 Windows系统和Office操作软件 转换成本包括以下方面
精选PPT课件
三、购买者的议价能力
•
精选PPT课件
购买者的 议价能力
三、购买者的议价能力
来自购买者的压力取决于以下因素： • 1、购买者的集中程度（团购） • 2、产品在购买者成本中所占的比重 • 3、本行业产品的标准化程度（吉列刀片） • 4、转换成本 • 5、购买者的盈利能力 • 6、购买者后向一体化的可能性 • 7、本行业前向一体化的可能性 • 8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度 • 9、购买者掌握的信息（贝塔斯曼收购榕树下）
波特五力模型ppt课件
最新课件
四、另一种产业力量：互补者
概念：互补者作为一种产业力量是由亚当 布兰登伯格和巴里 纳勒布夫提 出的，他们把企业的竞争者和互补者的概念进行了区分。如果某企业的 顾客在对比另一企业的同类产品后认为某企业的产品价值更低，那么另 一个企业是该企业的竞争者。如果某企业的顾客在对比另一企业的同类 产品后认为某企业的产品价值更高，那么另一个企业是该企业的互补者。
最新课件
进入和退出壁垒与盈利关系
退出壁垒，是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该 产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。退出 壁垒有两种，即破产时的退出（被动或强制）和向其他产业转移（主动 或自觉）时的退出。
退出壁垒
低
高
进 低 盈利低但稳定 盈利低且有风险 入
壁 垒 高 盈利高且稳定 盈利高但有风险
替代威胁
最新课件
1、进入威胁
➢ 在五力框架中第一类环境威胁是新进入者带来的威胁； ➢ 新进入者：是一个产业中最近开始运作的企业，或者是即将开始运作的企业。
根据结构—行为—绩效模型，产业中在位企业超额利润刺激了新进入者的进 入，而新进入者带来的竞争降低了该企业中在位企业的绩效。在没有任何进 入壁垒的情况下，只要产业中不断有企业能获得高于正常的经济绩效，进入 就会发生，直到所有在位企业的竞争优势消失殆尽，进入才会停止。 ➢ 新进入者对于在位企业绩效的威胁程度取决于进入的成本。 进入成本？潜在利润？ ➢ 进入的成本取决于是否存在进入壁垒以及进入壁垒的“高度”
▪替代威胁：医药产业的替代威胁处于中等偏下水平。某些关键产品的替代确实存在，
然而对于处方药而言，很少存在替代品。注意专利期过后，所谓仿制药可能成为品牌要 的替代。
▪供应商威胁：医药产业里的供应商威胁处于很低的水平。基本原材料的供应商数量很大 。
四、另一种产业力量：互补者
概念：互补者作为一种产业力量是由亚当 布兰登伯格和巴里 纳勒布夫提 出的，他们把企业的竞争者和互补者的概念进行了区分。如果某企业的 顾客在对比另一企业的同类产品后认为某企业的产品价值更低，那么另 一个企业是该企业的竞争者。如果某企业的顾客在对比另一企业的同类 产品后认为某企业的产品价值更高，那么另一个企业是该企业的互补者。
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进入和退出壁垒与盈利关系
退出壁垒，是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该 产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。退出 壁垒有两种，即破产时的退出（被动或强制）和向其他产业转移（主动 或自觉）时的退出。
退出壁垒
低
高
进 低 盈利低但稳定 盈利低且有风险 入
壁 垒 高 盈利高且稳定 盈利高但有风险
替代威胁
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1、进入威胁
➢ 在五力框架中第一类环境威胁是新进入者带来的威胁； ➢ 新进入者：是一个产业中最近开始运作的企业，或者是即将开始运作的企业。
根据结构—行为—绩效模型，产业中在位企业超额利润刺激了新进入者的进 入，而新进入者带来的竞争降低了该企业中在位企业的绩效。在没有任何进 入壁垒的情况下，只要产业中不断有企业能获得高于正常的经济绩效，进入 就会发生，直到所有在位企业的竞争优势消失殆尽，进入才会停止。 ➢ 新进入者对于在位企业绩效的威胁程度取决于进入的成本。 进入成本？潜在利润？ ➢ 进入的成本取决于是否存在进入壁垒以及进入壁垒的“高度”
▪替代威胁：医药产业的替代威胁处于中等偏下水平。某些关键产品的替代确实存在，
然而对于处方药而言，很少存在替代品。注意专利期过后，所谓仿制药可能成为品牌要 的替代。
▪供应商威胁：医药产业里的供应商威胁处于很低的水平。基本原材料的供应商数量很大 。
2024版完整版《管理学》ppt课件
人力资源管理法是一种关注员工招聘、培训、绩效管理和福 利待遇等方面的管理方法，旨在提高员工满意度和绩效水平， 促进组织发展。
员工招聘与选拔
制定招聘计划，选择合适的招聘渠道和选拔方法，确保招聘 到符合岗位要求的优秀人才。
员工培训与发展
制定培训计划和发展规划，提供必要的培训和发展机会，提 高员工的专业素质和综合能力。
市场分析和竞争策略。
跨文化管理
02
全球化使得企业需要在不同文化背景下运营，管理需要关注文
化差异对组织行为和员工激励的影响。
国际法规与商业伦理
03
企业需要遵守不同国家和地区的法律法规，管理需要加强对国
际法规和商业伦理的理解和应对。
28
信息技术对管理的影响与挑战
01
信息系统在企业管理中的应用
企业需要借助信息技术提高运营效率和管理水平，如ERP、CRM等系统
团队建设
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
2024/1/26
激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能Biblioteka 制定标准制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价。
2024/1/26
绩效管理
制定绩效考核标准和流程，对员工绩效进行定期评估并提供 反馈，激励员工不断提高绩效水平。
21
05 管理实践与应用
2024/1/26
22
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定
员工招聘与选拔
制定招聘计划，选择合适的招聘渠道和选拔方法，确保招聘 到符合岗位要求的优秀人才。
员工培训与发展
制定培训计划和发展规划，提供必要的培训和发展机会，提 高员工的专业素质和综合能力。
市场分析和竞争策略。
跨文化管理
02
全球化使得企业需要在不同文化背景下运营，管理需要关注文
化差异对组织行为和员工激励的影响。
国际法规与商业伦理
03
企业需要遵守不同国家和地区的法律法规，管理需要加强对国
际法规和商业伦理的理解和应对。
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信息技术对管理的影响与挑战
01
信息系统在企业管理中的应用
企业需要借助信息技术提高运营效率和管理水平，如ERP、CRM等系统
团队建设
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
2024/1/26
激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能Biblioteka 制定标准制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价。
2024/1/26
绩效管理
制定绩效考核标准和流程，对员工绩效进行定期评估并提供 反馈，激励员工不断提高绩效水平。
21
05 管理实践与应用
2024/1/26
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企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定
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本章需掌握
1 成本领先战略的适用情况、风险 2 差异化战略的适用情况、风险 3 集中化战略的适用情况、风险 4 典型战略与五力模型的关系 5 战略评估与选择的三大原则
一、三种一般竞争战略
定义：业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个 业务或行业内，企业营造、获取竞争优势的途径或方法。
二、竞争战略案例导入
感谢下 载
同业竞 争
优点
成本领先战 略
差异化战略
有弹性来应 对成本的增 长。
高利润可弥 补由于供应 商价格上升 而产生的利 润损失。
当竞争对手 从价格竞争 中败出时， 企业仍可保 持盈利状态 。
独一无二的 特色可降低 直接竞争。
缺点 成本领先战略 差异化战略
投入成本的增加可 降低价格优势。
技术进步要求企业 投入资金或使竞争 对手降低生产成本 ；
竞争对手会通过模 仿来学习；
对成本的关注会导 致忽视产品设计或 营销方面的问题。
模仿会缩小 差异。
练一练
• 【例题1·单选题】甲公司是一家日用洗涤品生产 企业。甲公司在市场调研中发现，采购日用洗涤 品的消费者主要是家庭主妇，他们对品牌的忠诚 度不高，但对价格变动非常敏感。目前，甲公司 主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小 异。在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业 务单位战略是( )。
（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略
化
战
（1） 竞争者可能模仿；
略
（2） 目标市场由于技术创新、替代品出现等
风 原因导致需求下降；
险 （3） 由于目标细分市场与其它细分市场的差
异过小，大量竞争者涌入细分市场；
（4） 新进入者重新瓜分市场。
非常可乐在两乐攻势下如何取得市场？
六、成本领先战略及差异化战略和五力之间 的关系
制造方应 （1）过剩的、优秀的制造能力、真诚的合 具备的条 作意愿；
件 （2）缺乏市场开拓能力。
八、战略评估及选择
（一）战略成功的标准
是指备选战略 是否与组织的 期望和能力相 一致，以及战
评估战略在实践 中是否能得以 成功实施
评估战略的收 益结果是否可 被接受
略是否对周围 相适关宜的性事标件准及
可行性标准
所 需 （1）建立生产设备实现规模经济；（2）能够在降低成本的同时满足 成 资 消费者的需求；（3）采用最新技术来降低成本和改进生产力，或在 本 源 可行的情况下采用廉价劳动力；（4）专注于生产力的提高；（5）在 领 和 高新技术行业中要充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最 先 技 低；（7）获得更优惠的供应价格。 战能 略
（4）批发商和零售店相结合。
3.OEM
含义
OEM 即为一方(委托方)提供技术、工艺、设 计方案、市场、规范、标准、质量要求等产 品要素，另一方(制造方)按订单加工的长期 战略联盟方式，也称委托制造。
委托方应 具备的条
件
（1）较强的研发能力； （2）优秀的品牌形象； （3）广泛的市场网络； （4）优秀的技术开发能力。
（2）企业无法接触到
（4）为管理者提供职业发展机会，避免 另一知名企业的知识及
停滞不前；
系统，可能会更具风险
（5）可能需要的代价较低，因为获得资 ；
产时无需为商誉支付额外的金额；
（3）从一开始就缺乏
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏 规模经济或经验曲线效
的或无法预测的损失；
应；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技 （4）当市场的发展非
C.集中差异化战略
D.集中成本领先战略
七、企业战略的发展方法（一）内部发展
释义
内部 发展
动因
缺点
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地 （1）与购买市场中现
了解市场及产品；
有的企业相比，它可能
（2）不存在合适的收购对象；
会激化某一市场内的竞
（3）保持同样的管理风格和企业文化， 争；
从而减轻混乱程度；
（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意
风 义；
险 （3）与竞争对手的成本差距过大；
（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现
更大的差异化。
是什么让它与众不同？
实例:农夫山泉
选择切入点
学生和运动员
有点甜
（广告祈求使人联想到山间 的泉水）
适度高价
（形象刺激购买欲望， 突出企业对产品严谨认 真的态度）
• A.成本领先战略 • B.差异化战略 • C.集中化战略 • D.一体化战略
练一练
• 【例题2·多选题】某企业集团的下列业务单位中 ，适合选择成本领先战略的有( )。
• A.甲业务单位，生产顾客需求多样化的产品 • B.乙业务单位，生产购买者不太关注品牌的
产品 • C.丙业务单位，生产消费者转换成本较低的
（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术 风 变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产 险 品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集
中战略者可能在细分市场取得成本优势。
竞争战略案例导入
海尔公司在洗衣机行业中避开 容量、质量、价格、服务的同 质竞争，开发出世界上独有的 小小神童洗衣机，以适应洗衣 时间段、衣服量少的市场需求， 适应儿童和夏天成人的特定群 体和特定需求。
易宝支付的竞争战略
四、竞争战略之差异化
目 企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务 标 来获取竞争优势的战略。
差 优 能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行 异 势 业平均水平的收益。
化
战 略
适 （1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可； 用 （2）顾客的需求是多样化的；
特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系，即
特 点
授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企 业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。合作 企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互沟通协
作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。
（1）制造企业与零售业相结合； 类 （2）制造企业与批发商相结合； 型 （3）服务企业与零售店相结合；
格兰仕1993年进入微波炉领域，从1993年销 量1万台始，到1995年至今，格兰仕微波炉国 内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际 产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60% 以上，1998年5月市场占有率达到73.5%，到1 998年总产量达315万台，市场占有率达61.43 %。1999年，产销突破600万台，跃升为全球 最大专业化微波炉制造商；至2006年，格兰 仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量 及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波 炉出口销量和创汇双冠。
（1）在利润分成、投资金额等方面存在严重冲突；
（2）合营各方为保护知识产权而产生的问题；
缺点
（3）存在一方退出的危险； （4）缺少管理权益；
（5）生存路线可能会不清晰；
（6）可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。
2.特许经营
含 义
特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业 ，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种 经营方式。
术创新的方法；
常快时，内部发展会显
（8）可以有计划地进行，易从企业资源 得过于缓慢；
获得财务支持，并且成本可以按时间分 （5）可能会对进入新
摊；
市场产生非常高的壁垒
（9）风险较低。
。
（二）战略联盟
1.合营企业
（1）允许企业覆盖大量的国家和地区； （2）减少政府干预的风险； （3）可对经营进行更紧密的控制； （4）合营企业中有本地企业可提供当地知识； 优点 （5）它也可以作为一项学习活动； （6）为成本高的技术研究项目提供资金； （7）经常用于购买或建立全资的国外制造企业； （8）可从另一家企业那里获得在一家企业里无法获得的核 心竞争力。
可接受标准
趋势做出适当
反应 可行性标准
可接受标准
资金流量分析 盈亏平衡分析 资源配置分析
投入资本回报率法 现金流量法
投资回收期法 未来现金流量折现法
（二）战略评判的成功标准框架
本章小结
1 成本领先战略的适用情况、风险 2 差异化战略的适用情况、风险 3 集中化战略的适用情况、风险 4 典型战略与五力模型的关系 5 战略评估与选择的三大原则
优点
竞
争 力
成本 领先 战略
差异化战 略
成本领 先战略
规模 品牌忠诚 新 经济 度和被消 进 增加 费者接受 入 了进 的独特性 者 入壁 构成了进
垒。 入壁垒。
缺点
差异化战略
竞争力 替代品 消费者
优点
成本领先战 略
差异化战略
与成本效益 较差的竞争 对手相比， 企业面对替 代品时并不 会像它们一 样脆弱。
它是怎么做到的呢？
三、竞争战略之成本领先
一）成本领先的优势
3
•形成了进入壁
垒
2
•具有较强的议价能力
1 可以抵御竞争对手的进攻
二）成本领先的适用情况
1
市场中存在大量价格敏感用户
2
产品难以差异化
3
购买者不太关注品牌
4
消费者转换成本低
三)成本领先所需的资源和风险
目 该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位 标 利润，获取竞争优势。
情
（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦 点。
形
四、竞争战略之差异化
（1）强大的研发能力；
所 （2）较强的产品设计能力；
需 （3）富有创造性；
差 资 （4）很强的市场营销能力；
异 源 （5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；
化
（6）能够获得销售商的有力支持。
1 成本领先战略的适用情况、风险 2 差异化战略的适用情况、风险 3 集中化战略的适用情况、风险 4 典型战略与五力模型的关系 5 战略评估与选择的三大原则
一、三种一般竞争战略
定义：业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个 业务或行业内，企业营造、获取竞争优势的途径或方法。
二、竞争战略案例导入
感谢下 载
同业竞 争
优点
成本领先战 略
差异化战略
有弹性来应 对成本的增 长。
高利润可弥 补由于供应 商价格上升 而产生的利 润损失。
当竞争对手 从价格竞争 中败出时， 企业仍可保 持盈利状态 。
独一无二的 特色可降低 直接竞争。
缺点 成本领先战略 差异化战略
投入成本的增加可 降低价格优势。
技术进步要求企业 投入资金或使竞争 对手降低生产成本 ；
竞争对手会通过模 仿来学习；
对成本的关注会导 致忽视产品设计或 营销方面的问题。
模仿会缩小 差异。
练一练
• 【例题1·单选题】甲公司是一家日用洗涤品生产 企业。甲公司在市场调研中发现，采购日用洗涤 品的消费者主要是家庭主妇，他们对品牌的忠诚 度不高，但对价格变动非常敏感。目前，甲公司 主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小 异。在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业 务单位战略是( )。
（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略
化
战
（1） 竞争者可能模仿；
略
（2） 目标市场由于技术创新、替代品出现等
风 原因导致需求下降；
险 （3） 由于目标细分市场与其它细分市场的差
异过小，大量竞争者涌入细分市场；
（4） 新进入者重新瓜分市场。
非常可乐在两乐攻势下如何取得市场？
六、成本领先战略及差异化战略和五力之间 的关系
制造方应 （1）过剩的、优秀的制造能力、真诚的合 具备的条 作意愿；
件 （2）缺乏市场开拓能力。
八、战略评估及选择
（一）战略成功的标准
是指备选战略 是否与组织的 期望和能力相 一致，以及战
评估战略在实践 中是否能得以 成功实施
评估战略的收 益结果是否可 被接受
略是否对周围 相适关宜的性事标件准及
可行性标准
所 需 （1）建立生产设备实现规模经济；（2）能够在降低成本的同时满足 成 资 消费者的需求；（3）采用最新技术来降低成本和改进生产力，或在 本 源 可行的情况下采用廉价劳动力；（4）专注于生产力的提高；（5）在 领 和 高新技术行业中要充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最 先 技 低；（7）获得更优惠的供应价格。 战能 略
（4）批发商和零售店相结合。
3.OEM
含义
OEM 即为一方(委托方)提供技术、工艺、设 计方案、市场、规范、标准、质量要求等产 品要素，另一方(制造方)按订单加工的长期 战略联盟方式，也称委托制造。
委托方应 具备的条
件
（1）较强的研发能力； （2）优秀的品牌形象； （3）广泛的市场网络； （4）优秀的技术开发能力。
（2）企业无法接触到
（4）为管理者提供职业发展机会，避免 另一知名企业的知识及
停滞不前；
系统，可能会更具风险
（5）可能需要的代价较低，因为获得资 ；
产时无需为商誉支付额外的金额；
（3）从一开始就缺乏
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏 规模经济或经验曲线效
的或无法预测的损失；
应；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技 （4）当市场的发展非
C.集中差异化战略
D.集中成本领先战略
七、企业战略的发展方法（一）内部发展
释义
内部 发展
动因
缺点
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地 （1）与购买市场中现
了解市场及产品；
有的企业相比，它可能
（2）不存在合适的收购对象；
会激化某一市场内的竞
（3）保持同样的管理风格和企业文化， 争；
从而减轻混乱程度；
（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意
风 义；
险 （3）与竞争对手的成本差距过大；
（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现
更大的差异化。
是什么让它与众不同？
实例:农夫山泉
选择切入点
学生和运动员
有点甜
（广告祈求使人联想到山间 的泉水）
适度高价
（形象刺激购买欲望， 突出企业对产品严谨认 真的态度）
• A.成本领先战略 • B.差异化战略 • C.集中化战略 • D.一体化战略
练一练
• 【例题2·多选题】某企业集团的下列业务单位中 ，适合选择成本领先战略的有( )。
• A.甲业务单位，生产顾客需求多样化的产品 • B.乙业务单位，生产购买者不太关注品牌的
产品 • C.丙业务单位，生产消费者转换成本较低的
（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术 风 变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产 险 品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集
中战略者可能在细分市场取得成本优势。
竞争战略案例导入
海尔公司在洗衣机行业中避开 容量、质量、价格、服务的同 质竞争，开发出世界上独有的 小小神童洗衣机，以适应洗衣 时间段、衣服量少的市场需求， 适应儿童和夏天成人的特定群 体和特定需求。
易宝支付的竞争战略
四、竞争战略之差异化
目 企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务 标 来获取竞争优势的战略。
差 优 能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行 异 势 业平均水平的收益。
化
战 略
适 （1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可； 用 （2）顾客的需求是多样化的；
特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系，即
特 点
授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企 业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。合作 企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互沟通协
作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。
（1）制造企业与零售业相结合； 类 （2）制造企业与批发商相结合； 型 （3）服务企业与零售店相结合；
格兰仕1993年进入微波炉领域，从1993年销 量1万台始，到1995年至今，格兰仕微波炉国 内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际 产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60% 以上，1998年5月市场占有率达到73.5%，到1 998年总产量达315万台，市场占有率达61.43 %。1999年，产销突破600万台，跃升为全球 最大专业化微波炉制造商；至2006年，格兰 仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量 及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波 炉出口销量和创汇双冠。
（1）在利润分成、投资金额等方面存在严重冲突；
（2）合营各方为保护知识产权而产生的问题；
缺点
（3）存在一方退出的危险； （4）缺少管理权益；
（5）生存路线可能会不清晰；
（6）可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。
2.特许经营
含 义
特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业 ，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种 经营方式。
术创新的方法；
常快时，内部发展会显
（8）可以有计划地进行，易从企业资源 得过于缓慢；
获得财务支持，并且成本可以按时间分 （5）可能会对进入新
摊；
市场产生非常高的壁垒
（9）风险较低。
。
（二）战略联盟
1.合营企业
（1）允许企业覆盖大量的国家和地区； （2）减少政府干预的风险； （3）可对经营进行更紧密的控制； （4）合营企业中有本地企业可提供当地知识； 优点 （5）它也可以作为一项学习活动； （6）为成本高的技术研究项目提供资金； （7）经常用于购买或建立全资的国外制造企业； （8）可从另一家企业那里获得在一家企业里无法获得的核 心竞争力。
可接受标准
趋势做出适当
反应 可行性标准
可接受标准
资金流量分析 盈亏平衡分析 资源配置分析
投入资本回报率法 现金流量法
投资回收期法 未来现金流量折现法
（二）战略评判的成功标准框架
本章小结
1 成本领先战略的适用情况、风险 2 差异化战略的适用情况、风险 3 集中化战略的适用情况、风险 4 典型战略与五力模型的关系 5 战略评估与选择的三大原则
优点
竞
争 力
成本 领先 战略
差异化战 略
成本领 先战略
规模 品牌忠诚 新 经济 度和被消 进 增加 费者接受 入 了进 的独特性 者 入壁 构成了进
垒。 入壁垒。
缺点
差异化战略
竞争力 替代品 消费者
优点
成本领先战 略
差异化战略
与成本效益 较差的竞争 对手相比， 企业面对替 代品时并不 会像它们一 样脆弱。
它是怎么做到的呢？
三、竞争战略之成本领先
一）成本领先的优势
3
•形成了进入壁
垒
2
•具有较强的议价能力
1 可以抵御竞争对手的进攻
二）成本领先的适用情况
1
市场中存在大量价格敏感用户
2
产品难以差异化
3
购买者不太关注品牌
4
消费者转换成本低
三)成本领先所需的资源和风险
目 该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位 标 利润，获取竞争优势。
情
（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦 点。
形
四、竞争战略之差异化
（1）强大的研发能力；
所 （2）较强的产品设计能力；
需 （3）富有创造性；
差 资 （4）很强的市场营销能力；
异 源 （5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；
化
（6）能够获得销售商的有力支持。