大型公共建筑的项目管理系统

大型公共建筑的项目管理（业主方）经验总结一、项目管理总体思路1、明确项目建设各阶段的主要工作内容1）将整个工程建设分为：项目前期报建、设计、招标、施工、竣工验收及移交这五个阶段，其中的二次深化（如：装修、外立面、园林景观等）设计和专业分包（如：外立面、空调、消防、市政等）可在施工阶段穿插进行。

如果设计时间充裕并且业主决策稳定，可以提前完成深化设计，便于成本控制。

2）项目前期报建以办理土地证、用地规划许可证、建设规划许可证以及施工许可证，为主要控制对象；设计阶段分为：方案设计、初步设计、扩大初步设计以及施工图设计，还包括消防、抗震、人民防空和防雷等专项设计的报审。

招标分为：招标代理、设计、监理、总包、专业分包和设备材料供应等内容。

施工分为：基础、地下室、地上结构、设备（空调、消防、上下水、强电、弱电）安装、外立面装修、室内装修、室外园林市政等主要内容。

以开工、完成正负零以下工程、结构封顶、外立面完工、设备安装完工、竣工验收为里程碑。

竣工验收及移交分为：专业（消防、环境、人防、电梯等）验收和总体竣工验收，办理完备案手续后，进行资料及工程移交。

3）以上可以通过项目分解法，建立项目工作分解结构，以提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行度量和控制基准；明确划分各部分的权力和责任，便于清楚的分派任务。

2、确定总进度计划及相关计划1）在“1、”明确主要工作内容的基础上，编排总进度计划。

总进度计划是整个项目建设的纲领性文件。

同时确定项目管理目标，提交上级审核，审批后形成绩效考核目标。

2）根据总进度计划编制资金使用计划、招标计划、采购计划以及人力资源等计划。

3、明确项目管理（业主方）的工作内容1）项目报建：土地局办理土地证；规划局办理用地规划许可证及建设规划许可证；建设局办理施工许可证。

2）进度管理：编制进度管理计划；分析进度风险；跟踪、检查施工和采购进度；召开进度协调会议；向上级（委托人）和相关部门提交工程进度报告；更新进度基准3）资金管理：根据施工总控制进度编制资金使用计划；按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交上级（委托人）核准；向上级（委托人）提交项目进度用款报告和工程进度情况；汇编财务档案；编制资产清单。

4）招标管理：根据工程需要编制招标工作计划；审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准；办理招标、投标相关的手续；建立招标工作短名单；组织对潜在的投标人进行考察；编制评标工作大纲和标准；组织投标、开标和评标；向上级（委托人）书面报告招标投标和中标合同情况(报告定标顺序)。

5）合同管理：商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同；督促相关各方履行合同。

(设计合同、监理合同、施工合同、供货合同等)；催交设备到货；检查相关单位进行设备材料验收、存放情况；合同的管理收尾。

6）成本管理：编制各项工作的成本控制基准；审批经监理审核的《工程款支付证书》及其他相关报表并报委托人核准；审核经监理签署意见的竣工结算资料；审批经总监理工程师签发的竣工结算《工程款支付证书》并报上级（委托人）核准。

7）质量管理：编制质量管理计划；分析质量控制重点；核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况；查验测量放线：查控制网(平面、高程)、桩位，各测控点的保护等(水平、坚向)；检查、控制进场设备和材料质量；审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案；监控施工过程的质量保证情况。

8）安全管理：编制安全管理计划；识别风险因素，制订对应措施；检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况；组织安全过程检查；安全工作报告。

9）协调沟通：审核各方工作规划(方案)的技术、经济合理性和可行性，强调重在实施，防止流于形式；及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决；设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作；监理协调：充分发挥监理单位的作用；施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率；进行项目干系人分析，建立沟通联络机制；建立工程例会制度，主持召开工程例会；组织进行技术专题论证；向上级（委托人）和政府建设主管部门提交工程报告。

10）资料及信息管理：建立文件和信息管理框架；编制文件控制要求；施工图纸版本控制，及时更新施工用图；建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续；整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。

4、搭建项目管理团队根据以上“3、”明确下来的主要工作内容、工程规模（5万平方米以下）以及总进度计划确定后形成的建设强度，搭建管理团队，自下而上，先设置执行层，一般设置为：土建工程师2名、其他各专业（暖通、电气、弱电等）工程师各一名、报建及综合管理人员2名，造价工程师1名及财务人员1名；再根据中层管理人员能力划分部门，一般设置为工程部、招标成本控制部、综合管理办公室。

项目管理团队在以下简称“项目管理部”5、确定管理板块，形成管理平台1）时间管理施工进度监督及报告制度监督施工单位严格按照工程建设合同规定的进度计划组织实施，监理应每月以月报的形式向建设单位和管理单位报告各项工程的实际建设进度及其与计划对比的项目进度情况。

管理单位独立地向建设单位上报管理月报，必要时可上报周报或专项报告，以便业主对现场情况地把控。

审查施工单位编制的实施性施工组织设计，要突出重点，并使各单位、各工序进度密切衔接。

2）成本管理A投资管理制度项目管理工程师应通过监理督促施工单位报送与承包合同相适应的分段、分工点的概算台账资料并随时补充变更设计资料，经常掌握投资变动情况，按期统计分析。

对重大变更设计或因采用新材料、新技术而增加较大投资的工程，应及时掌握并报建设单位，以便控制投资。

B成本预测、跟踪及分析制度：成本预测，项目管理部对项目计划工期内成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成项目或将完工项目的成本，预测这些因素对工程成本的影响程度，根据项目成本结构的分解预测出项目的单位成本和总成本。

选择成本低、效益好的最佳成本方案，并在成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制；通过对各单位工程、分部分项工程完成的实物工程量、实际完成的工程预算值和已完工程实际成本的统计汇总，定期提出工程进度表和财务支付汇总表，对成本进行分析和预测，从已完工程实际成本来预测未完工程尚需成本。

跟踪，成本控制人员对各专业、各分部分项工程建立工程量库、综合单价库，按各时间段对工程进度款进行动态跟踪控制。

例如各月度材料单价、取费费率的政策性更改、随设计变更后的工程量更改、最终实际工程量等。

分析，比较工程每一阶段的实际支出额与计划投资额，进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目建设的下一阶段实施。

C工程价款的计算及拨付工程进度款的支付按当月实际完成工程量进行结算，工程竣工后办理结算；项目管理部督促监理单位对施工承包商申报的已完成工程的工程量进行严格审核，并要求到施工现场核对。

监理单位审核后的工程量须报送项目管理部合约造价部，经审核后作为向施工承包商支付工程款的凭据；项目管理部将严格控制工程预付款和工程进度款的支付。

各种款项的支付方式将在合同中约定，并严格按合同规定执行；对于承包商提出的工程索赔，监理单位经过审核后提出审核意见，并报项目管理部确认后，方可支付索赔款项成本目标管理办法供方管理制度招标管理办法合同管理办法成本信息化管理办法变更及签证管理办法付款及结算管理办法其他：材料采购及认价管理；资料管理；预算编制深度要求3）招标采购管理4）合同管理图纸批准程序、工程变更程序、分包商的索赔程序、分包商的帐单审查程序，材料、设备、隐蔽工程、已完工程的检查验收程序、工程进度付款帐单的审查批准程序、工程问题的请示报告程序5）质量管理设计文件、图样审查制度：项目管理部工程师在收到施工设计文件、图样时，在工程开工前，会同施工、监理及设计单位复查设计图样，广泛听取意见，避免图样中的差错、遗漏。

施工图样会审设计交底制度：项目管理工程师要督促、协助组织设计单位向施工单位进行施工设计图样的全面技术交底(设计意图、施工要求、质量标准、技术措施)，并根据讨论决定的事项签署书面纪要，交设计、施工单位执行。

工程监理制度：通过监理工作制度加强项目的四控、两管、一协调。

项目管理部对现场的管理应按照国家现行的工程建设模式进行，即监理仍起到项目管理部和承包商之间的桥梁的作用。

施工组织设计审核制度：项目管理部在施工单位编制施工组织设计完毕后，除了监理对施工组织设计的审查外，还应组织项目管理部的有关人员进行审核，必要时请专家进行论证。

工程开工申请审批制度：当单位工程的主要施工准备工作已完成时，施工单位可提出(工程开工报告书)，经总监理工程师现场落实后，并经项目管理部同意后，一般工程即可审批，并报监督站。

对重大工程及有争议的工程报监督站审批。

工程材料，半成品质量抽检制度：督促承包商和监理建立样品室，分部工程施工前，在监理人员审阅进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，填写材料、构件监理合格证的基础上，项目管理部的工程师对这些质保资料进行一定比例的抽查。

对于有疑问的主要材料进行抽样，要求监理工程师进行监督，使用施工单位设备进行复查，不准使用不合格材料。

隐蔽工程分项(部)工程质量抽检制度：隐蔽以前，施工单位应根据《工程质量评定验收标准》进行自检，并将评定资料报监理工程师，进行隐蔽工作检查，重点部位或重要项目项目管理部工程师应进行一定比例抽检。

工程质量抽检制度工程质量事故处理制度6）沟通管理项目管理部信息管理制度档案管理制度；7）风险管理管理日志和会议制度项目管理工程师应逐日将所从事的工程建设管理工作写入管理日志，特别是涉及报建手续，设计、施工单位和需要返工、改正的事项，应该作详细的记录。

项目管理部每周召开管理部例会，检查本周管理工作，沟通情况，商讨难点问题，布置下周管理工作计划，总结经验，不断提高项目管理业务水平。

工程建设管理周报、月报制度二、各阶段及管理板块的经验总结1、总体策略：1）提前制定符合项目特点的管理流程。

在管理实践中经常会出现项目管理部内部各部门责权不清，监理与项目管理部责权不清，总包与监理的责权不清而发生纠纷。

所以在建设开展之前制定符合本项目特点的工作流程和工作时效（主要是针对重大事项决策，计量、支付程序，设计变更程序，施工洽商处理程序等对进度和费用有影响的程序；质量控制的程序基本按现行国家标准就可以了），这一点非常重要，是解决责、权、利不清的有效途径。

另外针对各方的责权，可利用项目相关单位责任矩阵，使之成为指导项目实施的作业文件。

以下为成本、质量和进度管理的责任矩阵表：项目相关单位责任矩阵表P一主要责任／主持召集；S－提供支持/参与；R－审核/监控；A－批准2）建设过程中尤其在施工过程中，会遭遇各种问题需要业主方及时决策，所以在项目团队形成之初，要形成有效的决策机制，保障工程顺利开展。