绩效考核说明PPT

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，最终迎刃而解。希望是本无所谓有，也无所谓无的， 只要在你此选添定加一你个的目公标司义名无返顾的坚持下去，就没有什么 不可能办到的事情。正所谓世上无难事，只要肯登� 坚持：成功的彼岸需要不断地攀越 坚持到底的小故事： 拥有一颗百折不挠的心 忍耐过后是蔚蓝的天 历尽磨难， 终成正果：林肯坚持到底的励志故事 坚持到底，义无
绩 效 九 返顾地守侯着那抹希望 坚持到底，终尝甘甜的醇酒坚
持不放弃的小故事：在脑海中植入希望的灯光 坚持不放弃的小故
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事：在脑海中植入希望的灯光有一只船在大海能中够遇达上成了目 突地如 获其得来一的个风小暴小，的沉救没生了艇，而非全幸常的船免有人人遇潜才员难力死，伤他无的数救标。生，他艇同侥在时幸风拥 浪中颠簸起伏，如同叶子一般被吹来吹去，他有迷巨失大了潜方力 向，救援的人也没有找到他。天渐渐的黑下来，饥饿、
职务更高的绩效要求标准，他们仍在调适或重新设定目标，
因此接下来的发展重点应是尽快教导、强化，使其绩效提升
达到此职务的要求标准。
非常有潜力的人才
这部分的人才通常会面临另外的挑战，因为许多主管认 为人才晋升后，工作士气不会太高（因为刚被晋升），因此 也比较容易忽略或低估他们面对新职务标准提高所产生的挫 折感或所须的调适期，而且仍不知不觉期望他展露出过去明 星式的绩效，然而，这样不恰当的期待会造成这些人才初期 对自我绩效表现极大的压力，而当结果未如预期时，则产生 较大的自我挫败或否定感。
而对方格2及3的员工来说，提升现有绩效是他们目前最重要的发展重点，因此，通过绩效辅导方 案的协助或是安排一个较资深的员工 (教练)来从旁教导，将有助于他们在既定的时程内有效提升核心能 力或绩效。
能够达成目标
达到现有职务的绩效标准，也有机会尝试承担相同层级内较大的职责。因此发展的重点将根据这类人才 的潜能发展趋势来决定是否赋予其更有挑战性的任务（往方格4移动），或强化现有的绩效表现（往方 格8移动）。
达成目标者
达到现有职务的绩效标准，但应与其共同订定挑战性目标，并要求在既定时程内有效提升其核心能力。
明星员工
组织的超级明星，不论是现有职务的绩效表现， 还是未来潜能的发展，都展现出非常优异的成果与学 习潜能。因此，应为此方格内的人才在极短的时间内 安排合适的新职务，使他们迅速获得晋升。
明星员工
很多大型跨国企业在进行人才评等时，对于此类人才 的认定非常谨慎。曾经就有一位客户的总经理分享他之前 在某大型外商银行的经验，指出公司不会轻易将人才放入 此方格中，因为一旦归入此类，组织就必须赶快执行相关 的配套措施，例如提升他们或赋予更重要的职责。否则， 这些优秀人才极容易在内部缓慢的作业过程中失去耐心， 而对现有职务产生倦怠感或是被其它同业挖角，如此一来， 组织的损失极大。因此，对于此方格关键人才的确认，多 数公司都采取非常严谨的态度，并有充分的配套措施予以 应对。
有一定潜力优秀员工
在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应重加强培 育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格7移动）。
优秀 员工
优秀员工
在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴中内 扮演不同角色。例如：经验丰富的专业人员对组织有极大 的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立或 面临突然转变的情况下提供所需的专业技能。此方格的人 才培训重点应在于持续提升其核心能力，以迎接未来挑战。
灯光，他高兴得非几常乎有叫了潜出力来的。他人奋才力地划着小船，向
那片灯光前进，然而，那片灯光似乎很远，天亮了，他 也没有到达那里。他继续艰难地划着小船，他想那里既 然能看到灯光，就一定是一座城市或者港口，生的希望 在他心中燃烧着，白天时，灯光看不清了，只有在夜晚， 那片灯光才在不停闪现，像对他招手。3天过去了，饥 饿自、 己干快渴要、崩疲溃惫了最更，近加但一严一年重想内地到刚折远从磨处方着的格他那7,，片4或好灯8多光晋次，升他他上都又来觉陡的得然人才。先前的绩 添了许多力效量表。现足以证明他们有潜力晋升到此一层级职务。但面对新
优秀员工
总结
除了以上针对不同人才评等的结果，所反映出九种不同的人才发展需求与策略外。另外，为提升员 工的绩效表现，也可以有不同的发展（见表二）。例如：针对高潜质的员工（方格7,及部分方格4和8）， 除上述的发展规划安排外，为他们甄选合适的导师(Mentor)，提供未来职业发展上的建议与咨询，也 有助于他们对全面了解其自身的职业规划。
潜在的达成目标者
达到部分该层级要求的绩效标准，但有些部分明显未达到要求。落差主要来自于其尚未具备此新职 务所需的技能，或长期以来能力未被提升改善。
差绩效者
未达到现有职务的绩效标准，若不是有意愿或能力上的问题，应协助其改善，提升绩效；或协助转 调其它合适的职务或转任的绩效标准，并展露出极高的潜能，未来可以往上晋升。对于这类人才，发展的重 点应针对其优势，指派给他们更具挑战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作，以鼓励这些人 才展现出更好的绩效成果（往方格7移动）。
寒冷和恐惧一起袭上心头。然而，他除了这个救生艇之
外，一无所有，灾难使他丢掉了所有，甚至自能己都的达眼成镜目， 他到的 一心片潜力情片灰阑暗珊到的极点，他无潜助在目地的标望达者着成天边，忽标然，，拥他有看一
定潜力
明星员工
有一定潜力 的优秀员工
差绩效者
达成目标者
优秀员工
绩效 (60% 结果/40% 过程)
能够完成任务
一般而言，方格4和8的人才都是组织的重要人才资 产，因此公司会愿意多投资一些资源在这些人身上。所 以除了上述的发展作法外，也需要视不同人才的实际情 况而有不同的安排重点。例如说，有些人才在同一个工 作范围已经深耕许久，那他需要的发展重点可能就是开 阔眼界，使他有机会到更多的岗位上去体验不同的工作 内容；而对另一个已在多个不同岗位上历练过的人才来 说，他的发展重点可能就是提升视野或是扩大其现有的 职责范围。因此，公司在拟定人才发展策略时，必须针 对不同的人才类别，做出有系统的评估）。