人力资源管理(第三版)陈维政 总结

人力资源管理（第三版）总结主编陈维政，余凯成，程文文第一章人力资源管理概述（1）人力资源的一般含义：智力正常的人都是人力资源。

（2）人力资源的宏观定义：能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。

突出人力资源的归属性，功能性及能力的包容性。

（3）人力资源的微观定义：指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。

（本书）（4）人力资源对经济活动的作用：（一）人力资源在经济增长中的作用。

经济增长主要途径取决于四个因素：①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的，技术的和社会的知识储备的增加。

（二）人力资源对企业生存和发展的重要意义。

①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。

②人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。

③人力资源是制约企业管理效率的关键因素。

④人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。

（5）管理的本质就是管人。

（6）人力资源宏观管理：对社会整体的人力资源的计划，组织，控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

（7）人力资源微观管理：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划，组织，指挥和控制，以实现组织的目标。

（8）人力资源的特征：双重性（生产性和消费性），能动性（体力与智力结合），开发持续性，时效性，社会性。

（9）人力资源管理的特征：①主题：员工是组织的宝贵财富；②强调组织和员工之间的“共同利益”，发掘员工主动性和责任感；③在理论上跨多个学科；④运作的整体性。

（10）人力资源管理的基本任务：吸引，保留，激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。

（11）人力资源管理的职能工作：人力资源规划，招聘和选拔，人力资源开发，薪酬和福利，安全和健康，劳动关系，员工绩效考评。

（12）人力资源管理的基本功能：获取，整合，保持和激励，控制与调整，开发。

（13）企业所有各级管理者，都是人力资源管理者。

人力资源管理的主要职责是在直线管理者肩上的，他们处于第一线，是主角；人事职能管理人员只起到后勤，顾问的作用。

（14）人力资源管理的重要性：①人力资源管理对组织中所有的管理人员极为重要；②人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义；③人力资源管理能够提高员工的工作绩效；④人力资源管理是现代社会经济发展的需要；⑤人力资源管理是组织竞争力的重要因素。

（15）管理思潮四个发展阶段：①古典管理学派阶段（法约尔，韦伯，泰勒）；②人际关系/行为科学学派（梅奥霍桑试验，道格拉斯.麦格雷戈X理论Y理论）；③管理理论的丛林阶段；④现代管理的新阶段——以人为本的管理。

（16）传统人事管理的职能限于人员招聘，选拔，委派，工资发放，档案保管，职务分析与描述，绩效考评，奖酬制度；传统人事管理工作的性质为行政事务性；传统人事管理在企业中的地位低档的，技术含量低的，无需特殊专长。

（17）管理思潮演进的斯科特矩阵分析：（18）传统人事管理的职能限于人员招聘，选拔，委派，工资发放，档案保管，职务分析与描述，绩效考评，奖酬制度；传统人事管理工作的性质为行政事务性；传统人事管理在企业中的地位低档的，技术含量低的，无需特殊专长。

（19）现代人力资源管理探索的新措施：改善奖酬福利及所有权参与；改善员工工作生活条件；对员工合法权益提供保障；提供个人成长与发展机会；发展民主参与管理和自下而上的监督。

（20）战略人力资源管理可以帮助组织得到三种关键成果：提高工作绩效，提高顾客和员工的满意度，提高股东价值。

（21）新经济时代对人力资源管理的挑战：（一）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识，尊重人才”的风气；（二）体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制度。

第二章人力资源战略与规划（1）企业经营战略：企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间内发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想，战略目标，战略重点和战略步骤等。

（2）企业经营战略三个层次：总体战略，事业战略，职能战略。

（3）企业经营战略的类型：①企业基本竞争战略：成本领先，产品差别化，市场焦点；②企业发展战略：成长战略（集中式，纵向整合式，多元化），维持战略，收缩战略（转向，转移，破产，移交），重组战略（兼并，联合，收购）；③企业文化战略：（4）人力资源战略：为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段，属于职能战略，用于支持企业总体战略和事业战略。

（5）康乃尔大学对人力资源战略的分类：吸引战略，投资战略，参与战略。

（6）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类依照变革程度和管理方式：家长式人力资源战略，发展式人力资源战略，任务式人力资源战略，转型式人力资源战略。

（7）人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合：（8）人力资源战略与企业发展战略的配合分析：（一）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合；（二）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合；（三）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。

（9）人力资源规划：根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘，培训，开发，晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。

（10）做人力资源规划前的战略性决定：预警式或反应式规划；狭窄的或广泛的规划；非正式的或正式的规划；与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合；灵活性或不具灵活性规划。

（11）人力资源规划的目标：防止人员配置过剩或不足；确保组织在适当的时间，地点有适当数量具有必备技能的员工；确保组织能对环境变化做出适当的反应；为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准；将事业管理者与职能管理者的观点结合起来。

（12）人力资源规划的程序：收集人力资源规划所需的信息；预测人员需要；清查和记录内部人力资源情况；确定招聘需要；与其他规划协调；评估人力资源规划。

（13）人力资源规划过程：（一）人力资源需求预测。

①主观判断法（经验推断法，团体预测法）②定量分子预测法（工作负荷法，趋势预测法，多元回归预测法）；（二）人力资源供给预测。

①外部人力资源的供给预测；②内部人力资源的供给预测；③人力资源供给预测方法（人员替代法，马尔可夫分析法）；④人力损耗的估算（人力损耗曲线，离职率=在某一期间离职的人数/在该期间的累计在册人数，人力稳定指数=现时服务满一年或以上的人数/一年前雇用的人数，留任率，服务期间分析）；⑤人力资源的合理利用（员工年龄分布，缺勤分析，员工的职业发展，裁员）；（三）平衡人力资源供需的考虑；（四）人力资源规划方案制定；（五）人力资源规划的控制和评估。

（14）平衡人力资源供求的措施：（一）求过于供的情况。

①改变员工使用率；②使用不同类别的员工去达到企业的目标；③改变企业目标（二）供过于求的情况。

①计算不同时段出现人力过剩的成本；②考虑不同的减员方法和减员成本；③改变员工使用率，计算出重新训练，重新调配等的成本；④改变企业目标的可能性。

（15）人力资源方案的制定步骤：确定人力资源规划方案的目标；确定人力资源规划方案的战略；工作计划的定案；人力资源规划方案的预算编制。

（16）人力资源规划评估内容：实际劳动力市场与预测的劳动力市场的比较分析，以视有无调整原先预测的必要；工作计划预算与实际活动成本的比较；人力资源规划目标的成效；整体人力资源规划的成本效益分析。

第三章职务分析与职务描述（1）职务分析：全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一般包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。

（2）职务分析对工作调查研究6个方面,即5W1H：工作内容（what），责任者(who)，工作岗位(where)，工作时间(when)，怎样操作(how)，为何要这样做(why)。

（3）职务分析意义：①使整个企业有明确的责任和工作范围；②招聘，选拔，使用所需人员；③制定职工培训，发展规划；④设计出合理的工资，奖酬，福利政策制度；⑤制定考核标准，正确开展绩效评估工作；⑥设计，制定企业的组织结构；⑦制定企业人力资源规划。

（4）职务分析基本术语：①工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位；②工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动；③工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务；④职位（工作岗位）：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任；⑤职务：一组重要责任相似或相同的职位；⑥职位分类：将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组，职系（从横向上讲），然后按职责的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级，职等（从纵向上讲），给每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。

职系：工作性质相同，责任轻重和困难程度不同。

职组（职群）：工作性质相似的若干职系总和而成。

职级：将工作内容，难易程度，责任大小，所需资格皆很相似的职位划分为同一职级。

⑦职权；⑧职业；⑨工作族（工作类型）：两个或两个以上的工作任务相似或人员特征要求相似的一组工作。

（5）职务分析所需资料：企业背景资料；工作活动；工作行为；工作设备；有形和无形物质；绩效标准；工作条件；人员条件。

（6）职务分析的战略性决定：明确职务分析的目的；界定职务分析的范围；选择进行职务分析的人；确定职务分析的时间。

（7）职务分析的方法：①访谈法；②观察法；③问卷调查法；④功能性职务分析法（FJA）；⑤资料分析法；⑥关键事件记录法；⑦实验法；⑧工作秩序分析法，一般用于非管理工作的描述；⑨工作日记法。

（8）访谈法内容：工作目标，工作内容，工作的性质和范围，所负责任，所需知识与技能。

（9）调查问卷法：①职位分析问卷（PAQ）（包括194个工作元素，分为6各类别：资料投入，用脑过程，工作产出，与他人关系，工作范畴，其他工作特征）；②管理职位描述问卷（MPDQ）适用于不同组织内管理层次以上的职位分析，受工作及工作技术的限制，灵活性较差，耗时长；（13个维度：产品，市场，财务计划与战略计划；与组织其他部门的协调；内部业务的控制；产品和服务责任；公共关系与客户关系；高层次的咨询指导；行动的自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；广泛的人事责任）；③综合性职务分析问卷。