经理与下属沟通案例
与下属沟通：对吴经理该怎么办
案例2-3 与下属沟通：对吴经理该怎么办讨论题1、吴经理在与上司的沟通过程有什么问题？为什么？答：1）不重视沟通对象是关键决策者这一事实，公司出现贪污返利这种严重问题，张总作为组织的最高领导肯定会高度重视，查明原因和责任，做出处理，采取措施防止类似问题再次出现；2）没有分析受众对背景资料的了解情况，实际上审计部已经核实小李贪污返利的事实；3）没有分析受众对新信息的需求，张总原本是“来了解一下事情的原因，并不是要处理你”；4）没有明确的沟通目标，不断找不同的理由来辩解；5）对自己在公司的地位和身份认识不足，因为问题出在销售部，而吴经理就是销售部经理；6）没有分析自身对问题看法的客观程度在多大程度上张总是可以接受的；7）没有主动提出符合组织利益的解决方案。
2、张总在与下属的沟通过程中有什么问题？为什么？答：1）对下行沟通不重视，忽略了与下属沟通的策略与技巧，第一句话就是“我不知道你是怎么当经理的”；2）没有有效地利用批评的艺术，批评伤及了下属的自尊与自信，也使得批评没有友好地结束；3）忽略上下级之间的信息不对称，审计部已经查实小李贪污的事实，张总来此是“来了解一下事情的原因，并不是要处理你”，但是，吴经理并不了解这些情况；4）在与下属沟通中，忽略了“能力-意愿”特征选择沟通策略，从案例中看得出来，身为跨国公司的专业经理人，吴经理是有能力的，也是愿意干活的；5）忽略了沟通的双向过程，没有给予下属足够程度的反馈，既然是来了解事情的原因，就应该给下属客观陈述出现的问题和原因等细节的机会3、试分析吴经理的沟通特点和心里特征。
答：在与张总的沟通过程中，吴经理开始说明“我的工作也多，可能没有看清楚”，随后再解释说“是我工作的疏忽”，最后又说“甚至有时我要顺着她的意思来签署一些文件”等等，可以看出吴经理始终抱有掩盖问题的侥幸心理，没有明确的沟通目标；同时，我们也看出吴经理想要做得更好，起码比过去做得更好，这反映出吴经理的心理特征属于成就需求型。
上下级沟通案例
上下级沟通案例在工作中，上下级之间的沟通是非常重要的，良好的沟通可以促进工作的顺利进行，提高工作效率。
下面我们通过一个实际案例来分析上下级沟通的重要性以及如何进行有效沟通。
某公司的项目经理小张接到了一个重要的项目任务，需要在一个月内完成。
在项目进行的过程中，小张需要和部门经理、员工以及其他相关部门进行沟通协调，确保项目能够按时完成。
首先，小张和部门经理进行了沟通，详细了解了项目的要求和目标，明确了项目的重点和难点。
在沟通的过程中，小张主动表达了自己的想法，并听取了部门经理的意见和建议，双方达成了共识，确定了项目的具体实施方案。
接下来，小张需要和员工进行沟通，将项目的具体任务分配给每个员工，并明确任务的时间节点和完成标准。
在这个过程中，小张不仅要清晰地传达任务的要求，还要倾听员工的意见和反馈，及时解决问题，确保员工能够顺利完成任务。
除了内部沟通，小张还需要和其他相关部门进行协调。
他与其他部门的负责人进行了沟通，协商解决了项目中可能出现的交叉问题，确保项目的顺利进行。
在整个项目的执行过程中，小张时刻保持着与上下级的沟通。
他及时向部门经理汇报项目的进展情况，反馈问题和困难，并寻求解决方案。
同时，他也及时向员工传达领导的意见和决策，确保员工能够明确自己的任务和责任。
通过上述案例，我们可以看到，上下级沟通在工作中的重要性。
良好的沟通可以促进信息的传递和共享，减少误解和矛盾，提高工作效率，推动工作的顺利进行。
在沟通的过程中，双方需要保持开放的心态，倾听对方的意见和建议，尊重彼此的角色和权利，共同为项目的顺利进行而努力。
因此，作为上级领导，需要及时向下级传达工作要求和目标，明确任务分配和责任，为下级提供支持和帮助。
作为下级员工，需要积极向上级汇报工作进展，及时反馈问题和困难，寻求领导的指导和帮助。
只有双方之间建立起良好的沟通机制，才能更好地推动工作的进行，实现共同的目标。
综上所述，上下级沟通是工作中不可或缺的一部分，只有建立良好的沟通机制，才能促进工作的顺利进行，提高工作效率，实现共同的目标。
管理沟通-案例4
第四章辞职风波案例概述由于彩电市场新格局的逐渐形成，光阳彩电企业的营业额日趋下降，经营状况也不断恶化。
此时，上级行政主管任命以严格著称的王平担任总经理，公司的产品、技术以及工作效率由此有了明显提高。
值此之际，公司为了进一步提高收益，开展一个新项目。
新公司总经理王平希望借此大面积雇佣应届大学生。
但是人事部经理欧阳彬却提出了不同的意见，认为根据新项目的编制，新招的大学生与实际需求极为不符，会使得新项目无法照常的实行。
但是总经理执意执行命令。
但是在150名新大学生入职之后，由于逐渐发现自己的专业无法学以致用以及无法被分配到新项目进行工作，纷纷提出了辞职的意向。
最终导致新项目搁置。
1. 你认为光阳彩电企业的沟通氛围是怎样的？整个企业官僚氛围严重，王平作为公司总经理独断专行，（很少与下属商讨，常产生矛盾），当人事部经理欧阳彬向其提出问题时，仍固执己见，认为不应该把太多的时间花在讨论商讨上。
虽然一个企业的高效率的确在很大程度上是严格按照上级部署来执行，但是这种直线型的组织结构会造成底层的意见无法向上沟通，出现沟通闭塞。
而车间领导们在大学生出现一些错误现象之时，并不是耐心的予以指导，而是严厉的指责，更有甚者说出：“少发点牢骚，不想干的就走人。
”从中可以看出，整个组织的企业领导不善于用合适的方法进行沟通，用过激的语言非但不能达到预期的效果，反而只能导致沟通失败。
总而言之光阳彩电企业的沟通氛围：由下至上的沟通渠道闭塞，上级不重视下级的反馈；领导缺乏合适的沟通技巧。
2. 在人员招聘前，王总经理是否就有关招聘人员的职位、工作范围等与人事部经理欧阳彬进行了充分的沟通？并没有。
在新项目尚处于启动阶段，王总经理只是主观的认为应该大面积招聘应届大学生，其理由只是：应届大学生头脑灵活、容易管理并且多找大学生还可以提高企业的知名度。
而招聘数量：150名，也没有给出具体原因。
可以说王总经理在做出这一决定的时候，完全没有根据企业新项目的实际需求（工艺技术、设备安装调试等方面的要求）来合理的做出招聘的决定，只是一味的只关注社会影响力。
与下属有效沟通的案例对话记录
与下属有效沟通的案例对话记录与下属沟通案例01案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢?是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其他部门的费用?消息传出去，部门的威信就会降低。
职场沟通案例分析
职场沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
经典沟通案例
经典沟通案例经典沟通案例（通用11篇）沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
下面是yjbys店铺给大家带来的经典沟通案例，希望对大家有所帮助。
经典沟通案例篇120xx年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。
但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
上下级沟通案例分析
调研不同性质的管理者上下级沟通案例分析案例简介王岚是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，王岚从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，王岚最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果王岚加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，王岚就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给王岚安排了他的大儿子做王岚的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术。
最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是王岚认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天王岚拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”王岚走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
领导的沟通艺术—案例
《领导的沟通艺术》案例【案例一】上下级沟通案例分析沟通，对苏宁人来说是一个熟悉的词，在日常的工作当中我们常常提到沟通，也经常进行着沟通，沟通在苏宁的日常工作中起着至关重要的作用。
体系与体系之间需要沟通，部门与部门之间需要沟通，领导与下属之间需要沟通，平级同事之间需要沟通。
但是我们应该怎样去沟通，下面我们通过工作中的几个案例来重点讨论上下级之间的沟通。
案例一：A部门每天早上召开晨会，每位员工汇报前日的工作进展情况及本日的工作计划，部门负责人再对重点工作进行强调和布置。
X员工是一名工作积极性高、计划性强、工作效率高的员工，汇报工作时条理清理，且能将工作中遇到的困难及时反馈给领导，寻求解决的方案；Y员工相对内向，工作认真负责，属于埋头苦干型的员工。
汇报工作时非常简洁，只是将简单的工作项目进行罗列，因为他认为自己的事情应该自己做，不应该麻烦领导或同事，工作中遇到难题不敢提出来，导致某些工作进度缓慢。
A部门在有晋升机会时，部门负责人会毫不犹豫地推荐了X员工。
晨会是苏宁的传统会议之一，也是工作中沟通的一个重要时机。
一方面部门负责人需要了解部门内员工的工作进度，另一方式也是部门员工向部门负责人和部门其他同事进行工作沟通的机会。
案例中的A员工懂得与领导沟通，及时反馈和解决问题，得到部门负责人的重用。
而Y员工虽然付出努力，但是不了解沟通的重要性和沟通的技巧，丧失了晋升的机会。
由此我们应该思考，作为下属应如何与上级进行沟通：1、主动汇报自己的工作进展，通过邮件、腾讯通，让上级知道你在干什么；2、清晰明确自己的工作项目，对上级的询问有问必答，让上级放心；3、工作中遇到自己解决不了的困难时，及时向上级汇报，寻求解决方案。
4、在接受新任务时，不要抱怨，如有困难应主动与上级沟通。
案例二：某部门B员工为公司1200新员工，通过试用期后被安排在一个自己并不喜欢的部门，当然在从事的工作上效率得不到提升，无法在工作中找寻乐趣，导致在工作状态不佳。
经理与下属沟通交流案例
经理与下属沟通交流案例案例终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：“宁经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资的，是吧？”“我是说过，小王，可是……”宁经理说道：“可是你知道公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看看吧。
”“啊？宁经理，我们部的员工都是在你这句话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小李还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎么跟他们说呢……”“好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。
”但是小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：这个案例中，谁犯了错误是很清楚的。
宁经理不能轻易许诺，“轻诺必寡信”是千古不变的道理，宁经理在下属的眼中是代表公司的，他不讲信用，员工就会认为公司不讲信用，在不讲信用的公司工作多没意思？怎么能做好工作呢？即便给下属承诺也不能把话说死，要给自己留下回旋的余地。
管理上的事情非常复杂，没有到最后关头很多事情是不确定的，现在的老板变数也很大，所以轻易许诺是非常不合适。
即便是你的上司答应了给加薪，万一他反悔，你怎么办？和手下一起骂上司？绝对不可以！你要在下属面前维护公司的光辉形象，硬挺着最后吃亏的还是你。
所以很多中层管理者把自己修炼成“永远不说一定的人”，嘴上总是挂着“好象”，“可能”，“或许”，“研究一下”等，就是让自己主动，这个策略也是有道理的。
再说对下属的奖励事先不说出来，而是做完了给个“惊喜”，下属事先没想到会有奖励，最后你给了，下属会觉得意外，会感激你，觉得你有良心，是个好人。
而如果在干活前就说明，这次工作完了以后有多少多少奖励，下属完成了工作，你给了相应的奖励，他不会很感激，而认为是应该给的。
长此以往会培养下属，只要有工作就要有奖励的意识，影响以后工作的开展。
再说你手中的奖励是有限的，能用奖励来驱动下属做事情吗？不可能。
上下级沟通技巧案例
上下级沟通技巧案例在职场中，上下级之间的沟通是非常重要的一环。
良好的上下级沟通能够促进工作的顺利进行，提高团队的协作效率。
本文将通过一个案例来介绍上下级沟通技巧。
公司的销售部门经理小王负责团队的销售工作，他的下属小李是一个销售员。
最近一段时间，小李的销售业绩一直不理想，小王希望能够与小李达成共识，找出问题的原因，并提供一些建议帮助他改善。
首先，小王决定与小李进行一对一的面谈，了解他的工作情况和困惑。
在面谈中，小王耐心倾听小李的发言，以示尊重。
小李逐渐敞开心扉，向小王表达了自己的困惑和问题。
小王通过提问和鼓励，引导小李深入分析问题的原因，帮助他认识到自己销售技巧和客户关系方面的不足，同时也欣赏小李的努力和潜力。
然后，小王针对小李提出的问题，给予他一些建议和帮助。
他详细解释了成功的销售策略，并分享了一些行业内的最佳实践。
在这个过程中，小王不仅是一个上级，更是一个指导者和导师，他以身作则，与小李分享自己的经验教训，并给予他实际的工作指导。
同时，小王也鼓励小李提出自己的想法和解决方案，以增强小李的主动性和责任感。
随后，小王与小李一起制定了明确的目标和计划。
小王帮助小李设定了一些可实现的销售目标，并制定了具体的工作计划。
他与小李一起讨论销售策略和行动计划，确保小李能够在实际操作中理解并运用这些策略。
小王还鼓励小李定期向他汇报工作进展，以便及时调整计划和提供必要的支持。
为了帮助小李提升技能，小王还组织了一系列的培训和学习机会。
他邀请了一些销售专家来给团队进行培训，并鼓励小李参加相关的行业研讨会和培训课程。
同时，小王也鼓励小李与其他团队成员共享经验和互相学习，形成良好的学习氛围。
最后，小王定期与小李进行跟进和反馈。
他与小李安排了每周定期会议，讨论工作进展和解决遇到的问题。
在会议中，小王以积极的态度给予小李鼓励和肯定，并提供具体的建议和改进方案。
对于小李的进步，小王要及时给予鼓励和肯定，以增强小李的工作动力和自信心。
沟通案例分析范文
沟通案例分析范文沟通是我们生活和工作中的必备技能，无论在哪个领域，有效的沟通都能提高工作效率、减少冲突。
下面我将介绍一个沟通案例，并进行详细分析。
案例：在一个大型企业中，小李是一个部门经理，他负责督导并协调下属的工作。
然而，最近他发现有一个员工小王经常迟到，并且在工作中遇到问题也不主动向他汇报，导致工作进展受到影响。
小李决定与小王进行沟通，找出问题的根源并提出解决方案。
分析：1.确定目标：在进行沟通时，小李需要明确自己的目标是什么。
他要通过与小王的沟通，找出小王迟到和不主动汇报问题的原因，并寻找解决方案，提高小王的工作效率。
2.创建良好的沟通氛围：在与小王进行沟通之前，小李需要创建一个安全、开放的沟通环境。
他可以选择在一个私密的空间进行会谈，避免有其他员工干扰，以便小王感到舒适。
3.首先倾听小王的观点：在沟通过程中，小李需要倾听小王的观点和意见。
他可以先问小王是否有什么困难或问题，了解小王的处境并给予理解和支持。
4.表达关注和期望：小李可以通过表达自己对小王的关注和期望，让小王感受到他的支持和信任。
他可以提到小王的工作表现和贡献，并向小王说明他期望小王能按时到达工作岗位并及时汇报工作进展。
5.寻找解决方案：在沟通中，小李和小王需要一起讨论解决问题的方法。
小李可以帮助小王找出迟到和不主动汇报的原因，并共同制定解决方案。
他们可以商讨制定一个更好的工作计划，明确每天的工作任务，并设定一些具体的目标。
6.提供支持和反馈：在沟通结束后，小李需要提供支持和反馈。
他可以告诉小王，在他改善行为方面的进展，并提供一些建议或资源来帮助小王更好地完成工作。
同时，小李也可以安排定期会议，以追踪小王的进展，并在需要时提供帮助和指导。
通过上述分析，我们可以看出，这个沟通案例中小李采取了积极的沟通行动来解决小王的问题。
他首先建立了良好的沟通氛围，倾听小王的观点，并与小王一起寻找解决方案。
最后，他提供了支持和反馈，在整个沟通过程中始终保持了关注和期望。
经典沟通案例分析5篇
经典沟通案例分析5篇沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
今天店铺给大家分析一些经典沟通案例，希望对大家有所帮助。
经典沟通案例分析篇1小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗?”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。
”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢?你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗?”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀!”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。
”“关心?”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧!”案例分析：1、谁的错误?很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
企业沟通交流案例--经理与下属
企业沟通交流案例--经理与下属标题：优化工作流程的沟通交流案例——经理与下属案例背景：某公司的经理张明在团队管理中发现，工作流程效率较低，需要进行优化。
为了实现团队工作的高效协作，张明决定与下属小王进行沟通交流，并共同探讨改进方案。
一、沟通目的与准备1. 张明明确沟通目的：了解小王对当前工作流程存在的问题和瓶颈，共同寻找改进方案。
2. 张明准备相关资料，包括工作流程图、数据分析报告等，以便在交流过程中作为参考和依据。
二、正式沟通1. 会议准备：张明邀请小王到办公室进行正式会议，为了提供一个舒适的谈话环境，张明事先准备好会议室，并为小王准备了咖啡和水果。
2. 开场白与目标共享：张明在开场白中表达了对小王的重视，并简要说明了沟通目标。
张明解释说，他希望通过与小王的对话，找出工作流程的问题和瓶颈，并寻找改进的方法，以提高团队的工作效率。
3. 倾听与分享观点：张明积极倾听小王对当前工作流程的看法，不打断、不争辩。
小王认为工作流程中存在的主要问题是信息传递不畅和部分流程不够规范。
张明鼓励小王深入阐述并分享他的经验和观点，促使小王提供更多具体的案例和数据支持。
4. 分析与改进方案讨论：张明结合小王的讲述，共同分析工作流程中的问题和瓶颈，并提出改进方案。
通过对比不同方案的优缺点，二人取得共识并决定实施以下改进措施：a. 信息传递不畅问题：增加团队内部沟通频次，每周固定召开工作沟通会议，及时分享工作进展和问题，加强协作；b. 流程规范问题：制定详细的工作流程标准和操作手册，明确每个环节的责任与要求，确保流程的顺畅进行。
5. 行动计划和责任分配：为了确保改进方案的贯彻，张明与小王一起制定了行动计划，并明确了每个阶段的责任分工和时间节点。
张明强调了监督和反馈的重要性，保证团队成员的参与和专注。
三、沟通结果1. 张明与小王共同审视并分析工作流程的问题，提出了解决方案和改进措施，并制定了行动计划。
2. 经过改进后的工作流程，信息传递更加畅通，团队成员之间的沟通和协作能力得到了提升。
经理与下属沟通案例
经理与下属沟通案例经理与下属沟通是一个非常重要的管理技能，其结果将影响组织的运作和员工的工作质量。
在组织中，经理负责领导、指导和管理下属，确保员工履行其职责和完成其工作。
同时，经理也必须与下属沟通，以便了解他们的需求、意见和反馈，以及提供及时的指导和支持。
以下是一个关于经理与下属沟通的案例分析。
案例研究在一家中型制造企业中，Peter作为一名生产经理，负责监督和管理生产部门的日常运作。
这个部门的主要职责是生产和维修机器零部件。
Peter的下属有7名技术员和2名维修工。
这个部门工作繁忙，每天需要处理大量的工作任务。
Peter发现他在工作中遇到了一些困难：他经常收到下属的抱怨和请求。
有些员工抱怨他们的工作任务过多，有些员工则需要更多的支持和指导。
Peter知道自己必须与下属进行更好的沟通，以便了解他们的需求和意见，并提供更好的支持。
因此，Peter决定制定一项计划，以改进他与下属之间的沟通。
Peter 的沟通计划1. 定期安排一对一会议Peter决定定期与每个下属进行一对一会议，以便了解下属的需求和意见，以及提供指导和支持。
这个会议将定期每周进行，时间为30分钟。
2. 创建员工反馈机制Peter决定开展员工反馈机制，以便了解员工的意见和想法。
这个反馈机制将包括一个反馈框，并设立在办公室中，员工可以在其日常工作中填写反馈。
3. 创建沟通渠道Peter决定创建一个沟通渠道，以便员工可以自由地与他沟通。
他将在企业内部的即时通讯工具中创建一个新的群组，以便员工可以直接与他联系并沟通。
结果Peter的沟通计划效果非常好，他发现员工的工作效率得到提高，并且员工之间的沟通更加顺畅。
在每个一对一会议中，员工都可以与Peter分享他们的想法和反馈，Peter也可以提供有价值的建议和指导。
在员工反馈机制中，员工可以自由地分享他们的建议或问题，这些反馈对组织的改进是非常有帮助的。
同时，通过更加有效的沟通渠道，员工可以和经理更加快速和直接地沟通，以解决更加紧急的问题。
管理沟通案例——研发部的梁经理
管理沟通案例——研发部的梁经理研发部的梁经理，是一个非常出色的技术专家。
他在公司里工作已经十年了，在研发部的地位也非常高。
他具有出色的技术能力和团队管理能力，能够带领团队顺利完成各种项目。
然而，梁经理在沟通方面却存在一些问题。
他习惯于一个人独自工作，不太喜欢和他人合作。
他很少和团队成员沟通，几乎没有开展团队建设活动。
因此，整个团队的沟通效率较低，影响了项目的进展。
一次，公司召开了一个内部培训会议，会议上讲解了沟通的重要性。
在会后，公司要求每个部门都制定出一项针对沟通问题的改进计划。
作为研发部的负责人，梁经理在制定改进计划时面临了很大的困难。
梁经理首先意识到他的沟通问题是阻碍他带领团队取得进一步成功的一个重要因素。
他开始反思自己在沟通方面的不足之处，并主动寻求帮助。
他找到了公司的沟通专家，请他帮忙分析团队的沟通问题，并提出解决方案。
沟通专家建议梁经理从以下几个方面入手来解决沟通问题。
首先，梁经理应该更加注重团队合作精神的培养。
他需要定期组织团队建设活动，增强团队成员之间的凝聚力。
此外，他还应该鼓励团队成员之间的交流和合作，建立一个开放、透明的沟通环境。
其次，梁经理需要改善自己的沟通方式。
他需要学会倾听他人的意见和想法，并及时给予反馈。
在团队会议中，他要激发团队成员的积极性，鼓励他们主动参与讨论和表达自己的观点。
最后，梁经理需要加强与其他部门的沟通。
他应该经常和其他部门的负责人进行交流，了解他们的需求和问题。
他还可以参加公司举办的跨部门沟通培训，提升自己的跨部门沟通能力。
这些改变的效果非常显著。
团队成员之间的沟通越来越顺畅，工作效率得到了很大的提高。
项目进展顺利，取得了很好的成果。
公司对梁经理的管理和沟通能力给予了高度评价，并提拔他为研发部经理。
通过这个案例，我们可以看到，沟通在管理中的重要性。
一个出色的技术专家也需要良好的沟通能力来带领团队取得成功。
对于梁经理来说，意识到自己的沟通问题，并主动寻求改进的方法是解决问题的关键。
沟通案例
酒店沟通案例营造良好的沟通氛围【故事】新员工小李进店一个月以来，一直不能单独上岗，他自己也很着急，经常加班加点“恶补”到很晚，刘经理见状，便找其谈话，小李一进办公室，脸涨得通红，支支吾吾，半天答不上一句话，谈话继续不下去了。
刘经理找来班组主管全面了解小李的情况之后，心中有了底。
第二天，刘经理直接到班组找小李，在空闲时将其叫到一旁与其交谈，从其家庭、学习情况，到其对酒店岗位的认识和了解，慢慢地，小李打开了心扉，话也多了起来，他认识到，原来与上级交流也不是件难事。
从此，小李在工作上进步很快，不久就能单独上岗了。
【点评】管理人员与下属交流时，应该注意营造一个良好氛围，因为良好的气氛是谈话、讨论工作、集思广益的重要前提。
标准间的大床（酒店信息沟通案例月6日晚9点，我接到客房中心的电话，告知6F有紧急事情要我前去处理。
当我以最快速度赶到6F时，看到603、604、605等几个房间的客人进进出出，江副市长、市旅游局局长和市接待处工作人员都在场。
楼层领班简单地向我说了事情经过:中央电视台主持人鞠萍一行今天预订了603、605等几间房，但当他们一行进房时，603、605标间却变成了大床间（预订的是两个单人床的标间）。
客人和接待处对这事意见较大，要求立即改成标间，并作出解释。
听完事情经过后，我当即向有关人员道歉，立即安排服务员以最快速度将603和605改成标间。
完成后，我再次向鞠萍道歉。
事后，我向酒店领导汇报此事，将主动查明原因，并表示以后不再出现类似情况。
经过当天调查，造成这一错误的经过是这样的：4月6日早上，前厅部下了内部通启，通知客房在4月7日中午12点前将603和605改造成大床间，客房中心将事情告诉楼层当值主管，当值主管考虑第二天客情较旺，人手不够，于是当天就将603和605改成了大床间，但改好后，没通知前厅。
另外，总台于当日上午将鞠萍一行当晚入住603和605通知了客房中心，中心服务员没及时将这情况告知当值主管，致使主管过早将这两个房间改成大床间，最后造成这一失误。
经典沟通案例分析5篇
经典沟通案例分析5篇沟通是为了达成共同协议的过程，小编今天给大家分析一些经典沟通案例，希望对大家有所帮助。
经典沟通案例分析篇1：XXX在办完一个业务后被主管XXX叫到了他的办公室。
XXX兴奋地向XXX汇报了他的业务情况，但XXX提醒他需要更多的了解客户的情况，以免出现反复的情况。
XXX表示他已经调查清楚了，但XXX还是提醒他要注意。
XXX不满地认为XXX怀疑他的能力，产生了冲突。
分析：主管XXX的提醒是为了保证业务的顺利进行，但XXX 却认为他的能力受到了怀疑。
在这种情况下，应该更加注重沟通的方式和方法，以便更好地达成共同协议。
同时，对于不同类型的下属，应该采取不同的管理方式，以充分激励和调动他们的工作积极性。
XXX主管对XXX的能力表示怀疑，导致XXX感到不满。
虽然上司有权力询问下属的工作情况，但需要考虑下属的感受，避免引起误解。
XXX也应该理解上司的询问是工作职责，不要过度情绪化，否则会影响工作关系。
建议XXX主管找一位信任的老员工来帮助XXX解决问题，并让XXX认识到上司询问工作进展是正常的。
XXX主管可以在一周内不搭理XXX，但不要过度冷落，仍需简单地应付XXX的工作汇报。
同时，找XXX协助解决XXX的问题。
XXX也应该冷静面对上司的询问，不要过度情绪化，否则会影响工作关系。
在和XXX的沟通中，XXX表达了自己的苦恼，认为自己得罪了XXX主管。
XXX笑着告诉XXX，工作就是工作，不要过多想法，更不能情绪化。
首先，总经理没有充分了解工作小组的情况和工作进展，对工作小组的投入和努力没有给予足够的肯定和支持，这让工作小组感到失望和沮丧，影响了他们的工作积极性。
其次，总经理在办公会上公开批评副总经理，没有私下沟通和解决问题的机会，这让副总经理感到尴尬和受伤，也让其他员工感到不安和不信任。
最后，总经理没有及时调整自己的管理方式和沟通方式，没有找到解决问题的方法，导致企业内部的紧张气氛越来越严重，影响了企业的发展和成长。
沟通案例
沟通案例没有制度建设意识，缺少宽容的气度和基本的沟通方法。
小心“冲动的惩罚”。
简单地看上去，这很像是一场“冲动的惩罚”。
陆纯初被锁在门外，可见心情很差，气愤情绪高涨，他想到的是发脾气。
因此，他才会在半夜三更想到要先发邮件去指责“肇事者”。
结局很惨，两败俱伤。
作为在企业或部门中担当重任的经理人，尤其不能纵容自己的负面情绪去做事。
其实在企业中，类似于此的由于情绪问题而“因小失大”的事件屡见不鲜。
正是“一言足以兴邦，一言也足以失天下。
”目标决定行为，行为产生后果。
作为经理人在组织中进行沟通，首先要冷静地知道自己沟通的目标是什么，然后再去思考要用什么方法进行沟通。
例如，“邮件门”中的陆纯初，他发的邮件，更多看到的不是要改进工作，解决问题，提高员工的绩效，而是因为下属的错，使自己受了什么伤害，因此要对方未来受什么样的处罚。
经理人不该主动升级冲突。
作为经理人，在遇到对下属工作不满意，甚至与下属之间有冲突时，化解冲突应该是主要目标，而不是升级冲突。
作为经理人，陆纯初把邮件转发给人力资源总监和财务总监，让他与秘书瑞贝卡两个人之间的矛盾，扩大到其他高管，这对于瑞贝卡来说，应该是刺激最大的事情。
正是秘书看到经理人有扩大事态的起因，才会导致她“以牙还牙，以眼还眼”，用更大的“扩大事态”，进行报复性回复。
经理人在选择沟通方式时要慎重。
书面沟通，尤其是现在通过网络的电子书面沟通（如邮件、BBS留言、博客等）由于其传播速度快，传播范围广，所以更要慎之又慎。
书面沟通的特点就是可以反复阅读，因此一旦用书面方式来传播负面信息，其对于信息受信者的伤害将是非常持久，而且巨大的。
经理人要学会如何批评下属。
心理学有研究表明，当一个人在接受批评时，除前几分钟在听取意见，后面的时间大多用在内心为自己寻找合适的辩解或开脱的理由上。
没有好员工，就没有好领导。
经理人要明白只有让员工成为好员工，才能使自己成为好领导。
所以经理人要懂得去善待下属，尤其是善待为自己提供服务的员工。
沟通的案例分享
沟通的案例分享沟通的案例分享在人际交往中，沟通的重要性不言而喻。
良好的沟通能够促进双方的理解和共识，增强彼此之间的信任和合作。
然而，真正实现良好沟通并不容易。
以下是一些沟通案例分享，我们可以从中学习到沟通的技巧和经验。
案例一：夫妻间的情感沟通小明和小芳是一对夫妻，他们结婚已经五年了。
最近，他们之间的沟通越来越困难，老是吵架。
一次，他们参加了一个婚姻辅导课程，学习了良好的情感沟通技巧。
他们意识到，吵架往往是由于双方都没有真正倾听对方的观点和感受而导致的。
于是，他们决定每天花10分钟的时间坐下来沟通，互相倾听对方的内心感受，并用积极的语言表达自己的需求。
随着时间的推移，他们的沟通变得更加顺畅，夫妻关系也得到了改善。
案例二：领导与下属的有效沟通李经理是一家公司的领导，他发现他的下属们对公司未来的发展方向不够明确，造成了工作效率的下降。
于是，他决定与员工进行一对一的沟通。
他设定了一个固定的时间，每周与员工进行面谈，并询问他们对公司的意见和建议。
他还鼓励员工主动分享自己的工作进展，并及时给予肯定和支持。
这种有效的沟通方式使得员工们感到被尊重和关注，激发了他们的工作热情和创造力，对整个团队的发展起到了积极的推动作用。
案例三：跨文化沟通的挑战小刚是一名跨国公司的经理，他需要与各国的员工进行频繁的沟通。
一开始，由于语言和文化的差异，他遇到了大量的困难。
为了解决这个问题，他开始学习员工所在国家的语言和文化。
他还聘请了一位翻译，确保沟通的准确性。
此外，小刚还意识到跨文化的沟通需要更多的耐心和理解。
他努力倾听员工的观点和看法，并尊重他们的文化习俗。
在他的努力下，员工对小刚的工作也逐渐表示认可，并与他建立了良好的合作关系。
以上是三个不同情境下的沟通案例分享。
从这些案例中，我们可以看到一些沟通技巧和经验。
首先，倾听是沟通的重要一环，我们应该学会倾听他人的观点和感受。
其次，积极的语言表达对于建立良好的关系至关重要。
我们应该用积极的语言表达自己的需求和想法，避免使用过于负面的措辞。
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企業溝通交流案例：經理與下屬企業溝通交流案例：經理與下屬案例涉及人員：主管：財務部陳經理下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。
按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。
快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。
“呃”小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。
”“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這麽點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。
你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。
我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極爲我們爭取，結果讓別的部門搶了先。
我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。
”“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。
”陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。
案例分析：1、誰犯了錯誤：陳經理作爲中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”。
這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，爲工作增添“潤滑劑”，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。
但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。
在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。
這是錯誤一。
公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麽“克扣”其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。
這是錯誤二。
以後陳經理主持會議時說：“我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價速度，我估計三個月以後我們將沒有利潤。
所以我建議銷售部要努力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費。
”話是說得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他可以這樣反駁：“是呀，我們也在一直考慮控制費用的問題，但市場競爭這麽激烈，我擔心萬一廣告費降低，我們會面臨更嚴重的生存危機，等到客戶和消費者把我們忘記了，就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。
至於我們的招待費嘛，客戶來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現我們公司的實力和形象。
當然了陳經理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內部開始，內部部門並不直接和客戶打交道，不必要的費用要儘量壓縮。
我聽說有些部門，節省下一些招待費，不是上繳，而是作爲部門內部的吃喝費，這個風氣可不好，所以我建議從這個上面做文章，可能更恰當。
”銷售部經理是怎麽知道陳經理的把柄的？當然是小李告訴的嘍。
老闆要是仔細追查的話，陳經理死定了！通報批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經理。
陳經理就認倒楣吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢？那這個事就不可以做嗎？實際工作中很多人在做，而且做得很好，老闆也是默許的。
一般來說開明的老闆會認爲，只要是在預算內的錢，你能節省下來，就是你的本事。
再說招待費的數目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是爲了工作，可見你的心裏還是有公司的。
所以一般來說老闆不會管，而是默許，但這個事是可以做，不可以說，更不能讓別的部門的人知道。
其實其他經理也都怎麽做，心照不宣也就可以了，沒有人主動把這個當事兒。
小馬作爲基層員工也太不給自己上司面子了，怎麽可以當著“外人”，隨便議論自己領導的不是呢？尤其是“死對頭”銷售部的人？這就把自己部門的形象降低了，別人會想：“你在這個爛經理手下工作，可見也不是什麽好鳥。
”小馬也沒任何好處，只是嘴皮子上快活了。
對於培訓機會，我認爲不是因爲陳經理沒有爲小馬爭取，而是因爲小馬自己沒有爭取，經理每天的工作很多，你不強調培訓機會的重要性，而是等待他作出爭取的動作，他哪里有時間考慮這個問題？對小馬是大問題，可是或許在經理那裏是小問題。
即使有時間考慮，你不爭取，他會認爲你對培訓的需求不是很強烈，怎麽會爭取？即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強烈的爭取作爲後盾，他怎麽能堅持？經理也是平凡人，他沒有自己團隊作爲後盾，信心也會受到打擊。
所以上次的培訓機會不是因爲陳經理，而是因爲小馬，而沒有爭取到，小馬埋怨陳經理是錯誤的。
2、到底應該怎麽做？分析了上面兩個人的錯誤以後，其實辦法也出來了。
作爲陳經理以前沒有爲手下爭取培訓的機會，這已經是覆水難收了，只好等待下一次機會來補救。
面對下屬的誤解也不要逃避，今天“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”，明天呢？難道要“滿腹委屈”地去上班嗎？這樣不是解決問題的辦法。
既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去邊說邊招手：“小馬，現在有空嗎？我有事情找你。
”小李看到這樣，就會知趣，爲了掩飾他剛才和小馬聊“八卦”的事實，可能會說：“小馬，我們對帳的事，明天我找你，最近被煩死了，不打擾了。
”於是小李起身走了，陳經理和小馬回到他的辦公室，安排吃飯的事。
按照常理，這樣的事應該有一個陳經理的“鐵杆”來搞定，而不是一個經常多嘴的小馬，並且雙方已經有很大的默契，電話上兩分鐘就說定了，不用去休息室找。
現在他們回到陳經理的辦公室，陳經理最好不要直接談去哪里吃飯，而是可以說：“最近工作怎麽樣？有沒有什麽事需要我幫忙？”小馬一定感到很突然，不知道經理找他的真實目的是什麽，所以會說的很圓滑。
“沒有什麽特別的，一切正常。
”“哦。
過幾個月公司有個管理培訓，不知道你有沒有興趣。
”（其實陳經理也不確定，但三個月之內都沒有培訓也太說不過去了。
陳經理也可以單獨申請培訓機會，要是老闆不批准，辭職算了，沒趣。
）小馬臉上頓時發出光來，擡頭注視著陳經理的眼睛，急切地說：“培訓是好事情呀，上次的培訓，我們部門沒人參加，我們還後悔呢，沒有抓住一次學習的機會。
這次有機會您一定要幫我們爭取呀。
”陳經理點點頭，關注地看著小馬說：“上次的培訓我還以爲我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。
既然喜歡就要努力爭取嘛。
不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。
再說我每天的事情很多，可能照顧不了那麽多，你們也多原諒。
下次培訓我一定幫你爭取。
”小馬感激地看著經理說：“那就多謝您了，我明白了，多謝照顧。
”陳經理身體向後一靠，放鬆地說：“培訓回來可要給我們上課的，不能光你學了就算了，要教我們的，哈哈。
怎麽樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當是我賠罪。
”小馬感激地說：“多謝經理了，你又要破費了，我這就去通知。
”等到小馬一轉身，往外走，快要出門了，陳經理說：“小馬，等一下。
”小馬回頭說：“還有什麽事，經理。
”這時陳經理嚴肅地說：“以後注意點，別讓其他部門的人知道我們經常有活動，否則影響不好。
”這樣處理下來，關於上次培訓的誤解得到瞭解決，提醒了小馬注意保護部門內部的小秘密，吃飯的由頭也找到了，何樂而不爲呢？案例涉及人員：主管：營銷部主管馬林下屬：營銷員小劉案例情景：小劉剛辦完一個業務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。
“小劉哇，今天業務辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司産品的性能，讓他們瞭解到我們的産品是最合適他們使用的，並且在別家再也拿不到這麽合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百台。
”“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全瞭解了客戶的情況了嗎，會不會出現反復的情況呢？你知道我們部的業績是和推銷出的産品數量密切相關，如果他們再把貨退回來，對於我們的士氣打擊會很大，你對於那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎？”“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網上瞭解到他們需要供貨的消息，又向朋友瞭解了他們公司的情況，然後才打電話到他們公司去聯繫的，而且我是通過你批准才出去的呀！”“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出於對你的關心才多問幾句的。
”“關心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”案例分析：1、誰的錯誤？很明顯主管馬林做錯了，關心下屬的業務，被下屬認爲懷疑自己的業務能力，而業務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此産生了衝突，影響了雙方的心情，不利於工作的開展。
如果把下屬進行分類，按照能力和意願來分，下屬有高能力低意願的、有高能力高意願的，有低能力高意願的，有低能力低意願的四種類型。
對於高能力高意願的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權給他就可以了，看結果不要看過程。
對於高能力但是意願比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規劃他的職業生涯，充分激勵，時刻關注對方的工作積極性，也要看結果、看人而不是看過程。
對於低能力並低意願的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。
對於低能力而高意願的下屬，要關注對方工作的過程，事先指導，事中詢問，事後檢查的方式，儘量多一些指導。
很明顯馬林主管認爲小劉的意願很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。
其實馬主管是有權力，詢問下屬關於工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。
對於小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點權力都沒有，做上司還有什麽意思？所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作爲對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更瞭解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。
連上司詢問工作情況，都要産生逆反，怎麽和上司相處，怎麽和其他同事相處？一定在這家公司得不到重用。
另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧！”這樣的話就沒有給上司迴旋的餘地了，上司怎麽回答？如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以後的工作沒有辦法開展。
如果他說相信你的能力，可你又不這麽認爲，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。
所以小劉最後一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很爲難。
2、上司的做法：從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。
當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支援時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。