格兰仕案例分析培训资料
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
市场营销学——案例分析格兰仕的降价策略
第三十九讲案例分析基本背景广东格兰仕企业集团公司成立于1992年6月它的前身是桂洲羽绒制品厂是一个从事羽绒制品的乡镇企业。
当时它只是一个名不见经传的小公司没有谁会想到几年之后格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。
最新数据表明格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70以上有些甚至达到80之多如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。
毫无疑问格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。
格兰仕并不是微波炉市场的先行者但它入市不久就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势使得市场占有率节节攀升在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例被称为“降价屠夫”。
自1995年8月份格兰仕第一次荣登销售榜首至今已经连续六年保持不败市场份额高居不下从1995年全年的25.1到1996年全年的34.5再到1997年的47.6再到1999年5月的67.1再到2000年6月的74.1格兰仕占据了大半壁江山并有不断扩张的趋势可以说是一统天下独占鳌头。
而在国际市场格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业全球市场占有率近35在连续几届的广交会上格兰仕微波炉的出口量占到行业总出口量的85以上业绩非凡。
格兰仕近年来的价格策略格兰仕的降价策略是要么不降价要降就大幅度地降。
所以格兰仕每次下调价格调价幅度都在20以上甚至达到40。
1996年8月3个型号平均降价24.61997年78月17立升机型降价降幅达401997年1011月5个型号降价平均降幅为32.31998年7月17立升机型降价幅度为24.3等等。
从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看1996年初为1500元/台到2000年5月已下降到600元/台以下降幅达60。
烧烤型微波炉的降价幅度更大从1996年1月的2780元/台下降到2000年5月的950元/台降幅达66。
如此高的降价幅度在消费者心中产生了震撼效果这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
格兰仕案例分析
2000年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。 微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。 今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。
空调被称为是家电业中的“最后一块肥肉”，利润率达20%—30%，
大大超过家电业10%的平均利润率。 例如：1.5匹冷暖挂机售价是3000元，利润在750元左右。 在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是2000元。
2.格兰仕进军空调市场之后，市场营销状况是怎样的？同样发起的价 格大战，为何不能达到预期的目的？
1、从产品营销的4P基本理论来看，产品除了价格以外，还相关产品性能 和功能、分销渠道、促销。因此只关注价格而不重视其它，产品是不能在 市场上站住脚的。 2、价格是一把双刃剑，在低成本的同时必定压缩研发投入和质量标准， 产品性能和质量都不能保证，哪里来的产品竞争力？产品不优质，不能满 足使用需求，再便宜也不会有市场。 3、格兰仕97年的微波炉价格大战挤掉了当时行业的代表品牌松下和三星 在大陆的市场，在他们沾沾自喜的时候，不知道人家其实早已主动调整了 产品战略，将整机制造转向为磁控管垄断，到现在磁控管还掌握在人家手 里，赚走了微波炉主要的利润，而格兰仕被自己的所谓价格战胜利一直误 导到决策上马空调，期望用微波炉的方法在空调业搞一把，但是对空调这 个行业的规模估计不足，靠那点实力实在撼不动空调行业的大树，导致现 在这种尴尬境地。 4、格兰仕的企业发展和文化没有真正走出家族化，难以与海尔这样的国 企航空母舰、格力这样的资源社会化灵活经营模式抗衡，也就难免昙花一 现，跟不上时代发展的潮流了。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
《格兰仕案例分析》课件
格兰仕积极推进国际化战略，通过海外投 资、合作等方式拓展国际市场，提升企业 的全球竞争力。
对其他企业的启示
重视技术创新
企业应将技术创新作为长期发展的关 键，不断推出具有竞争力的产品，以 满足市场需求。
优化供应链管理
企业应加强与供应商的合作，建立稳 定的供应链关系，降低生产成本。
加强品牌建设与市场营销
格兰仕作为国内微波炉行业的领导品 牌，具有很高的品牌知名度和美誉度 ，这为其带来了稳定的消费者群体和 市场份额。
品牌形象
格兰仕注重品牌形象的塑造，通过广 告宣传、公关活动等方式，树立了健 康、专业、高品质的品牌形象，提升 了消费者对产品的信任感和忠诚度。
技术创新
技术研发
格兰仕注重技术研发，不断推出 具有自主知识产权的核心技术， 提升产品的技术含量和附加值， 增强企业的核心竞争力。
03
格兰仕的发展带动了整个产业链的发展，促进了相关产业的繁
荣。
THANKS
感谢观看
坚持技术创新
优化供应链管理
格兰仕始终将技术创新作为企业发展的核 心驱动力，不断推出具有竞争力的产品， 满足市场需求。
格兰仕注重供应链的优化，通过与供应商 建立长期合作关系，确保原材料的稳定供 应，降低生产成本。
品牌建设与市场营销
国际化战略
格兰仕注重品牌建设和市场营销，通过广 告宣传、促销活动等方式提升品牌知名度 和美誉度，扩大市场份额。
3
东南亚市场
格兰仕针对东南亚市场需求，优化产品线，满足 当地消费者需求，提高市场占有率。
跨国合作与并购
合作生产
格兰仕与国际知名家电品牌合作，共同研发新产品，提高技术水平和市场竞争力 。
并购扩张
格兰仕通过并购国际家电企业，快速进入新市场，获取先进技术和品牌资源，提 升企业实力。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
1 2
重视成本管控
格兰仕的价格屠夫策略成功的关键在于其对成本 的精细管控，其他企业应重视成本管控，以提高 盈利能力。
创新营销策略
格兰仕的营销策略具有创新性，其他企业应学习 其创新精神，不断优化自身的营销策略。
3
坚持以消费者为中心
格兰仕始终坚持以消费者为中心，其他企业也应 明确消费者的需求，以满足消费者为出发点，从 而获得更好的市场效果。
06 总结与反思
格兰仕价格屠夫策略的成功之处
成功抢占市场
格兰仕通过大幅降价，迅速抢占了微波炉市场， 成为了行业的领导者。
建立品牌形象
格兰仕通过价格屠夫的形象，成功建立了高品质 、低价格的的品牌形象。
刺激消费需求
格兰仕的降价策略刺激了微波炉的消费需求，使 更多消费者购买微波炉，扩大了市场份额。
格兰仕营销策略的亮点
格兰仕集团采取了大规模生产、 低成本采购、低价格销售的策略
。
通过大规模生产，格兰仕集团降 低了生产成本，并利用低成本采 购优势，进一步降低生产成本。
低价格销售则使得格兰仕集团的 产品更具竞争力，迅速占领了市
场。
营销策略效果
格兰仕集团的营销策略取得了巨 大成功，迅速占领了中国微波炉
市场的半壁江山。
通过低价格销售，格兰仕集团成 功地打破了国外品牌的垄断地位 ，为中国消费者提供了物美价廉
1992年，格兰仕集团开始进入微波炉行业，并逐步发展成为中国微波炉行业的龙头 企业。
当时，微波炉市场正经历从无到有的快速发展阶段，但国内微波炉市场被几家国外 品牌所占据，价格高昂，普通消费者难以接受。
格兰仕集团通过对市场进行分析，认为只有通过大规模生产降低成本，才能击败竞 争对手，占领市场份额。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕公司案例分析[1]
![格兰仕公司案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/ac263d0b6529647d272852aa.png)
格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示：2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠?耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
培训讲义：案例分析
案例分析案例：“格兰仕”的竞争优势●格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。
●OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
1.格兰仕的竞争优势何在？答：格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势，即产品的成本优势（价格优势）。
2.格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
原厂委托制造」OEM( Original Equipment Manufacturer )是受托厂商按原厂之需求与授权，依特定的条件而生产。
所有的设计图等都完全依照下游厂商的设计来进行制造加工。
OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。
案例：格兰仕
案例：格兰仕的竞争优势
第一、问题提出与分析视角
格兰仕是世界最大的微波炉制造商。
2002年达到1400万台，是松下的7－8倍 1995－2002，连续8年中国市场第一 2002年中国市场占有率70％，全球30％ 微波炉是美国科学家斯本赛1945年发明，到90年代初，主 要由西方发达国家大公司才能生产的高档电器，价格昂贵， 著名厂商是松下、东芝、惠尔普，1990年世界产量2254万 台。
1993年1条增加到20条生产线。设备由法、日、韩提供， 境外企业所需微波炉或配件由格兰仕定做，成本价购买， 格兰仕是他们的生产车间。
世界最优的生产效率
“两班制”，156小时；法国“4天工作制，每天6小 时”；美国4－5天，6小时每天，每周24－30小时。
单位产品工资含量比以上国家企业少几十倍、上百倍。
不断降价、稳居市场第一（1996－现在）
1996年8月，雪花之后第一次降价40％，市场占有率34.7％； 10月降价29％－40％，占有率47.6％以上。
1998年，变相降价，占有率61.43％，投资1亿元技术开发， 并转移至国外市场。
1999年格兰仕北美分公司成立，美国微波炉研究所成立，推 出100多个品种。
2000年无形资产101亿元，“中国名牌”，2001年占有率76 ％，欧美市场：美国百万台，欧洲市场45％份额
三、基于比较优势的低成本竞争优势
1995－2002连续8年中国市场占有率第一，出口： 1996年420万美元－2002年3亿美元。2001年1200 万台，LG（第二大）1000万台。
高级OEM
四、严密的现场管理
明确车间组织结构（总装车间的电梯出口处），各岗位责任者的姓名和 照片。
质量管理 岗位说明书 工序自检、互检和成品全检以及抽检控制质量 重视关键工序 重视分段检查 评选质量卫士 扣罚质量问题者 每日质量会议
《格兰仕案例分析》课件
五、实施过程
• 实施步骤 • 实施预期效果 • 实施风险分析
六、总结与展望
• 案例回顾 • 成果评估 • 未来发展展望
《格兰仕案例分析》PPT 课件
欢迎大家参加本次《格兰仕案例分析》课程。本课程将深入探讨格兰仕公司 的发展历程以及其在行业中面Leabharlann 的挑战，并提供解决方案和应对策略。
一、案例简介
公司介绍
了解格兰仕公司的背景和 核心业务领域。
行业背景
分析家电行业的整体情况 和竞争环境。
案例背景
介绍格兰仕公司面临的具 体问题和挑战。
二、问题分析
内部问题
• 组织架构问题 • 人才储备问题 • 产品研发问题
外部问题
• 市场竞争问题 • 品牌形象问题
三、解决方案
内部方案
• 组织架构调整 • 人才储备策略 • 产品研发提升
外部方案
• 市场营销战略 • 品牌重塑方案
四、应对策略
短期策略
• 紧急行动方案 • 快速反应机制
长期策略
• 战略方案制定 • 持续改进措施
营销管理案例分析—格兰仕PPT学习教案
降幅 40% 29%—40%
40% 30%
产销量 65万 198万 450万
市场占有率 35% 47.6% 60% 76%（30%国际） 60%
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利 1. 价格战在一定程度上可以推动
行业自身发展 2. 价格战会有利于企业效率和竞
争力的提高，促使企业发展 3. 价格战能有效提高市场占有率，
有着强大的竞争对手 没有市场品牌基础 专业化程度不够 服务跟不上 没有建立完整的销售
网络体系
❖ 消费者更愿意购买“占便宜的 产品”。格兰仕微波炉在打价 格战之前，已经在消费者心目 中形成了清晰的定位，一旦打 起价格战，消费者感觉用几百 元的钱就能购买原来要花几千 元才能买得起的奢侈品，占了 个大便宜；而格兰仕空调原来 在消费者心目中却没有定位， 格兰仕的一步到位价给消费者 一个准确的定位，格兰仕空调 是“便宜货”。因此，看似相 同的价格战，却有着完全不同
其次原因 专业化战略：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产 品和专有技术。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质优价 廉的产品，扩大市场占有率。第三，在上述基础之上，格兰仕开始 利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总 制造成本。
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挑战者和领导者降价策略不同
营销管理案例分析—格兰仕
会计学
1
1.格兰仕的发展历程
2008
1978
1978年，梁庆德带领十
几个人开始创业。从做
鸡毛掸子起家，后搞纺
织，成为镇办的羽绒制
品厂，当年实现销售收
1992
入46.81万元。
至2008年，格兰仕已经
连续11年蝉联微波炉产1998来自销量冠军，占有全球50%
格兰仕案例分析
二、发展之路
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、 自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要 是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的 生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微 波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集 成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998 年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主 开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面 产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球 制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的 “中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造” 的战略中。
2.同时采取后向一体化战略， 收购或兼并若干原材料供应商,同 时在收购或兼并其他企业中, 可以 采用海尔 / 激活休克鱼的办法, 利用格兰仕的品牌优势、核心技术 和企业文化来管理和经营其他企业。
3.通过收购国外其他企业, 进驻国 外市场。同时建立பைடு நூலகம்际研究合作机构, 共同研发和交流先进技术。在国外建 厂生产, 或组装或 代工生产 , 使整个价 值链转移于效应更好或成本更低的国 家和地区, 从而增强其核心技术及以此 为基础的核心竞争力, 成为国内国际上 的著名企业。
1、通过OEM协议转移生产线
在90年代，格兰仕没有能力提供自己的生产线，没有能 力生产自己的产品。为了实现低成本，格兰仕通过和OEM （原始设备生产商）客户签订生产线免费转移协议，创造性 地实现了零成本的产能扩张。在这一策略下，格兰仕利用 OEM客户过剩的生产线生产自己的产品。由于当时中国工厂 的生产维持成本都比国外工厂低很多，因此客户能够以比他 们的生产成本低得多的价格获得产品，同时避免了管理生产 的所有麻烦，而格兰仕得到免费的额外产能。由于格兰仕基 本没有在生产设备上做投资, 因次大大降低了生产的固定成 本，但公司努力改善生产流程，提高质量和生产效率，因此 格兰仕具有独特的低成本优势。这种独特的低成本优势使得 格兰仕能够在市场竞争中实施低成本战略。
格兰仕案例分析()_2
节约成本
营销宣传方面， 格兰仕一直避免家电行业中 常见的不惜投入巨资大做( 电视)广告宣传的 高成本行为，而是采用投入少、实效大的 广告形式(如承包专栏广告等)，并以“制造 新闻”的方式使各种媒体主动争相报道企 业，客观上为企业做免费宣传。
低价策略
由于具有成本优势，格兰仕多次运用量-本利分析技术确定其产品价格及历次降价的幅 度，采用低价策略压制对手。 格兰仕的做法是：竞争对手做60万台的量保 本时，格兰仕就做100万的量保本，竞争对 手做100万的量保本时，格兰仕就做150万 的量保本。
1996年8月，格兰仕发动 首次降价风暴，所有产品 一律降价40%，格兰仕微 波炉市场占有率狂升至 53.2%，
2006年，格兰仕微波炉年销产 量突破2000万台，微波炉市场 的竞争由十年前的五六十家企业 锐减到五六家，格兰仕更是占有 全球市场的半壁江山。
成本领先战略来源
低成本的投入 规模效应 节约开支 低价策略
低成本投入
• 低劳动力成本。格兰仕实行三班制，格兰 仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-7条 生产线。在人工成本方面，格兰仕比欧美 企业低几倍甚至十几倍。 • 低制造成本。在土地使用成本、水电费、 劳动生产率等等方面，与欧美、日韩企业 相比，格兰仕也具有极大的成本优势。
规模效应
格兰仕一直拼命扩大生产规模， 以摊薄各 种成本，追求规模经济效益。 2000年，格 兰仕在研发方面的投入为2亿元，分摊到 1200万台产品上，每台只分摊到不足20元， 而对于那些产量在100万台以下的企业来讲， 2亿元研发费用分摊下来就是每台200元以 上。这就意味着那些规模小的竞争企业， 要么忍受高成本痛苦，要么陷于技术落后 的困境。
Hale Waihona Puke 1997年当格兰仕的产销量目标是250万台时， 它们保本点定为200万台，并以此来制定价 格，而此时其竞争对手的产量均在150万台 以下。1998年，当其目标产销量为400万台 时，便将其保本点定在300万台，并制定相 应的价格水平。而此时，产量过200万的竞 争对手只有一到两家外国企业。格兰仕就是 靠大规模产销实现低成本优势，再转化为市 场上的低价格优势， 以此来排挤竞争对手， 一步步走向微波炉市场的垄断者。
案例分析-格兰仕
者以实惠的产品。
价格战的影响
• 二、对国家经济的影响 正面影响： • 1、有助于提高规模经济性，促进优 胜劣汰； • 2、能够促进相关行业的加速发展； 负面影响： • 降价可能会使国家利益受到损害
我对价格战的看法
• 价格战是一把双刃剑，既可以带 来利益，也可以带来损失，只有在正确 的时间，拥有明确的目标，运用正确的 策略，才能够给企业和国家带来利益。
价格策略
——狂收生产线，猛打价格战
分析要点
• OEM的定义 • 价格战的影响
• 我对价格战的看法
• 观点认识
OEM的定义
• OEM生产，即代工生产，指 品牌生产者不直接生产产品，而是 利用自己掌握的关键的核心技术负 责设计和开发新产品，控制销售渠 道，具体的加工任务通过合同订购 的方式委托同类产品的其他厂家生 产，之后将所订产品低价买断，并 直接贴上自己的品牌商标。
•
格兰仕对价格战的运用是比较成 功的，抓住了准确的时机，运用了准确 的策略。
观点认识
• “在市场经济中，价格战不是万能 的，但如果没有价格竞争则是万万不能 的。” • 我赞成这个观点。
价格战的影响
• 一、对消费者的影响 • 消费者永远是市场产品的裁判者， 是企业命运的决定者。
• 在消费者对企业的产品已形成稳 固的质量认同后，企业的降价行为无疑 给用户带来了实实在在的好处。
价格战的影响
• 格兰仕作为中国家电业，特
别是微波炉行业的老大，是消费者
信任的品牌，因此，它能够在规模
优势下的总成本领先条件下给消费
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格兰仕经过多年的努力及创新，无论在品质还是口碑上在业内 都很优秀，但由于长期的OEM及ODM的运作模式而在销售及 相应的分销网络并不是他们的关注焦点，所以海外消费者对品 牌的认同不足，新上款的商品出现销售惨淡的现象。故此建议 运用在原有运作模式基本不变的基础上，加大在海外的OBM的 运作模式，提高企业形象，增加企业的市场份额，获得更好的
2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始 在空调和小家电领域带给世人惊喜。2004年，格兰仕世界首创 光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，成为世界一线 空调品牌。2004年12月，格兰仕“全球最先进的超大规模空调 制造基地”建成，并宣布停产普通空调、全线转产高档光波空 调，计划再用三年左右的时间，空调年产销规模支撑到1200万
用最少的资本达到控制最大资源的目的。
格兰仕用了十多年的时间走出了自己的一套企业升级路线。通 过对其升级历程的整理及分析，我们可以发现：格兰仕的技术 形成路径遵循了“技术引进－消化吸收－自主创新”的后发企 业技术学习“三步走”模式。但其技术推动下的产业升级模式 却并非严格意义上的OEM至ODM再至OBM的路径，而是 OEM/ODM/OBM并存互补的形式。此外，其国内OBM、国际 OEM/ODM/OBM并存的国际化路径、对核心零部件技术的掌 控与学习、大规模生产能力对其技术研发投资的支持都是促使 其技术能力稳步形成从而推动企业升级的重要因素。
格兰仕案例分析
广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是 中国家电业最优秀的企业集团之一。
格兰仕公司创立于 1978年， 27年来，格兰仕健康、持续、 快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2 万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球 空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发 展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空 调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区， 集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂， 1992年，带着让 中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波 炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志， 格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零 开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。至2004年，格兰仕已 经连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂 冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
竞争优势。
4. 格兰仕是否通过外包装继续扩 张其磁控管的产能，这样做的长
期影响是什么？
增加利润和保持行业技术的垄断地位，委托企业通常都会把核 心零部件的生产把持在自己手中，直接向OEM生产厂商提供现 成的元件。而OEM生产厂商为了保持合作关系，只能被动接受 委托企业给出的价格，将一部分利润让给对方。如何摆脱受制 于人的地位，成功掌握上游资源和原材料并获得控制成本和扩 张规模的能力，是大多OEM企业面临的问题。为了微波炉产品 的核心零部件包括变压器和磁控管。格兰仕通过两种不同的方 式获得了它们的制作技术。它利用自己的低成本优势，先引入 美 格兰仕又价格威胁的手段引入日本生产线，将整个世界对变压 器技术的防线分别瓦解。在磁控管技术用的学习上，格兰仕完 全走的是自主开发的道路，由2000年项目开始，至2004年形 成制造规模，花费了3年多的时间和大量的资金人员投入。完 全掌握了核心零部件技术的格兰仕可以利用自己的规模采购优 势与本土优势，通过兼并、合资、合作、相互参股控股等资本 运做方式对产业上游供应链进行整合，利用链节放大控制原理，
2.公司怎样优化合理使用其 资源和能力去获得市场竞争
优势？
技术创新 降低成本 继续实施OEM战略 推销自身 聘用优秀的高层管理人才
3.格兰仕怎样将其竞争战略与现有 的以OEM，OBM，ODM结合为 特征的运作模式相整合？在海外 市场，是否还应继续沿用OEM，
OBM，ODM结合的模式？
格兰仕通过OEM的运作模式起家，发展成为现如今三种运作模 式并存的大型企业，所以这种运作模式在很大程度上是格兰仕 生存的基础。只为他人贴标生产，只会让企业在夹缝中生长， 格兰仕在受到原料供货商的供货限制后加大了科研力度，大力 发展拥有自主发明的磁控管等商品，从而逐渐的发展成为ODM 运作模式的企业。成为OBM是格兰仕企业更好发展的必然趋势。 这就如同一个人的成长，每一步都很重要，格兰仕利用自主生 产的微波炉核心部件，在业内拥有很好的口碑，这对其生产及 销售都非常的有利，成为OBM型企业，格兰仕在生产、包装、 销售、创新等方面都趋于成熟，对其他企业的依赖性逐渐降低。 这些都说明格兰仕在与其他同行间的竞争方面有一定的基础， 甚至是优势。
台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。 随着格兰仕电器畅销近 200个国家和地区，格兰仕“全球 制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市 场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的 认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影 响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念 和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际
一流企业、世界名牌进军。
1. 格兰仕是否应该继续沿用 多年的低成本战略
在激烈的市场竞争中由于格兰仕采用 降低生产成本的办法降低价格从而赢 得了较大的市场份额。因而格兰仕获
得了“价格屠夫”的称号
对此我们组讨论的结果是：
应该继续沿用多年的低成本战略 前面我们已经看到低成本战略即一个企业力争使其总成本降到 行业的最低点，并且以此来战胜对手。采取这种战略的核心是 争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的售 价赢得顾客。 通过价格战略，格兰仕建立了微波炉行业的生存屏障，制定了 以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的 洋品牌退出了中国市场的竞争。同时，通过价格战略，格兰仕 在获得行业垄断地位的过程中实现品牌了经营。这证明格兰仕 价格战的策略是成功的