格兰仕案例分析

格兰仕案例分析
——进军空调市场格兰仕公司在微波炉市场基本站定统治地位，但是由于中国的微波炉市场需求潜力巨大，吸引了例如日本的松下、夏普、日立、三洋和三菱，韩国的三星和LG，美国的惠而浦、法国的万能等大型外国公司纷纷在华投资设厂，打出自己的品牌。

尽管格兰仕一直强调自己以微波炉为主打产品，将其做大做精，但是领导层深知微波炉的核心技术都在外国人手里，包括格兰仕自己都必须拿钱去买。

其建立起的微波炉垄断地位主要还是由于其实施的价格战将其他竞争对手击垮，但是仅仅依靠这一种手段是无法在今后的国际市场中站稳脚跟的，再者微波炉的利润空间不断下降，因此格兰仕需要寻找其他的产品使其竞争手段多样化。

出于这种考虑，格兰仕的领导层决定携20亿巨资正式进入市场前景十分巨大的空调市场。

但是，相对于微波炉业务而言，这一决定的实施效果并没有达到预期，2001年开局就并不顺利。

格兰仕引进生产线的方式是这样的，比如引进一条年产10万台的生产线（按国外一年的工作时间计算），格兰仕每年按最低的成本价格（甚至还要低一些以作为对方提供生产线的补偿）返回产品10万台，10年后（不等，取决于生产线的价值，是否部分付款和供货的价格和数量）生产线就归格兰仕所有，生产线的搬迁安装以及管理等均由格兰仕负责。

这样一来，格兰仕以最低的成本拥有了生产线未来的产权，但必须支付由此带来的低价供货、相当于分期还款以及利息的损失。

空调机预计三个月的投产准备期拖了6个多月，以至于产品生产出来以后销售的旺季已过，出口不能及时兑现，匆忙生产的50万台空调机大多只能季后贴本处理；对空调来说，延期3个多月错过旺季意味着一年的损失。

格兰仕2000年产品未出就直奔广交会，结果基本空手而归；2001年又未能及时投产，无法给国外的生产线提供商以交待，因此只有赔偿合同，给他们不得不外购补上相应的差价，虽不能以国外其他厂商的供价和自己的供价之差来计算补贴，也得以国外其他厂商的供价和国外厂商自己生产的价格之差来计算补贴；这样一来，格兰仕2001年在空调上的损失就可见端倪：20多亿中投入部分的利息损失、120万台合同补贴损失、50万台部分削价销售损失和经营管理费用等等。

如此一来，
格兰仕2001年的收入远远不够抵偿。

但其中最大的变数就是如何补贴。

如有其他交换条件，如延长生产线产权转交期2年，则补贴可减免。

由此可见，格兰仕在2001年就遇到了灾难，勉强躲过一劫。

2001年空调不顺，原先志在必得的微波炉又遭遇阻击：在产销量增加、总收入由58亿增加到68亿的情况下，微波炉市场占有率竟然下滑至70%。

格兰仕选择进入空调市场的时机也不是很好。

像科龙、春兰、长虹、海尔等厂家在空调价位较高时已经积蓄了一定的利润，回收了固定投资，可以把价格降低到接近原材料和人工费的水平，这对于格兰仕很不利.格兰仕固然可以把微波炉上赚的钱赔到空调业中，但一时可以，长期却不行。

更重要的是，现有的空调厂商不但已经回收了固定投资，而且积累了制造和营销的经验，在空调市场上的知名度远高于格兰仕，建立起了一定的行业壁垒。

格兰仕想要打破这个壁垒所付出的成本远远大于预期收益时,这在一定程度上又给了格兰仕出了很大的挑战。

2002年三月末格兰仕微波炉的最大对手LG公司1000万的生产线在天津建成，初步形成与格兰仕平起平坐的生产能力，并宣布从今以后将应对任何价格挑战。

格兰仕因此在3、4两个月针对高端微波炉产品两次降价，意欲“打掉经济利润”，用持久战困死对手。

然而事不遂人意，一连三个月至今，微波炉的销量反而比去年下滑40%，这对格兰仕无疑是一场大地震！格兰仕把原因归于国外某厂商的“微波有害”的宣传，但奇怪的是与此同时国内其他的生产厂商却宣称销量不减甚至有增！空调机开始正常履行出口合同120万台，国内计划销售60万台。

然而，在小家电领域拥有的天时地利人和毕竟不能和大家电相提并论，天气也变化无常，初夏阴雨绵绵，使得大多数空调厂商的预期落空，销量不如去年已成定局。

面对全行业1000多万台积压的恐慌，空调机的价格全面下调，使得格兰仕的预期的价格优势淹没在400多家空调机厂商的产品之中。

格兰仕及时做出部分空调产品停产的明智决策，但这样一来，今年60万台的内销计划可能又要大打折扣了，格兰仕又不得不把希望寄托于2003年，第3个冷冻年度。

在这个市场，格兰仕忽视和低估了许多不该忽视、不该低估的问题：
1、进入的难度：三个月投产变为六个多月，影响了一年；
2、扩散的难度：旺季暂短，天气无常的特点使得价格战还未及展开即已收场，使格兰仕的价格战的优势难打出来；
3、渠道的难度：原先主要依靠商场的减少中间费用的优势转变为辐射面窄，服务跟不上的劣势；
4、对手的众多和强大（对此格兰仕应有准备，但应对战略单一）；
5、对市场饱和度的认识有误：没有人有能力将空调的生产成本成倍地降低，从而像微波炉一样以接近一半的价格打动市场；
最重要的是，格兰仕对自己估计过高，对产品的差别化影响认识不足，对自己的弱点认识不清。

那么，格兰仕的强项和弱项在哪里呢？格兰仕的强项从硬件来说无疑是制造，从软件来说是成本管理，规模经营。

然而，过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项：
1、老百姓买前盼降价，为的是少花钱；买后怕降价，原因是怕贬值，于是买其他价格稳定的品牌，图个心里安稳；
2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售；
3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐；
4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成为优质的象征。

在普通消费者的心目中，商家无不唯利是图，对于市场占有率、规模经济、长远目标和短期目标等似懂非懂，很少关心；同样，消费者只关心自己的利益，不可能与商家结成品牌价格同盟。

再加上这几年城市职工工资猛涨，个人购买力增强，在财力允许的情况下，买最好的产品，这正是经济规律的体现。

在普通消费者的潜意识里，高价产品=优材+优质+制造复杂+技术含量高，一句话，制造成本高，值；低价产品=劣材+低质+制造简单+技术含量低，一句话，制造成本低，不值。

从购买行为来说，低价值产品和高价值产品完全不同，这一点也适用于小家电和大家电：小家电的购买取向依次是：款式价格服务质量品牌；而大家电的购买取向是相反的：品牌质量款式服务价格。

从而，产生了低价微波炉的滞销和高档微波炉的旺销；从而，产生了格兰仕空调连续三个年头不能进入正常角色的局面。

总体而言，格兰仕贸然进军空调市场并不是一个明智的选择，因为格兰仕是微波炉出身,虽然微波炉能做到质优价廉，空调冰箱却不行,因为它们的用料直接影响产品质量,这也就是美的一直不如格力好的一个主要原因。

而且在技术方面，格兰仕也没有做到很好。

因为做空调不光要材料好,技术是相当关键的,没有好的
技术,再好的材料堆砌出的也只有垃圾。

很显然格兰仕并没有拥有什么核心以及出众的技术,所以自然会逊色很多.这也就是美的能立足一线品牌的原因。

而在管理这块，格兰仕做的也并不好。

好的营销管理,才能创造一个良性循环的品牌,在保证经销商和商家利润的前提下,才能保证产品的质量和消费者的利益。

这点格兰仕与格力的差距还是有很大的距离。

在质量和服务差这一点是无可质疑的, 格兰仕的乐华老总也坦诚在媒体上承认试想一上这种产品让消费者是身心疲惫,发钱还要受气, 自然会导致失败。

对此，格兰仕应从如下几方面考虑相应的应对策略：从产品领域来说：
1、微波炉一家独大的可能性已经微乎其微，应放弃80%市场占有率的目标；但格兰仕仍应保持50%以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利润和定价的主动权；
2、小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰仕几年内在成为小家电领域3～5个全球冠军的发展目标应当是可能的，宜更加重视，重点培育；
3、空调领域格兰仕的目标过于宏大，策略失当，应予调整，在销量没有根本性突破的情况下，近几年不宜再盲目扩张；
从发展战略上来说，格兰仕应当调整重点：
1、重新补课，加大品牌建设的力度，逐步确立格兰仕优质的品牌形象，扩大知名度。

格兰仕口碑式的广告方式虽有可信度高的优点，但也有传播慢，影响范围窄的缺点；空调的广告战始于淡季，价格战用不上，不打广告意味着放弃市场。

打广告不打品牌打什么，打品牌不更好地利用媒体仅依靠口碑，什么时候能广泛传播，规模经营不永远是一句空话？当然，笔者也不建议倚重中央电视台这样花钱太多的广告媒体；
2、进一步加大销售渠道和服务体系的建设力度，增加中间商，形成中间商和大商场并行的销售、安装和售后服务队伍，这对空调这种需求面广、需要安装的产品尤为重要；
3、规模与利润的关系应当果断适时调整，尤其是在已确立数一数二的地位之后不要过分倚重价格战；价格持久战更不可取，产品的更新换代在加快，市场占有率一夜之间就会发生变化，有可能困死对手不成反而会伤及自己；
4、要针对不同的消费群体，制定不同的产品和价格战略：高端产品比品质、
款式、功能多样化和服务快捷；低端产品比价格、功能实用和服务到位。

海尔的产品价格高，但消费者的品牌忠诚度是最高的；格兰仕的价格低，但有多少消费者领情呢？应当抛弃低价就是对消费者最好的虚伪理念，合理地赚取最大利润；
5、加大技术开发和创新的力度，提升产品的档次，增加产品的多样性，提高产品的附加值，加快新产品推出的速度（争取比对手快半波，而不是象现在慢半波）；同时，跟踪世界新技术的发展，适时抢得战机进入新的高利润的领域。

6、销售重点应向国外市场倾斜。

格兰仕的未来是辉煌的。

但格兰仕不仅要在经营战略上、在组织文化、管理结构、高层管理团队上，都要做出创新性的改变才有利于今后的发展。