格兰仕案例分析
格兰仕案例分析
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。
二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。
1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。
格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。
四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
五、结论格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析一、简略的回顾格兰仕的发展经过了三个步骤：第一，1993年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。
通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象；第二，1996年起，从微波炉领域向电饭锅、电风扇等其他小家电的扩张；这种扩张是渗透式的，伴随着微波炉的销售渠道，主要以贴牌生产的方式走进国内外的市场。
这一步在国内没有掀起大的波澜，同样，对格兰仕的品牌贡献不大，只是让格兰仕得到了很多的实惠，壮大了格兰仕的力量；第三，从2000年9月至今，进入空调领域；历经三个年头，接近两个完整的卖季。
从结果看，困难重重，并不理想，距格兰仕三至五年内达到800万台的销售目标相距甚远，甚至达到300万台的初期目标似乎也遥不可期。
这仅仅是天公不做美吗？值得探讨。
二、问题的产生首先，从格兰仕面临的问题谈起。
格兰仕借规模化的优势挥举价格战的宝剑似乎无往而不胜，人们说格兰仕的这把双刃剑只伤别人不伤自己，是这样的吗？任何一个产品进入市场都有一个由成长到成熟再到衰退的过程，但这样典型的描述是不完全的。
正确的描述应当是连续的，即由衰退期开始，或者由新的替代品的出现，或者由产品的更新和换代。
或者由售出的老产品寿命到期导致新的二次成长期的出现，产品会进入不同的结局：1、淘汰；2、更新；3、再生（不会是一成不变的）。
公认的情况是，在产品的成长期往往是企业获利最大的时期，因为需求的旺盛导致了高价的可能。
然而，格兰仕却反其道而行之，取其势而不取其利：压低价格，快速扩张规模，几次价格战把对手打得吐血而归，自己却连连夺得微波炉的城池。
格兰仕公司案例分析 1
格兰仕公司案例分析 1格兰仕公司案例分析1格兰仕公司案例分析[1]格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素,订单资格要素(3分)订单获得要素:企业的产品或服务比不上其竞争对手，从而获得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选2.从市场/消费者的角度，公司须要依靠“价格”、“可信的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务存有资格参予竞争，步入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为2.竞争者已达至的水平或市场/消费者指出必须达至的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示：2.评价格兰仕公司所特别强调的六个运营目标（成本，质量，交货,灵活性，创新，及服务）的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所特别强调的六个运营目标的分析如下：1.成本(cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产生产成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理就是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起至着关键促进作用.企业的成本水平不仅同意着企业生产经营效益的多寡,还轻易关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求出存活和发展的能力.2.质量(品质)(quality):什么是质量?一致性:产品达到客户具体要求的程度?表现性:产品/服务的功能怎么样?可靠性:产品的功能是否可靠?耐用性:产品可以用多久?特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工,次品率)、外部不合格成本、产品在采用出现故障的频率，质保成本，对顾客以及社会的危、连累产品故障平均值间隔的时间、产品的特定功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没有搞好，企业产品就可以供不应求，企业就可以经营不善，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
案例-格兰仕的战略
一、格兰仕的背景分析格兰仕企业（集团）公司可以说是我国家电企业中的一朵奇葩，这主要是源于其在微波炉市场上的惊人成长。
那么，格兰仕以往成功的企业战略是什么？因此我在案例的分析中首先从格兰仕在微波炉市场上的成功开始。
1993年，格兰仕进入微波炉业在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。
当时全国的市场容量仅为20多万台，有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市，当时的微波炉市场是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。
格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500万台（2001年），国内市场占有率跃升至70%，外销占50%。
2000年销售收入58亿元，2001年实现销售收入68亿元。
格兰仕目前的国内市场占有率稳定在60%以上，国际市场占有率甚至达到了35%。
LG占去25%左右。
如此看来，规模化、成本领先战略应该是格兰仕成功的关键。
二、兰仕的战略远景一个公司一定会有自己的战略目标，格兰仕也不例外，他的目标就是为人类创造财富；其公司哲学；伟大，在于创造；宗旨：努力，让顾客感动.1.差异化战略。
差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。
格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。
2.多样化战略。
格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：1）在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。
格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。
3.创新。
主要包括技术创新和管理创新。
格兰仕虽然已经是微波炉行业霸主，而且在国内属于规模较大的家电企业了，但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。
格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）
格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）
格兰仕案例分析报告1. 报告概述本案例分析了格兰仕这么多年来高速的成长过程：最初的一家生产羽绒制品的乡镇企业到向微波炉制造业的 OEM ，到 ODM 的转变，从 OEM/ODM 到海外市场 OBM 的转变。
并分析了其内部流程和组织架构。
本报告就此格兰仕运营战略案例，根据其高速的成长过程分析了格兰仕在激烈的竞争中获胜的原因及其竞争优势，并针对格兰仕未来发展面临的问题给出一些如何取得更大成功的看法。
2. 案例描述 2.1 格兰仕简介格兰仕集团位于中国**省**市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业， 1978 年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。
梁庆德在1973~1978 年间任**县工交办公室副主任。
最初公司是桂洲镇畜产品公司，主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。
由于上世纪 80 年代末公司出现潜在危机，全球服装行业面临结构性变革。
梁庆德意识到公司的未来并不乐观，他的业务很难再有大的发展。
经过思考，梁庆德于1991 年做出了一个重大并且被证明是英明的决策，即寻找一个新的具有更大市场潜能的商业机会，于1992 年 6 月将其更名为格兰仕，开始进人微波炉行业，建立起他的微波炉王国。
目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的多个国家和地区。
格兰仕案例分析
2000年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。 微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。 今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。
空调被称为是家电业中的“最后一块肥肉”，利润率达20%—30%，
大大超过家电业10%的平均利润率。 例如：1.5匹冷暖挂机售价是3000元，利润在750元左右。 在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是2000元。
2.格兰仕进军空调市场之后，市场营销状况是怎样的？同样发起的价 格大战，为何不能达到预期的目的？
1、从产品营销的4P基本理论来看，产品除了价格以外，还相关产品性能 和功能、分销渠道、促销。因此只关注价格而不重视其它，产品是不能在 市场上站住脚的。 2、价格是一把双刃剑，在低成本的同时必定压缩研发投入和质量标准， 产品性能和质量都不能保证，哪里来的产品竞争力？产品不优质，不能满 足使用需求，再便宜也不会有市场。 3、格兰仕97年的微波炉价格大战挤掉了当时行业的代表品牌松下和三星 在大陆的市场，在他们沾沾自喜的时候，不知道人家其实早已主动调整了 产品战略，将整机制造转向为磁控管垄断，到现在磁控管还掌握在人家手 里，赚走了微波炉主要的利润，而格兰仕被自己的所谓价格战胜利一直误 导到决策上马空调，期望用微波炉的方法在空调业搞一把，但是对空调这 个行业的规模估计不足，靠那点实力实在撼不动空调行业的大树，导致现 在这种尴尬境地。 4、格兰仕的企业发展和文化没有真正走出家族化，难以与海尔这样的国 企航空母舰、格力这样的资源社会化灵活经营模式抗衡，也就难免昙花一 现，跟不上时代发展的潮流了。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
《格兰仕案例分析》课件
格兰仕积极推进国际化战略，通过海外投 资、合作等方式拓展国际市场，提升企业 的全球竞争力。
对其他企业的启示
重视技术创新
企业应将技术创新作为长期发展的关 键，不断推出具有竞争力的产品，以 满足市场需求。
优化供应链管理
企业应加强与供应商的合作，建立稳 定的供应链关系，降低生产成本。
加强品牌建设与市场营销
格兰仕作为国内微波炉行业的领导品 牌，具有很高的品牌知名度和美誉度 ，这为其带来了稳定的消费者群体和 市场份额。
品牌形象
格兰仕注重品牌形象的塑造，通过广 告宣传、公关活动等方式，树立了健 康、专业、高品质的品牌形象，提升 了消费者对产品的信任感和忠诚度。
技术创新
技术研发
格兰仕注重技术研发，不断推出 具有自主知识产权的核心技术， 提升产品的技术含量和附加值， 增强企业的核心竞争力。
03
格兰仕的发展带动了整个产业链的发展，促进了相关产业的繁
荣。
THANKS
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坚持技术创新
优化供应链管理
格兰仕始终将技术创新作为企业发展的核 心驱动力，不断推出具有竞争力的产品， 满足市场需求。
格兰仕注重供应链的优化，通过与供应商 建立长期合作关系，确保原材料的稳定供 应，降低生产成本。
品牌建设与市场营销
国际化战略
格兰仕注重品牌建设和市场营销，通过广 告宣传、促销活动等方式提升品牌知名度 和美誉度，扩大市场份额。
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东南亚市场
格兰仕针对东南亚市场需求，优化产品线，满足 当地消费者需求，提高市场占有率。
跨国合作与并购
合作生产
格兰仕与国际知名家电品牌合作，共同研发新产品，提高技术水平和市场竞争力 。
并购扩张
格兰仕通过并购国际家电企业，快速进入新市场，获取先进技术和品牌资源，提 升企业实力。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
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重视成本管控
格兰仕的价格屠夫策略成功的关键在于其对成本 的精细管控，其他企业应重视成本管控，以提高 盈利能力。
创新营销策略
格兰仕的营销策略具有创新性，其他企业应学习 其创新精神，不断优化自身的营销策略。
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坚持以消费者为中心
格兰仕始终坚持以消费者为中心，其他企业也应 明确消费者的需求，以满足消费者为出发点，从 而获得更好的市场效果。
06 总结与反思
格兰仕价格屠夫策略的成功之处
成功抢占市场
格兰仕通过大幅降价，迅速抢占了微波炉市场， 成为了行业的领导者。
建立品牌形象
格兰仕通过价格屠夫的形象，成功建立了高品质 、低价格的的品牌形象。
刺激消费需求
格兰仕的降价策略刺激了微波炉的消费需求，使 更多消费者购买微波炉，扩大了市场份额。
格兰仕营销策略的亮点
格兰仕集团采取了大规模生产、 低成本采购、低价格销售的策略
。
通过大规模生产，格兰仕集团降 低了生产成本，并利用低成本采 购优势，进一步降低生产成本。
低价格销售则使得格兰仕集团的 产品更具竞争力，迅速占领了市
场。
营销策略效果
格兰仕集团的营销策略取得了巨 大成功，迅速占领了中国微波炉
市场的半壁江山。
通过低价格销售，格兰仕集团成 功地打破了国外品牌的垄断地位 ，为中国消费者提供了物美价廉
1992年，格兰仕集团开始进入微波炉行业，并逐步发展成为中国微波炉行业的龙头 企业。
当时，微波炉市场正经历从无到有的快速发展阶段，但国内微波炉市场被几家国外 品牌所占据，价格高昂，普通消费者难以接受。
格兰仕集团通过对市场进行分析，认为只有通过大规模生产降低成本，才能击败竞 争对手，占领市场份额。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
培训讲义：案例分析
案例分析案例：“格兰仕”的竞争优势●格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。
●OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
1.格兰仕的竞争优势何在？答：格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势，即产品的成本优势（价格优势）。
2.格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
原厂委托制造」OEM( Original Equipment Manufacturer )是受托厂商按原厂之需求与授权，依特定的条件而生产。
所有的设计图等都完全依照下游厂商的设计来进行制造加工。
OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。
格兰仕案例分析.ppt
• （2）格兰仕为何要进军冰箱、空调业 • 格兰仕作为国内著名的小家电厂家，也是微波炉 行业的龙头老大，其进入空调，冰箱产业的消息 在行业内已产生了巨大的反响。 • 有些人士联想到去年顺德的另一著名家电品牌— —美的进入微波炉行业后，两家关系一直处于紧 张，甚至对峙状态。因此，业内人士分析，格兰 仕此举很有可能是在与美的较劲。格兰仕一直自 视为微波炉行业的龙头老大，在行业内甚至素有 大白鲨之称。而美的依仗自己大家电的优势地位 强行介入微波炉。其实，美的介入微波炉行业， 基本以中、高档为主，与格兰仕产品线重叠并不 多，但是在美的微波炉上市后，两家企业一直耿 耿于怀，甚至互相骂战。因此，有关人士认为， 格兰仕此举很有可能是冲着美的而来。
格兰仕的专业化与多元化战略案例
第四小组
格兰仕的专业化与多元化战略案例
• （1）格兰仕招惹是非 • 进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大的 起色，然而，位于广东顺德的格兰仕集团却在年初 提出了一个惊人“九九归一”年度目标：在1999 年里，产销规模增长600万台，把微波炉在国内市 场的占有率提高到80%以上，并通过引进外国资本 来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰 仕在微波炉市场中的统一局面。 • 自1992年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来， 价格战这把双刃剑便是其挥动的一件法宝。在 1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40%， 使得微波炉市场一片“血雨腥风”。在1998年4月 的春季总攻势更使得格兰仕确定了惟我独尊的市场 局面，当年5月，格兰仕微波炉在国内市场占有率 竟达到73.15%，把国内外其他品牌远远地抛在后 头。
• 不过也有行业人士提出疑问，这次格兰仕介入大家 电不只是空调，也有冰箱，格兰仕不可能有意与所 有的企业为敌，况且花费巨大资源仅为泄一己之恨， 不论怎么想都行不通。另外，记者从侧面了解到， 在格兰仕发布了进入空调、冰箱行业的消息后，已 引起了美的集团高层的关注，并紧急召开会议商议 对策，由此看，格兰仕之举也非完全务虚。 • 因此，有行业人士认为，格兰仕此次介入大家电无 非是利用其现有资源，包括品牌的网络，进行战略 扩张，以寻求新的经济增长点。因为很明显，微波 炉行业无论怎么做，终归潜力有限。而空调行业虽 然竞争激烈，但其增长势头良好，前景可观。而且， 从格兰仕有关负责人对外界透露的消息看，似乎对 空调、冰箱等家电产业表示由衷的青睐，尤其对空 调行业赞赏有加。如此看来，格兰仕似乎在做新的 战略转移。
案例：格兰仕
案例：格兰仕的竞争优势
第一、问题提出与分析视角
格兰仕是世界最大的微波炉制造商。
2002年达到1400万台，是松下的7－8倍 1995－2002，连续8年中国市场第一 2002年中国市场占有率70％，全球30％ 微波炉是美国科学家斯本赛1945年发明，到90年代初，主 要由西方发达国家大公司才能生产的高档电器，价格昂贵， 著名厂商是松下、东芝、惠尔普，1990年世界产量2254万 台。
1993年1条增加到20条生产线。设备由法、日、韩提供， 境外企业所需微波炉或配件由格兰仕定做，成本价购买， 格兰仕是他们的生产车间。
世界最优的生产效率
“两班制”，156小时；法国“4天工作制，每天6小 时”；美国4－5天，6小时每天，每周24－30小时。
单位产品工资含量比以上国家企业少几十倍、上百倍。
不断降价、稳居市场第一（1996－现在）
1996年8月，雪花之后第一次降价40％，市场占有率34.7％； 10月降价29％－40％，占有率47.6％以上。
1998年，变相降价，占有率61.43％，投资1亿元技术开发， 并转移至国外市场。
1999年格兰仕北美分公司成立，美国微波炉研究所成立，推 出100多个品种。
2000年无形资产101亿元，“中国名牌”，2001年占有率76 ％，欧美市场：美国百万台，欧洲市场45％份额
三、基于比较优势的低成本竞争优势
1995－2002连续8年中国市场占有率第一，出口： 1996年420万美元－2002年3亿美元。2001年1200 万台，LG（第二大）1000万台。
高级OEM
四、严密的现场管理
明确车间组织结构（总装车间的电梯出口处），各岗位责任者的姓名和 照片。
质量管理 岗位说明书 工序自检、互检和成品全检以及抽检控制质量 重视关键工序 重视分段检查 评选质量卫士 扣罚质量问题者 每日质量会议
格兰仕案例分析
一、格兰仕的价格战 表现 特点 效果及影响 二、格兰仕成功价格战的背后 生产的规模经济性 成本领先的其他实现途径 三、思考：格兰仕的价格战还能持续多久？
格兰仕：中国家电业的“价格屠夫” 格兰仕：中国家电业的“价格屠夫”
——价格屠夫论 价格屠夫论 ——价格杀手论 价格杀手论 ——价格大鳄论 价格大鳄论 ——价格鲨鱼论 价格鲨鱼论 ——价格虎狼论 价格虎狼论 ——价格不败论 价格不败论 ——价格武器论 价格武器论 “价格屠夫” 价格屠夫” “价格杀手” 价格杀手” “家电大鳄” 家电大鳄” “大白鲨” 大白鲨” “中国狼” 中国狼”
格兰仕价格战的特点
持之以恒地坚守价格战 连续降价：1996年8月-2004年3月前后10次大规模 降价 大幅度降价：每次降幅都在30％以上 主动降价：每一次降价都是主动发起的 规模—降价—规模—降价：一波波的良性互动
价格战的效果
企业得以迅速扩张，顺利成为国内微波炉产业 绝对的龙头老大 打到了全球市场份额第一的位置 树立了格兰仕的品牌 形成了格兰仕独特的“成本文化” 推动了中国微波炉产业的发展与成熟 造福了中国消费者 形成“恐吓”效应和成本壁垒：进入阻止（将 海尔、荣事达等强大的竞争对手排斥在外）
万台） 格兰仕规模扩张历程 （万台）
年份 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 目前 规模 1 10 25 65 198 450 1200 1500
规模—降价—规模—降价：良性互动 当生产规模达到125万台时，将出厂价定在 规模80万台企业的成本价以下；当规模达到300 万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业 的成本价以下；规模达到1000万台以上时，又将 出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。
《格兰仕案例分析》课件
五、实施过程
• 实施步骤 • 实施预期效果 • 实施风险分析
六、总结与展望
• 案例回顾 • 成果评估 • 未来发展展望
《格兰仕案例分析》PPT 课件
欢迎大家参加本次《格兰仕案例分析》课程。本课程将深入探讨格兰仕公司 的发展历程以及其在行业中面Leabharlann 的挑战，并提供解决方案和应对策略。
一、案例简介
公司介绍
了解格兰仕公司的背景和 核心业务领域。
行业背景
分析家电行业的整体情况 和竞争环境。
案例背景
介绍格兰仕公司面临的具 体问题和挑战。
二、问题分析
内部问题
• 组织架构问题 • 人才储备问题 • 产品研发问题
外部问题
• 市场竞争问题 • 品牌形象问题
三、解决方案
内部方案
• 组织架构调整 • 人才储备策略 • 产品研发提升
外部方案
• 市场营销战略 • 品牌重塑方案
四、应对策略
短期策略
• 紧急行动方案 • 快速反应机制
长期策略
• 战略方案制定 • 持续改进措施
格兰仕案例分析
二、发展之路
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、 自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要 是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的 生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微 波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集 成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998 年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主 开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面 产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球 制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的 “中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造” 的战略中。
2.同时采取后向一体化战略， 收购或兼并若干原材料供应商,同 时在收购或兼并其他企业中, 可以 采用海尔 / 激活休克鱼的办法, 利用格兰仕的品牌优势、核心技术 和企业文化来管理和经营其他企业。
3.通过收购国外其他企业, 进驻国 外市场。同时建立பைடு நூலகம்际研究合作机构, 共同研发和交流先进技术。在国外建 厂生产, 或组装或 代工生产 , 使整个价 值链转移于效应更好或成本更低的国 家和地区, 从而增强其核心技术及以此 为基础的核心竞争力, 成为国内国际上 的著名企业。
1、通过OEM协议转移生产线
在90年代，格兰仕没有能力提供自己的生产线，没有能 力生产自己的产品。为了实现低成本，格兰仕通过和OEM （原始设备生产商）客户签订生产线免费转移协议，创造性 地实现了零成本的产能扩张。在这一策略下，格兰仕利用 OEM客户过剩的生产线生产自己的产品。由于当时中国工厂 的生产维持成本都比国外工厂低很多，因此客户能够以比他 们的生产成本低得多的价格获得产品，同时避免了管理生产 的所有麻烦，而格兰仕得到免费的额外产能。由于格兰仕基 本没有在生产设备上做投资, 因次大大降低了生产的固定成 本，但公司努力改善生产流程，提高质量和生产效率，因此 格兰仕具有独特的低成本优势。这种独特的低成本优势使得 格兰仕能够在市场竞争中实施低成本战略。
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
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格兰仕案例分析一、简略的回顾格兰仕的发展经过了三个步骤：第一，1993年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。
通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象；第二，1996年起，从微波炉领域向电饭锅、电风扇等其他小家电的扩张；这种扩张是渗透式的，伴随着微波炉的销售渠道，主要以贴牌生产的方式走进国内外的市场。
这一步在国内没有掀起大的波澜，同样，对格兰仕的品牌贡献不大，只是让格兰仕得到了很多的实惠，壮大了格兰仕的力量；第三，从2000年9月至今，进入空调领域；历经三个年头，接近两个完整的卖季。
从结果看，困难重重，并不理想，距格兰仕三至五年内达到800万台的销售目标相距甚远，甚至达到300万台的初期目标似乎也遥不可期。
这仅仅是天公不做美吗？值得探讨。
二、问题的产生首先，从格兰仕面临的问题谈起。
格兰仕借规模化的优势挥举价格战的宝剑似乎无往而不胜，人们说格兰仕的这把双刃剑只伤别人不伤自己，是这样的吗？任何一个产品进入市场都有一个由成长到成熟再到衰退的过程，但这样典型的描述是不完全的。
正确的描述应当是连续的，即由衰退期开始，或者由新的替代品的出现，或者由产品的更新和换代。
或者由售出的老产品寿命到期导致新的二次成长期的出现，产品会进入不同的结局：1、淘汰；2、更新；3、再生（不会是一成不变的）。
公认的情况是，在产品的成长期往往是企业获利最大的时期，因为需求的旺盛导致了高价的可能。
然而，格兰仕却反其道而行之，取其势而不取其利：压低价格，快速扩张规模，几次价格战把对手打得吐血而归，自己却连连夺得微波炉的城池。
最辉煌的2000年取得了76%的市场占有率，距其津津乐道的“八二率”预期（即80%的占有率）似乎只有一步之遥。
应该说，此刻在格兰仕的发展史上即使不能说是顶点，也是最耀眼的时刻之一。
然而，此刻的辉煌也是格兰仕付出了巨大的利润牺牲而取得的。
格兰仕之所以不败，直接原因似乎是规模化的效益，实质上更重要的原因是股东的理解，为了长远的利益，牺牲了眼前的利润。
（还有经销商的理解和支持，因为返利点低，有些商场甚至不愿做）。
从这个意义上说，这把双刃剑只伤别人不伤自己是不准确的，利润的减少本身削弱了格兰仕的自我发展实力，以至于格兰仕把渴望的目光瞄准了利润更高的空调机领域。
格兰仕的第一步的成功与第二步的精彩密不可分，因为小家电的生产和销售同质一体化，只有市场竞争利润低的压力而无大的新的开拓的需求，此项正是格兰仕的优势之所在。
然而，在微波炉领域不为格兰仕所动的“利润”之手的神差鬼使之下，格兰仕在慌慌然宣布斥资7亿全面杀入小家电市场之后仅一年，又携20亿巨资正式进入空调机（电冰箱未动？）市场，从而把格兰仕带入迷雾之中。
让我们先看看格兰仕这两年的表现（因得不到格兰仕财务资料，笔者仅从公开的资料进行分析有局限性，财务分析部分可能有一定偏差，但简单的分析还是有利于看清事实）：1、2001年开局不利[在此有必要先讨论一下格兰仕引进生产线的方式：对于引进生产线的具体运作方式格兰仕秘而不宣，笔者揣测应当是这样的：比如引进一条年产10万台的生产线（按国外一年的工作时间计算），格兰仕每年按最低的成本价格（甚至还要低一些以做为对方提供生产线的补偿）返回产品10万台，10年（不等，取决于生产线的价值，是否部分付款和供货的价格和数量）后生产线归格兰仕，生产线的搬迁安装以及管理等均由格兰仕负责。
这样一来，格兰仕以最低的成本拥有了生产线未来的产权，但必须支付由此带来的低价供货、相当于分期还款以及利息的损失。
空调机预计三个月的投产准备期拖了6个多月，以至于产品生产出来以后销售的旺季已过，出口不能及时兑现，匆忙生产的50万台空调机大多只能季后贴本处理；对空调来说，延期3个多月错过旺季意味着一年的损失。
格兰仕2000年产品未出就直奔广交会，结果基本空手而归；2001年又未能及时投产，给国外的生产线提供商如何交待？恐怕只有赔偿合同，给他们不得不外购补上相应的差价，虽不能以国外其他厂商的供价和自己的供价之差来计算补贴（那样的话格兰仕就贴死了），也得以国外其他厂商的供价和国外厂商自己生产的价格之差来计算补贴；这样一来，格兰仕2001年在空调上的损失就可见端倪：20多亿中投入部分的利息损失、120万台（？）合同补贴损失、50万台部分削价销售损失和经营管理费用等等。
坦白地说，不用细算，格兰仕2001年的收入远远不够抵偿。
但其中最大的变数就是如何补贴。
如有其他交换条件，如延长生产线产权转交期2年，则补贴可减免。
由此可见，格兰仕在2001年就遇到了灾难，勉强躲过一劫。
2001年空调不顺，原先志在必得的微波炉又遭遇阻击：在产销量增加、总收入由58亿增加到68亿的情况下，微波炉市场占有率竟然下滑至70%（格兰仕自己的数据，出处不明，而按中怡康公司的统计数据则只有53.8%！）。
2、2002年流年不利2002年三月末格兰仕微波炉的最大对手LG公司1000万的生产线在天津建成，初步形成与格兰仕平起平坐的生产能力，并宣布从今以后将应对任何价格挑战。
格兰仕因此在3、4两个月针对对高端微波炉产品两次降价，意欲“打掉经济利润”，用持久战困死对手。
然而事不遂人意，一连三个月至今，微波炉的销量反而比去年下滑40%，这对格兰仕无疑是一场大地震！格兰仕把原因归于国外某厂商的“微波有害”的宣传，但奇怪的是与此同时国内其他的生产厂商却宣称销量不减甚至有增！空调机开始正常履行出口合同120万台，国内计划销售60万台。
然而，在小家电领域拥有的天时地利人和毕竟不能和大家电相提并论，天气也变化无常，初夏阴雨绵绵，使得大多数空调厂商的预期落空，销量不如去年已成定局。
面对全行业1000多万台积压的恐慌，空调机的价格全面下调，使得格兰仕的预期的价格优势淹没在400多家空调机厂商的产品之中。
格兰仕及时做出部分空调产品停产的明智决策，但这样一来，今年60万台的内销计划可能又要大打折扣了，格兰仕又不得不把希望寄托于2003年，第3个冷冻年度！格兰仕2002年的财务前景如何？空调市场规模上不去亏损是一定的；微波炉出口兴旺，内销剧减。
总体不容乐观。
再次用价格战的手段有用吗？有余力吗？事实已做了否定的回答。
说格兰仕处于迷雾之中一点不假。
三、问题的由来上面用了很大的篇幅分析了格兰仕这两年的情况，为的是提出现在的问题，如果以上的情况基本属实，这一切都是偶然的吗？笔者的回答是否定的。
正如上面指出的，正是“利润”之手的神差鬼使，使得格兰仕进入了空调机市场。
在这个市场，格兰仕忽视和低估了许多不该忽视、不该低估的问题：1、进入的难度：三个月投产变为六个多月，影响了一年；2、扩散的难度：旺季暂短，天气无常的特点使得价格战还未及展开即已收场，使格兰仕的价格战的优势难打出来；3、渠道的难度：原先主要依靠商场的减少中间费用的优势转变为辐射面窄服务跟不上的劣势；4、对手的众多和强大（对此格兰仕应有准备，但应对战略单一）；5、对市场饱和度的认识有误：没有人有能力将空调的生产成本成倍地降低，从而象微波炉一样以接近一半的价格打动市场；6、最重要的是，格兰仕对自己估计过高，对产品的差别化影响认识不足，对自己的弱点认识不清。
那么，格兰仕的强项和弱项在哪里呢？格兰仕的强项从硬件来说无疑是制造，从软件来说是成本管理，规模经营。
然而，过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项：1、老百姓买前盼降价，为的是少花钱；买后怕降价，原因是怕贬值，于是买其他价格稳定的品牌，图个心里安稳；2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售；3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐；4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成为优质的象征。
在普通消费者的心目中，商家无不唯利是图，对于市场占有率、规模经济、长远目标和短期目标等似懂非懂，很少关心；同样，消费者只关心自己的利益，不可能与商家结成品牌价格同盟。
再加上这几年城市职工工资猛涨，个人购买力增强，在财力允许的情况下，买最好的产品，这正是经济规律的体现。
在普通消费者的潜意识里，高价产品=优材+优质+制造复杂+技术含量高，一句话，制造成本高，值；低价产品=劣材+低质+制造简单+技术含量低，一句话，制造成本低，不值。
从购买行为来说，低价值产品和高价值产品完全不同，这一点也适用于小家电和大家电：小家电的购买取向依次是：款式价格服务质量品牌；而大家电的购买取向是相反的：品牌质量款式服务价格。
从而，产生了低价微波炉的滞销和高档微波炉的旺销；从而，产生了格兰式空调连续3个年头不能进入正常角色的局面；从而，产生了格兰仕这两年的财务危机——如果本文的分析无误的话。
四、应对的策略通过以上分析，可以说罩在格兰仕身上的迷雾已经拨开，可以从容地得出如下结论：从产品领域来说：1、微波炉一家独大的可能性已经微乎其微，应放弃80%市场占有率的目标；但格兰仕仍应保持50%以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利润和定价的主动权；2、小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰仕几年内在成为小家电领域3～5个全球冠军的发展目标应当是可能的，宜更加重视，重点培育；3、空调领域格兰仕的目标过于宏大，策略失当，应予调整，在销量没有根本性突破的情况下，近几年不宜再盲目扩张；从发展战略上来说，格兰仕应当调整重点：1、重新补课，加大品牌建设的力度，逐步确立格兰仕优质的品牌形象，扩大知名度。
格兰仕口碑式的广告方式虽有可信度高的优点，但也有传播慢，影响范围窄的缺点；空调的广告战始于淡季，价格战用不上，不打广告意味着放弃市场。
打广告不打品牌打什么？打品牌不更好地利用媒体仅依靠口碑，什么时候能广泛传播？规模经营不永远是一句空话？当然，笔者也不建议倚重中央电视台这样花钱太多的广告媒体；（品牌建设三言两语说不清，暂到此）。
2、进一步加大销售渠道和服务体系的建设力度，增加中间商，形成中间商和大商场并行的销售、安装和售后服务队伍，这对空调这种需求面广、需要安装的产品尤为重要；3、规模与利润的关系应当果断适时调整，尤其是在已确立数一数二的地位之后不要过分倚重价格战；价格持久战更不可取，产品的更新换代在加快，市场占有率一夜之间就会发生变化，有可能困死对手不成反而会伤及自己；4、要针对不同的消费群体，制定不同的产品和价格战略：高端产品比品质、款式、功能多样化和服务快捷；低端产品比价格、功能实用和服务到位。
海尔的产品价格高，但消费者的品牌忠诚度是最高的；格兰仕的价格低，但有多少消费者领情呢？应当抛弃低价就是对消费者最好的虚伪理念，合理地赚取最大利润；5、加大技术开发和创新的力度，提升产品的档次，增加产品的多样性，提高产品的附加值，加快新产品推出的速度（争取比对手快半波，而不是象现在慢半波）；同时，跟踪世界新技术的发展，适时抢得战机进入新的高利润的领域。