经营管理创新与核心竞争力4

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创新型企业与传统企业的差别
传统企业也有创新，但常常是昙花一现，缺乏 持续性；而创新型企业则是具备持续创新能 力的组织！
1）对待创新的态度不同（维持现状与创新求变） 2）对谁是创新的主体看法不同 3）企业员工主要担心不同 （怕犯错误，不求有功，但求无过与担心不学
习，不改进，就会被淘汰）
在每一个百货商场，你看到的是不同的 品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百 丽公司。
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百丽公司的广告投放很少，不像奥康、 红蜻蜓公司广告满天飞，这样的企业看 似默默无闻，但其实它牢牢地控制了零 售终端，控制了鞋业市场。
当百丽公司控制住销量最大的百货商场 零售终端后，它就会牢牢地控制住消费 者，于是百丽可以获得62%的高毛利率。
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德鲁克：21世纪企业间的竞争， 不是产品之间的竞争，而是商 业模式之间的竞争。
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创新已经成为当今企业发展的主题，但并 不是只要有技术创新就可以高枕无忧， 傲视群雄。历史上无数教训告诉我们， 仅有技术创新是远远不够的。
创新可以分为两类，一类是技术创新，一 类是管理和商业模式创新。美国的一项 统计表明，在成功的创新中有60％的创 新是商业模式的创新。
4）对竞争优势的认识不同 5）对外界变化的反应不同
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创新能力的构成—创造力公式
公式一：创造力＝智力﹢创造性 智力是创造性的必要条件，是基础。一
次，一个成功的创新者必然要掌握大量 的相关知识和技能。
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公式二：
创造性＝创新精神＋创新思维＋创新的 方法
创造性是创造力的充分条件！有的人智 力很好，知识很丰富，但就是缺乏创造 性，一生中没有多少真正的创造性成果； 而有些人学历虽然不高，但创造性很好， 最终取得了令人羡慕的成果！
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为什么百丽公司能够实现这么高的毛利 率？原因在于它在零售终端实现了控盘。
据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的 71%来自于百货商场，而百丽通过它进 入到销量前10名的4个自有品牌（实际 上它有6个自有品牌）、30余个国际品 牌在百货商场内开设独立专柜，就牢牢 控制了百货商场零售终端。
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3＋1模式是指找准一个切入点，提升企 业三大能力，四大步骤打造核心竞争力。
一个切入点：问题导向快速学习法
三大能力即核心竞争力金三角：组织创 新力、组织学习力、组织执行力
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四大步骤打造企业核心竞争力：
1）问题导向快速学习法—导入核心竞 争力引擎；
2）五项修炼创建学习型组织，提升组 织学习力；
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后来、新的CEO上台后，通过引入新的商业 模式，扭转了蒸馏咖啡项目惨淡的经营局面， 把这个项目变成了雀巢旗下一个赢利可观、 日益壮大的业务单位。
这位CEO是如何实现商业模式创新使这个项 目起死回生的呢？
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创新商业模式雀巢蒸馏咖啡起死回生
CEO从定位出发从新审视这个项目。并将咖 啡胶囊的运作与蒸馏咖啡机运作分开。
而三星总裁李健熙则说“除了妻儿，什 么都要改变”
管理大师德鲁克说：创新就是创造一种 资源”，“不创新，就等死！”
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创新是我们这个时代的口头禅，纵观当 代企业，唯有不断创新，才能在竞争中 取胜，才能立于不败之地！
海尔张瑞敏坚持“每个人都是创新的 SBU战略事业单位）”
任正非高呼“华为的冬天就要来了”给 安于成功的员工们以警示，树立了只有 不断创新才能度过冬天、迎来春天的理 念
价值五个方面。这五个方面相互影响， 构成有机的商业模式体系。
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商业模式创新经典案例
相信很多的顾客对百丽公司都非常了解， 这家公司在中国拥有品牌女鞋前10名中 的4个自有品牌，百丽、天美意、思加 图、他她。同时，它还拥有30余个国际
知名品牌的中国代理经销权。百丽公司
的鞋业综合毛利率达到了非常惊人的 62%，很多高科技企业家当听说百丽卖 鞋的毛利率达到62%以后都非常吃惊， 甚至觉得自己白干了。
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中国企业“转型升级”迫在眉睫，众多 制造业、外贸企业转战国内市场，广大 中小企业经理人都迫切期待掌握“商业 模式”创新的秘密；
风险投资最为关注“团队+商业模式”
毫无疑问，“商业模式创新”将成为未 来十年中国企业界经理人和创业者最热 门的话题！
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转型、转行、转向之路，中国企业没有 任何一家能够回避，但如何转型转行转 向，贯穿始终、决定成败的核心即是 “商业模式”！
Fra Baidu bibliotek
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短短五年时间，从从30万元起步的亚马逊的市值已经 达到210亿美元！
2008年亚马逊第四季度净利润同比增长9％，股票价 格上涨了8％。尽管金融危机下其他企业一片惨淡， 而亚马逊却好似迎来了最好的发展时机。
杰夫索贝斯毫无争议地率先开启了电子商务的大门， 并且用自身的超速成长，引领了世界商业模式的革命， 也诠释了到底什么叫电子商务。
3）“一、三、四、六”法打造组织执 行力；
4）金字塔创新体系构建组织创新力。
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核心竞争力“金三角模型”：
组织执 行力
核心 竞争 力
组织创 新力
组织学习力
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做强做大的起点与终点：增强组织创新 力、组织学习力、组织执行力！
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经营管理创新与核心竞争力
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百丽公司，与其说是一个卖鞋的公司， 不如更准确地说它是一家零售连锁企业， 而它的成功本质就是“类房地产”
百丽已经取得了如此成就，有没有哪家 公司的商业模式发展更为迅猛？
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中国动向的品牌和研发能力
中国动向这个名称很多人都非常陌生，但是 中国动向所拥有的品牌却有很多人非常熟悉， 那就是Kappa，在国内也被称为“背靠背”。
企业经营中反映出来的方方面面问题， 如利润薄、库存积压、资金紧张、对上 下游控制力差、风险高、品牌影响力低 等等，其实归根结底的病根都是商业模 式的问题。
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一项新技术的经济价值仅仅是潜在的， 直到它能够被以某种形式商业化后才能 具体表现出来。
同样一项技术，采用不同的商业模式会 带来不同的收入！
这样创意鲜明，系统构造和用法也很简单的系 统应该有巨大的市场用前景？
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1986年蒸馏咖啡进入市场，采取的商业 模式为：
定位为以办公、酒店等中高档市场，构 筑从原料（咖啡胶囊）、机器（特制咖 啡机）到渠道终端的一体化完整业务链 条。
试图通过销售咖啡机和咖啡胶囊两方面 来赚钱。但两年来市场始终启动不起来。 总部已考虑冻结项目。
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案例：雀巢蒸馏咖啡
20多年前，雀巢公司开发了一个让顾客在家中 就可以制作出一杯新鲜蒸馏咖啡的系统。该 系统由一枚咖啡胶囊和一架仪器两部分组成。
该系统使用也很简单：将咖啡胶囊放入蒸馏仪 器把手，插入机身，在此过程中咖啡顶端被 刺穿，按下按钮，加压过的水蒸气就会透过 胶囊，这样，一杯泛着乳沫的优质咖啡就完 成了。
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创新就是做别人不做的事！
创新的性质：无中生有和有中生无 无中生有是指科学发现和技术发明，有
中生无是指对现有事物的改进。 整个世界的发展史就是一部创新的历史！ 有中生无的例子：苹果超薄笔记本与日本
铃木味精的小发明。
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唯有与众不同，唯有做别人不做的事， 企业才会具备持久发展与取得良好效益 的动力，企业要想持续地保持这种动力， 就必须不断地进行创新。
中国动向公司62%的毛利润就源自于它 的品牌和研发设计能力。
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生产利润、零售利润全部放弃了，依然有62% 的毛利率，看似与百丽公司一样，但实际上 整个中国动向价值链的毛利能力比百丽公司 更强、更可怕。
然而，更可怕的是这家公司的净利润率，作 为香港上市公司，其规范化程度很高，税后 净利润率达到了惊人的40%；
这就改变了以前从原料到终端全部参与的做 法，而专注于具备优势且能够持续赢利的环 节，同时充分借助外部力量，共享蒸馏咖啡 这种新产品带来的收益。
他把机器生产授权给指定生产商生产并投放 市场和维修保养。在转移风险的同时收取一 定的授权费。
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在新的模式下，蒸馏咖啡的目标客户也 从办公室转为一般家庭。一旦顾客购买 了蒸馏咖啡机，就会自动成为蒸馏咖啡 俱乐部的会员。顾客只要打个电话或传 真，胶囊就会送到家里。
所以说，企业的持续创新能力就是企业 的核心竞争力！
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企业缺乏创新的结果
漏斗效应和黑洞效应 漏斗效应的总体表现是：表面看起来企业的
情况很不错，业绩在连年上升；但实际却是， 其上升的速度远远低于下沉的速度，并逐渐 出现老化现象。 即销售额不断升高，但其市场占有率却持续 下跌。企业的动作越来越慢，部门越来越多， 成本越来越高，利润越来越低！ 黑洞效应：投入增加，但产出却减少，直至 企业倒闭！
还有更可怕的事情，该公司创造这么高的净 利润，人数却特别少。在收购日本富尼克思 公司之前，公司只有500～600人，每年却能 够创造13亿元净利润。500～600人创造13亿 净利润，这个财务数据远远地超过了老东家 李宁公司。
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创新的类型——金字塔模型
战略创新 商业模式创新 营销创新/管理创新
技术创新、 产品创新
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案例：亚马逊网店
时间1、1994年。这一 年，30岁的杰夫、贝索斯有了 一个令他惊讶的发现，那就是尚未成熟的互联网络的 使用情况正以每年高达2300％的速度在暴增。
到2000年，俱乐部每天已能收到7000份 订单！从而使该项目成为赢利丰厚的一 个新项目。
这就是商业模式创新的力量！
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什么是商业模式
商业模式就是企业赚钱的方式；也有人 描述为“清楚说明一个公司如何通过价 值链定位赚钱”
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完整的商业模式体系包括1）精准的战 略定位、2）业务环节系统搭建、3）关 键资源能力的掌握、4）有效的赢利模 式、5）优秀的现金流结构和企业投资
这个发现让他很兴奋，他预感到了什么！他开始思考： 既然有这样一种趋势，流连与网络的人越来越多，那 么能否在网络空间中创造一些商计呢？
他毅然辞职了——为了这个不成形的预感！但到底能 够做什么他也不是很清晰，于是他跑到大街上寻找灵 感。
终于在那天他看到一个书店，一个主意浮上了他的脑 海：为什么不在网上开一家书店呢？
经营管理创新与核心竞争 力
胡兴龙
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主讲嘉宾：胡兴龙，花都海豚俱乐部副 会长；中山大学卓越总裁领导力高级研 修班特聘教授；具有二十多年经济管理 研究、教学和实践经验。
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一、核心竞争力“3＋1”模式
有效抵抗经济危机、有效应对市场竞争 都必须回到管理的根本－－从培育竞争 优势到打造核心竞争力！
“背靠背”品牌在中国的迅猛成长堪称一个 奇迹。2002年进入中国市场，Kappa是一个意 大利品牌，最早李宁公司是它的中国区总代 理。中国动向公司从李宁公司分拆，2008年 的销售额达到33亿元人民币，成长率惊人
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中国动向商业模式跟百丽公司又截然不 同。百丽公司是一家纵向一体化的公司， 生产环节、零售环节都做，所以百丽公 司毛利率里面包含了生产环节的利润和 零售环节的利润，而中国动向公司不一 样，其生产环节外包了，所以没有生产 环节的毛利部分，其零售环节都交给了 全国近50家经销商，所以也没有赚零售 环节的利润。
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许多公司之所以崩溃破产，就是因为这些企 业缺乏创新意识！
企业再造专家迈克尔哈默有一个经典拷问： 为什么许多公司会庞杂臃肿、感觉迟钝、行 动僵化、反应缓慢、竞争力弱、因循守旧、 效率低下、漠视客户需要并屡屡亏损呢？原 因很简单，所有造成这些残酷事实的原因都 是：缺少变化，不敢于变革！
创新是什么？ 对企业来说，缺乏创新会导致什么结果 创新型企业与传统企业有哪些差别 创新思维的障碍 创新的类型 如何转型成为创新型企业—打造企业核
心竞争力 （分树的故事）
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创新经营管理，思维从现在提速
昨天的成功会埋葬你的明天！
杰克韦尔奇总结他在通用电气的工作时 说，变革是企业管理的常态。