十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略终审稿)
战略的本质：复杂商业环境中的最优战略
战略的本质：复杂商业环境中的最优战略作者：暂无
来源：《中国商界》 2016年第8期
战略的本质：复杂商业环境中的最优战略
[ 美] 马丁·里维斯（Martin Reeves）
[ 挪] 纳特·汉拿斯（Knut Haanaes）
[ 印] 詹美贾亚· 辛哈（JanmejayaSinha）著
王喆韩阳译
中信出版社2016 年6 月
内容简介：
《战略的本质：复杂商业环境中的最优战略》是波士顿咨询公司（BCG）战略智库长达五年的研究、通过时大量的客户进行访谈以及企业调研的成果。
2012 年，波士顿咨询公司对世界主要工业国家的一百五十家企业进行了详细的调查，范围涵盖银行、制药、高科技、农业等多个行业。
此外，里维斯还对六十年间不同行业的发展状况进行了综合分析，以便更加全面地了解商业战略在此期间是如何随着环境而变的。
里维斯还与各企业首席执行官进行了二十多次深入的访谈，让他们谈一谈自己制定和实施成功战略的经验和看法，以此作为对先前调查的补充。
BCG 还同他们的科研合作方——普林斯顿大学的西蒙·列文——进行了合作研究，从生物与进化战略的角度深入发掘和探讨，该领域通常与复杂、多样、多变、不确定的环境相联系。
十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略
十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略战略调色板战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。
从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。
只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。
企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。
经典型：做大。
能够推测，但无法改变；分析——规划——执行。
适应型：求快无法推测，也无法改变；变化——选择——推广。
愿景型：抢先能够推测，也能够改变；设想——建设——坚持。
塑造型：和谐不能推测，但能够改变；吸引——和谐——进展。
重塑型：求存企业资源严峻受限。
名目从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。
1第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略3第二章经典型战略：做大4第三章适应型战略：求快8第四章愿景型战略：抢先11第五章塑造型战略：和谐15第六章重塑型战略：求存18第七章双元性创新：变通21第八章领导者的功课：成为绘图师23绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。
五大战略环境战略调色板从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。
只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。
企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。
商业环境能够按照三个简单的维度进行分类：可推测性（企业能否推测商业环境以后的进展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。
战略调色板：五种商业环境以及战略方案：经典型：能够推测，但无法改变；适应型：无法推测，也无法改变；愿景型：能够推测，也能够改变；塑造型：不能推测，但能够改变；重塑型：企业资源严峻受限。
五大战略原型每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。
在最差不多的层面上，每一种战略的核心理念大不相同：经典型战略：做大经典型：分析——规划——执行。
战略的本质读后感
《战略的本质》是一本关于企业战略的著作，作者是美国管理学家迈克尔·波特。
本书深入探讨了战略的本质以及如何制定和执行有效的战略。
波特在书中提出了许多有价值的观点。
他认为，战略的本质是创造和保持竞争优势，通过选择一个独特的定位，并围绕这个定位进行一系列的活动来实现。
他强调了战略的全局性和长远性，指出战略不仅关乎企业的眼前利益，更关乎企业的未来发展。
此外，波特还提出了“五力模型”等重要的战略分析工具，帮助企业了解自身所处的竞争环境，并制定相应的战略。
他认为，企业应该在了解竞争对手、顾客、供应商、替代品和潜在进入者等五个方面的基础上，制定出能够应对这些力量的战略。
总的来说，阅读《战略的本质》让我对战略有了更深入的理解。
波特的观点和分析工具对于企业制定和执行战略具有重要的指导意义。
然而，在实际应用中，战略的制定需要结合企业的具体情况进行灵活调整和创新。
这本书为我提供了一个思考战略的框架，但真正的战略需要根据实际情况不断地进行调整和优化。
以上是我为您提供的《战略的本质》读后感，希望能够帮助到您！。
德鲁克谈战略的七大本质
德鲁克谈战略的七大本质现在的管理业界已进入言必称战略的时代。
但实际状况是，“战略”的装饰用途大于真实用途，真正能够品尝战略盛果的人少之又少。
研究战略理论属于科学，制定战略方案则属于艺术范畴。
任何一个优秀的战略，都是一个独到的发明。
在各种令人目不暇接的战略理论中，其背后究竟隐藏着什么永恒不变的东西，是战略家们最需要思考和探索的问题。
一、战略就是要与众不同“突然性是战略的本质。
”英国军事理论家利德尔•哈特在《战略论》中这样写到。
时至今日，在战争理论领域，对战略的这一特性，无人敢有疑义。
大工业兴起后，管理作为一门独立的科学诞生了，并且把战略这一概念引入了管理学。
百年以来，战略的“出敌不意”特性，始终被放在显著的位置，而且越来越突出。
当代战略理论领军人物迈克•波特的三大一般性战略中的“差异化战略”就是这个原理。
“战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。
”迈克尔•波特这样描述着竞争战略。
有一个误区需要予以提醒，说因为要“出敌不意”，所以战略是一个需要保密的“阴谋”，这是错误的概念。
一般来说，战略是无需保密的，需要保密的是战术。
如果一个战略需要保密，这个战略就未必是一个好战略，或者是把战术误认为战略，对一个指挥员来说，没有什么比把战略和战术混为一谈更糟糕的了。
二、战略就是理性地放弃德国军事理论家克劳塞维茨指出，“战略最重要而又最简单的准则就是集中兵力。
”以便“能够在决定性的地点保持兵力和物质条件上的优势。
”这一原则在管理学之战略理论中照样通用。
说“战略基本上就是一个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的资源用于最有决定性的机会。
”要做到兵力集中，需要清晰的取舍，确定哪些事不去做。
不放弃次要的机会，就不可能集中兵力。
战略性的取舍会使得战略更持久，并且不容易被模仿。
因此迈克尔•波特说道：“战略，其核心是选择不做什么。
”特劳特在倡导“差异化”的同时，始终不忘强调“聚焦”。
战略的本质
战略的本质深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2004-04-09，作者: 迈克尔·波特一步是确定一个正确的目标。
根据多年来的研究，我发现，主要目标应该是从投资中获得回报。
众所周知，日本这几年的经济一直萎靡不振，其实，造成日本经济滑坡的主要原因是他们缺乏回报意识，现在，他们正为此付出代价。
在过去的几年里，日本公司往往只注重企业的成长或市场占有率，其实这是非常不明智的选择。
真正有效的战略目标是投资报酬率（ROI），也就是说，您的投资目的是为了获得回报。
因此，企业应该首先问自己的问题是：“我们有正确的目标吗？”“我们正在实践这个正确的目标吗？”在一些特定的经济指标中应该特别强调这一点。
其次，设定战略的第二个原则是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。
你不能制定了战略却不知道你在和谁竞争，而产业环境也会直接影响到你的运营绩效。
因此，了解所在产业的结构以及产业的获利能力非常重要。
但是，最重要的是如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。
比如，台湾最大的问题是如何以正确的方法与其他国家或地区进行竞争，对台湾来说，集中在某一个产业而停滞不前是很危险的一件事情，因此，需要我们考虑如何迈向下一个阶段，从而使我们更具竞争力，获得更多的利润。
那么，如何才能在产业中正确定位呢？当我们计划如何在产业中进行定位时，主要有两种方法：提价与降低成本。
目前大部分企业采取的方式是降低成本，这很好，但问题是，当越来越多的组织拥有类似的生产要素、技术或人力时，企业依赖降低成本的战略能够维持多久？另一种战略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，即制定差异化战略，但目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。
为了说明竞争优势的来源，这里需要重复一下“价值链”的概念。
“价值链”的含义是指：消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略
十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略➢战略调色板战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。
从本质上说，战略就是解决问题的方案。
只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。
企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。
（1）经典型：做大。
能够预测，但无法改变；分析——规划——执行。
（2）适应型：求快无法预测，也无法改变；变化——选择——推广。
（3）愿景型：抢先能够预测，也能够改变；设想——建设——坚持。
（4）塑造型：协调不能预测，但能够改变；吸引——协调——发展。
（5）重塑型：求存企业资源严重受限。
目录第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。
➢五大战略环境➢战略调色板从本质上说，战略就是解决问题的方案。
只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。
企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。
商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。
战略调色板：五种商业环境以及战略方案：（6）经典型：能够预测，但无法改变；（7）适应型：无法预测，也无法改变；（8）愿景型：能够预测，也能够改变；（9）塑造型：不能预测，但能够改变；（10）重塑型：企业资源严重受限。
➢五大战略原型每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。
在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同：（1）经典型战略：做大经典型：分析——规划——执行。
（2）适应型战略：求快适应型：变化——选择——推广。
战略的本质：应对不确定性的关键能力
风险管理在战略实施中的重要性
• 通过识别和评估潜在的风险，企业可以制定相应的应对 措施，降低不确定性带来的负面影响 • 忽视风险管理可能导致企业在面临风险时无法应对，从 而影响战略的实施和企业的可持续发展
领导力与执行力对战略实施的保障
领导力对战略实施的影响
• 高素质的领导者有助于制定和实施有效的战略，引领企 业走向成功 • 缺乏领导力的领导者可能导致战略制定的失误和实施过 程中的问题
执行力对战略实施的影响
• 高执行力的企业能够有效地贯彻战略，实现战略目标 • 低执行力的企业可能导致战略实施的滞后和目标的无法 实现
04
战略评估与调整
战略评估的目的与方法
战略评估的目的
• 检验战略的有效性和适应性，以便及时调整和优化战略 • 提高企业的决策质量和执行力，从而推动企业的可持续发展
战略评估的方法
企业文化对战略实施的影响
• 积极的企业文化有助于提高员工的执行力和创新能力，从而推动战略的实施 • 消极的企业文化可能导致员工的不满和抵触，从而阻碍战略的实施
资源配置与风险管理在战略实施中的重要性
资源配置对战略实施的影响
• 合理的资源配置有助于实现战略目标和提高企业竞争力 • 不合理的资源配置可能导致资源的浪费和战略实施的失 败
CREATE TOGETHER
DOCS
DOCS SMART CREATE
战略的本质：应对不确定性的关键能力
01
不确定性与战略的关系
不确定性的定义及其对企业的影响
不确定性的定义
• 指事物发展的结果无法预测或无法 完全控制的现象 • 在商业环境中，不确定性通常包括 市场变化、竞争对手行为、政策法规 等因素
02
战略的基本类型与选择
战略本质与企业战略内在层次结构探究
战略本质与企业战略内在层次结构探究战略是一个企业所采取的长期目标和计划，旨在实现企业在市场竞争中的优势和增长。
战略的本质是指企业在市场环境中，通过选择和整合资源以实现竞争优势的方式和方法。
企业战略的内在层次结构则是指战略目标与计划在企业内部实施和执行的层次关系。
战略的本质在于其特定的目标和方法。
企业参与市场竞争，需要从中获得一定的利益和优势。
战略的本质就是根据市场环境、企业资源和能力，选择和制定一套有效的方法和策略，以提高竞争力并实现企业目标。
这些方法和策略可以包括市场定位、产品差异化、成本控制、创新等方面。
战略的本质还包括资源配置和整合。
企业在市场竞争中，需要合理配置和整合资源，以达到最高效率和效益。
资源可以包括人力资源、资金、技术、品牌形象等。
企业需要根据自身的资源状况，制定相应的战略，使资源得到最大的利用和回报。
战略的本质还在于其长期性和持续性。
企业战略不是一时的行为，而是长期的规划和执行过程。
企业需要持续地对市场环境进行分析和评估，调整和改进战略，以适应环境的变化和企业发展的需要。
企业战略的内在层次结构体现了战略目标与计划在企业内部的层次关系。
一般来说，企业战略的内在层次结构可以分为三个层次：企业级战略、业务部门战略和功能部门战略。
企业级战略是指企业整体的战略目标和计划。
企业级战略关注的是企业整体的发展方向和目标，以及资源配置和整合。
它决定了企业各个业务部门和功能部门的战略目标和计划。
业务部门战略是指企业各个业务部门的战略目标和计划。
每个业务部门都有自己独特的市场定位和发展方向，需要制定相应的战略来实现业务目标。
业务部门战略与企业级战略相互关联，相互支持，共同推动企业的发展。
如何理解竞争战略
如何理解竞争战略企业竞争战略是企业在市场竞争环境下所采取的行动和决策，以实现企业在市场竞争中立于不败之地。
在现代社会中，竞争已经成为了企业发展中必不可少的要素。
如果企业想要在市场上占有一席之地，必须选择一种有效的竞争战略，以应对市场竞争环境的变化。
竞争战略可以分为四种：低成本战略、差异化战略、市场集中战略和多角化战略。
不同的竞争战略适用于不同的企业和行业，企业应根据自身的实际情况选择最适合自己的竞争战略。
低成本战略是指企业采取一系列方式来降低成本，以在竞争中获得优势地位。
这种策略通常适用于成熟市场和价格敏感型消费市场，如超市、快餐、家居用品等。
在实施低成本战略时，企业一般通过节约成本、降低售价、提高效率等方式来获取优势地位。
但也要注意，在实施低成本战略时，企业不应牺牲质量和品牌形象。
差异化战略是指企业通过不同的产品、服务、品牌形象等方面的差异化竞争，进入高端市场，与竞争对手实行差异化竞争，从而取得市场份额。
例如，汽车、奢侈品等行业采用差异化战略。
在实施差异化战略时，企业必须注重产品设计、品牌建设、服务提供等方面的升级和提升，以提供与众不同的产品和服务。
市场集中战略是指企业选择在某一市场领域内或特定的行业中专注于一种或几种产品或服务，以取得市场领导地位。
在实施市场集中战略时，企业应注重产品研发、市场定位、客户服务等方面的提升，以建立强大的市场核心竞争力。
多角化战略是指企业为了掌握更多的市场份额和获取更大的收益而进入不同的行业或领域。
多角化战略分为两种，一种是相关多角化，即企业在原有业务领域的基础上，进入与现有业务相关的新领域；另一种是无关多角化，即企业进入与原有业务不相关的新领域。
在实施多角化战略时，企业必须注意管理上的风险，并保持对核心业务的长期支持。
总之，不同的竞争战略适用于不同的企业和行业，企业应根据自身的实际情况选择最适合自己的竞争战略。
在实施竞争战略时，企业必须注重策略执行，确保策略能够落地生根。
战略的本质读书笔记
战略的本质读书笔记这是一篇由网络搜集整理的关于战略的本质读书笔记的文档，希望对你能有帮助。
战略的本质读书笔记1《战略的本质》这本书是由波士顿咨询公司（BCG）的三个资深合伙人合作编写的。
是一本兼具理论性与实操性的良心战略着作。
从理论上来说，这本书总结了从商业战略的概念出现以来，60多年的战略工具和方法。
从实操性来说，这本书分别从何时使用，如何制定，如何应用这几个方面介绍了战略调色板的5中战略原型和双元性创新。
最后还告诉我们，实施战略的主角—领导，在战略实施的过程中应该扮演的八种角色。
这本书结构明确，首先第一章绪论，简要介绍了战略调色板的概念和应用，并且清晰的阐述了本书的写作思路及大纲。
到了第二章，作者就介绍了战略调色板中，被运用最多的一种战略原型，经典型战略。
经典型战略指的是企业在有吸引力的市场中，通过寻找最佳定位来获得可持续的竞争优势。
在经典型市场环境中，获得竞争优势的基础是可知的、不具备可塑性。
企业可以通过超大规模、差异性（或者与此类似的，在某个细分市场获得规模优势）、更高的能力来获得优势地位。
企业可以在相对稳定、可预测的市场环境中采取经典型战略，同时竞争基础已经建立并固定。
在这些稳定的市场中，马上发生颠覆性变化的风险较低，行业发展环境可以看作是确定的。
经典型战略能够蓬勃发展的环境信号包括：规模回报率高的成熟产业；稳定、同质化的商业模型；适度的增长率。
经典型战略包括三个步骤：分析、制定计划和严格执行。
分析主要聚焦在市场的吸引力、竞争基础和公司的竞争力上。
基于分析制定出的计划要预测上述因素的变化，明确目标定位，并制定实施路线图。
采用经典型战略的公司需要严格实施战略计划。
讲完经典型战略，作者就开始跟我们讨论适应型战略。
与经典型战略不同，采用适应型战略的企业不再追求可持续的竞争力，而是要发展一系列的暂时优势。
在不可预测且不具备可塑性的环境中，企业的战略重点不再是进行长期的分析和规划，而是不断尝试并实时调整。
竞争战略的本质及差别化
竞争战略的本质及差别化竞争战略的本质及差别化竞争战略是企业在市场竞争中，为了获取竞争优势而采取的一系列行动和决策的总称。
在如今的市场竞争中，企业要想取得成功，必须具备一定的竞争力和差异化。
因此，竞争战略的本质就是通过差异化来获得竞争优势。
竞争战略的本质可以从以下几个方面进行解析：1. 市场定位：竞争战略的第一步是要确定自己的市场定位。
这是指企业选择一个与自身资源与能力相匹配的市场领域和目标客户群，并确定与之相适应的竞争方式和发展路径。
市场定位的核心在于寻找市场空白和差异化定位，以满足目标客户的需求和期望，从而赢得市场份额。
市场定位是竞争战略的基础，它能够帮助企业更好地了解市场需求，确定自身的差异化优势，从而有效地提供有竞争力的产品和服务。
2. 竞争优势：竞争战略的本质是寻求竞争优势。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上所拥有的独特的能力和资源，使得企业能够在市场竞争中取得持久的优势地位，并能够实现盈利增长。
竞争优势可以通过多种途径实现，包括成本优势、差异化优势和专业化优势等。
其中，差异化优势是竞争战略中最重要的一种竞争优势，通过不同寻常的产品或服务来满足客户的需求，与其他竞争对手区别开来。
3. 组织能力：竞争战略的实施需要企业具备相应的组织能力。
组织能力包括了企业的管理水平、技术实力、市场运营能力、创新能力等方面。
只有具备足够的组织能力，企业才能够有效地实施竞争战略，并使其持续产生成效。
例如，差异化竞争需要企业具备研发能力和创新能力，只有不断推出高独特性的产品和服务才能够取得差异化优势。
竞争战略的差别化是指企业在市场竞争中通过独特的产品、服务、渠道、品牌或形象等方面与竞争对手区别开来，以获得竞争优势。
差别化竞争战略的核心在于寻找市场上的差异化定位，通过为目标客户提供独特而有价值的产品或服务，从而满足客户的需求和期望，赢得市场份额。
在竞争战略中，差别化是企业获得竞争优势的关键。
通过差别化，企业可以在市场上建立独特的品牌形象和市场地位，从而实现高价值的产品或服务定价，并能够吸引更多的目标客户。
企业战略规划中的SWOT分析与竞争战略选择
企业战略规划中的SWOT分析与竞争战略选择在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略规划是确保企业长期发展的关键。
而SWOT分析和竞争战略选择是企业战略规划中不可或缺的两个重要工具。
本文将探讨SWOT分析的概念和作用，以及如何根据SWOT分析结果选择适合的竞争战略。
一、SWOT分析的概念和作用SWOT分析是指对企业内外部环境进行评估，以识别企业的优势、劣势、机会和威胁。
SWOT代表了四个英文单词的首字母：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
通过对这四个方面的分析，企业可以更好地了解自身的竞争优势和面临的挑战，从而制定出更具针对性的战略。
1. 优势（Strengths）优势是指企业在市场上相对于竞争对手拥有的独特能力或资源。
这些能力和资源可以是技术优势、品牌声誉、供应链管理、成本优势等。
通过识别和利用优势，企业可以在市场上获得竞争优势，提高市场份额和盈利能力。
2. 劣势（Weaknesses）劣势是指企业在市场上相对于竞争对手存在的不足或缺陷。
这些不足可能是产品质量问题、供应链瓶颈、组织结构不合理等。
通过识别和改进劣势，企业可以提高自身的竞争能力，避免被竞争对手超越。
3. 机会（Opportunities）机会是指企业在市场上可以利用的有利条件或趋势。
这些机会可能是新兴市场的出现、技术进步、政策支持等。
通过抓住机会，企业可以扩大市场份额，增加收入和利润。
4. 威胁（Threats）威胁是指企业在市场上面临的不利条件或风险。
这些威胁可能是竞争对手的进入、市场饱和、法规变化等。
通过识别和应对威胁，企业可以降低风险，保持竞争优势。
SWOT分析的作用在于帮助企业全面了解自身的竞争优势和面临的挑战，为制定战略提供依据。
通过对优势和机会的分析，企业可以确定自身的核心竞争力和发展方向。
通过对劣势和威胁的分析，企业可以制定相应的风险管理策略和改进措施。
企业的竞争战略-竞争优势的战略分析
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二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——资源分析
慢 周 期 的 资 源 ： 标准周期的资源：
专利品牌
大规模标准化生产
强烈的保护屏障 达到有效生产的过程
短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度
强
弱
企业资源可持续性的层次
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二、竞争优势分析 （二）竞争优势的战略分析——资源分析
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二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——资源分析
潜在资源弱势和竞争缺陷
·没有明确的战略方向；
·设施过时；
·资产负债状况很差，债务 负担过重；
·同关键的竞争对手相比， 整体单位成本过高；
·一些关键的技能或能力正 在丧失／缺乏管理深度／与 处于领先地位的竞争对手相 比缺乏智力资本；
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《商业周刊》撰文： 企业保持竞争优势必须不断创新
美国《商业周刊》 曾刊文讨论了商业 领域竞争优势的问 题。文章认为，竞 争优势并非一成不 变，企业只有不断 创新才能立于不败 之地。
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文章援引密歇根大学企业战略专家普拉哈 拉德教授的观点说，无论企业的竞争优势 是像家得宝公司那样的集大卖场、家居超 市、特色餐厅为一体的“大盒子”特色， 还是英特尔公司的芯片技术，或是迪士尼 公司的奇幻魅力，都越来越难以保持。
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辅助活动
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——能力分析
价值链分析法：
企业基础设施
管理人力资源
技术开发
采购
战略的本质
战略的本质作者：王以华来源：《管理学家》2014年第06期编者按：时值本刊付印之际，惊悉清华大学经济管理学院王以华教授于2014年6月2日因病在北京逝世，特别临时安排重印了教授发表于本刊的三篇文章，记念教授及其多年来对我们的一贯支持，并试图通过这三篇文章窥豹一斑，帮助管理者应用教授多年研究积淀的管理智慧来指导自己的企业实践。
“蓝海战略”谈不上是颠覆性的新思想。
“蓝海战略”只是从另一个角度诠释了战略学一个最根本道理，或者说是企业存在方式的一个最根本的道理。
我们用“使命”来描述企业存在的意义。
企业的“使命”除了由每个企业或者企业家自己来定义外，还有其客观外在规定性。
企业是一个系统，存在于一定的环境中，环境本身对企业的“使命”有规定。
商品经济的最大特点，就是一批人拿了一批资金，通过创办企业来赚钱。
这就要求企业所提供的商品的使用价值对他人（消费者）有意义，这样企业才能交换来自己得到的利润。
企业要想赚钱，首先要明确“我（企业）为谁存在”，“我（企业）对谁有意义”，“谁认为我（企业）为他们（消费者）创造了价值”。
从市场营销学，从战略学来说，企业首要的问题是定位。
所谓定位，就是弄清楚企业要到哪个产业，满足哪一类消费者的需求。
营销学的市场定位，战略学的业务定位，核心是瞄准某一类消费者或客户。
企业很少有机会完全垄断，总是会面临竞争。
要想获得消费者的青睐，就必须比竞争对手更清楚地知道消费者现在需要什么，将来可能需要什么，并且有效地满足他们。
假设一个企业已经处于某一个行业，已经瞄准某一类消费者，竞争在所难免。
那么该企业的蓝海在哪里？那就是要找到竞争对手没有注意到的，消费者未被满足的潜在需求。
发现了这种未被满足的潜在需求，有特色地超前满足消费者的需求，企业就能甩开对手，驶入一片蓝海了。
W. 钱 "金等在《蓝海战略》一书中对太阳马戏团案例的解释属于资源学派的观点。
马戏团的传统客户是孩子和家长，节目的设置也以引起家庭欢乐为主旨。
十分钟明白战略的本质 复杂商业环境中的最优竞争战略
战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略➢战略调色板战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。
从本质上说，战略就是解决问题的方案。
只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。
企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。
（1）经典型：做大。
能够预测，但无法改变；分析——规划——执行。
（2）适应型：求快无法预测，也无法改变；变化——选择——推广。
（3）愿景型：抢先能够预测，也能够改变；设想——建设——坚持。
（4）塑造型：协调不能预测，但能够改变；吸引——协调——发展。
（5）重塑型：求存企业资源严重受限。
目录第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。
➢五大战略环境➢战略调色板从本质上说，战略就是解决问题的方案。
只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。
企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。
商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。
战略调色板：五种商业环境以及战略方案：（6）经典型：能够预测，但无法改变；（7）适应型：无法预测，也无法改变；（8）愿景型：能够预测，也能够改变；（9）塑造型：不能预测，但能够改变；（10）重塑型：企业资源严重受限。
➢五大战略原型每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。
在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同：（1）经典型战略：做大经典型：分析——规划——执行。
（2）适应型战略：求快适应型：变化——选择——推广。
（3）愿景型战略：抢先愿景型：设想——建设——坚持。
（4）塑造型战略：协调塑造型：吸引——协调——发展。
（5）重塑型战略：求存➢如何运用战略调色板战略条色变的应用可分为三个层次：为企业的特定部门货业务领域正确匹配、实施某种战略；有效管理企业不同部门、不用业务在不同发展时期采取的多种战略；帮助企业领导推进战略方法的组合使用。
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十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略战略调色板战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。
从本质上说，战略就是解决问题的方案。
只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。
企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。
（1）经典型：做大。
能够预测，但无法改变；分析——规划——执行。
（2）适应型：求快无法预测，也无法改变；变化——选择——推广。
（3）愿景型：抢先能够预测，也能够改变；设想——建设——坚持。
（4）塑造型：协调不能预测，但能够改变；吸引——协调——发展。
（5）重塑型：求存企业资源严重受限。
目录第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。
五大战略环境战略调色板从本质上说，战略就是解决问题的方案。
只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。
企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。
商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。
战略调色板：五种商业环境以及战略方案：（6）经典型：能够预测，但无法改变；（7）适应型：无法预测，也无法改变；（8）愿景型：能够预测，也能够改变；（9）塑造型：不能预测，但能够改变；（10）重塑型：企业资源严重受限。
五大战略原型每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。
在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同：（1）经典型战略：做大经典型：分析——规划——执行。
（2）适应型战略：求快适应型：变化——选择——推广。
（3）愿景型战略：抢先愿景型：设想——建设——坚持。
（4）塑造型战略：协调塑造型：吸引——协调——发展。
（5）重塑型战略：求存如何运用战略调色板战略条色变的应用可分为三个层次：为企业的特定部门货业务领域正确匹配、实施某种战略；有效管理企业不同部门、不用业务在不同发展时期采取的多种战略；帮助企业领导推进战略方法的组合使用。
毋庸置疑，任何企业或商业模式都有其生命周期，在生命周期的不同阶段需要采用不同的战略。
总体来说，企业通常诞生于战略调色板的愿景型象限或塑造型象限，然后按照逆时针方向进入适应型象限和经典型象限，最后在受到创新浪潮的进一步冲击后，进入一个新的周期。
陷阱：容易出现问题的地方环境感知选择合适的战略正确运用不同类型的战略第二章经典型战略：做大例：玛氏公司，以经典方式获胜经典型战略：核心理念经典型战略：分析——规划——执行。
经典型战略的制胜法宝是可持续的竞争优势。
经典型企业通过缜密的分析来确定市场是否具有吸引力——吸引力是在市场中竞争的基础，以及企业自身当面和潜在的竞争力，这两点能够帮助它们确定想要在市场中正确的位置并由此设定战略方向，接着制定规划来取得那个位置。
正确地运用经典型战略能够产生极大的影响力，帮助企业取得宝贵、持久的领导地位。
在稳定的环境中，规模、差异性、内在能力，即在擅长领域内做到最好，可以为企业源源不断地提供竞争优势。
企业运营上持续的点滴进步可以汇聚成显着、稳定的竞争优势。
什么时候采取经典战略在竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，企业应当采取经典型战略。
在这种不可塑的市场中，没有突然产生颠覆性变化的危险，行业形势也是既定的。
战略方法的选择取决于精确地判断公司所面临的环境。
经典型商业环境：行业结构稳定；行业竞争基础稳定；行业发展前景可以预测；行业可塑性低；行业增长平衡持续；行业集中度高；行业成熟；行业基于稳定的技术；行业监管环境稳定。
经典型战略的应用：制定战略制定经典型战略分为两步：一是分析市场吸引力、竞争基础以及公司竞争力；二是制定规划（预测上述因素、明确目标定位、制定达到目标所需的步骤）分析市场吸引力：企业的定位鉴于经典型战略的目标是在既定市场中确定一个具有吸引力的定位，那么成功的第一步就是准确定位具有吸引力的市场。
这一步决定了企业在市场中应处的位置，以及企业在市场中不应处的位置——这一点同样至关重要。
彼特：“战略要求你在竞争时有所权衡，即选择不要做什么。
”首先，摸清市场状况，用审视的眼光来看待现有市场的边界。
接下来，企业需要识别并了解细分市场的情况。
最后一步，就是客观评价哪个细分市场更有吸引力。
竞争基础：如何定位在任何一个既定的经典型市场，优势都来源于以下三个资源之一：规模、差异化或强大的内在能力。
你的公司面对的市场吸引力取决于市场竞争基础和你的公司在那个市场的竞争力之间的关系。
竞争定位：如何成功在定位分析的最后阶段，企业会确定与竞争对手相比自己具备哪些竞争优势。
换言之，你决定公司怎么样通过规模、差异化或是内在能力来开展竞争。
规划利用市场和竞争分析，企业可以通过预测情况变化，设置战略方向和目标，树立志向，并制定详细的行动规划以实现目标。
制定战略方向规划的主要价值在于它预先设定好了可获取竞争优势的路径。
规划也可以作为良好的基础来管理两个主要方面的不确定性。
首先，通过认识和构建可规划部分，规划为管理层关注业务的不可预测性和动态元素创造了更大空间。
其次，通过在战略规划中进行假设和深入思考，管理层能够有效应对意料之外的情况。
在行动规划中把方向和目标串起来规划为战略执行服务，通过创建阶段性目标和标准来细化公司需要达成的目标以及达成这些目标所要采取的行动。
良好的、具有操作性的规划同样关乎公司战略举措的整体方向。
这样的规划能够确保珍贵的资源只分配给具备经济吸引力且符合公司发展方向的项目。
换句话说，良好的规划是指明到达胜利终点最短路径的地图，是让全体员工团结起来向目标进发的方法，在前进途中还设置了许多检查站。
经典型战略的应用：实施战略每一种战略都反映了战略制定和执行之间——或者说思考与行动之间——重要且独特的关系，因而成功执行战略需要一系列不同的条件。
战略需要通过管理委员会向下传达，协调整个公司采取联合行动才能创造实效。
这种战略信息的扩散在经典型战略中尤为必要，因为尽管规划十分重要，但优势和价值是企业基层通过执行实现的。
因此，企业从信息到文化的每一个层面应齐心协力，努力让规划得到较好的传达。
信息传达在经典型战略中，信息传达扮演着一个关键、突出的角色：它传达分析结果和规划流程，让公司能够对执行情况进行追踪。
创新在经典型战略中，创新是一个典型的偶然发生、逐渐加深、日积月累的过程。
创新帮助企业逐渐认识到规模、差异化、内在能力这三个制定规划主要因素的潜在优势。
组织形式经典型组织形式的设计原则是专门化、授权化（将工作进行分工）、标准化，以此支持深度内在能力建设。
文化因为经典型企业需要支持追求与静态优势相关的卓越状态，故企业文化必须是规范的、集中的、带有分析性的、追求达成目标的、负责任的。
经典型文化反映了行动者的思想：对系统的大力追求并实现一直目标，然后给予会爆，反映了强烈的对单个目的的分享概念。
领导力专注，即朝着清晰且不变的目标和道路前进，在经典型企业组织和文化中无处不在。
技巧与陷阱以分析的眼光确定具有竞争优势的市场定位、制定达到这一目标的规划，并且建立能够严格执行规划的组织形式是成功的经典型战略的基本要素。
技巧（1）接受意外：寻求新颖、不熟悉的见解——尽管这可能会让你告到多少有些不安和意外，但他会让你超越竞争对手。
（2）做艰难的抉择：运用预测能力，为企业选择最佳战略定位。
战略不仅要确定企业在市场中应处的位置，还要确定企业在市场中不应处的位置。
（3）设定合理的周期：使公司规划周期与行业相一致，当出现新的见解时，对规划新型调整。
（4）争做前三：若贵公司寻求以规模为基础的市场定位而一开始所占市场份额很小的话，那么持续创造价值将会很困难。
（5）追求经验曲线：成本降低不是自然而然的，应该在销售量增加时主动出击，降低成本。
（6）实现有意义的差异化：根据对客户有益且南音哦房的内在能力来实现差异化，而非唾手可得的内在能力实现差异化。
（7）谨慎创新：在做有关资源分配创新的决定时要谨慎，就像管理支出时那样。
陷阱形式化；以预算取代战略；一成不变；以贪图省事的方式划分市场；死板的规划周期；依靠长期优势；默认经典型战略；跟风反对经典型战略。
第三章适应型战略：求快例：塔塔咨询服务公司：以适应求成长适应型战略：核心理念在可塑性低且优势转瞬即逝的商业环境中，企业为了成功必须做好快速适应的准备。
适应型战略和经典型战略一样有着自己独特的思路。
采用适应性战略的公司通过寻找新选择不断变化经营方式，并从中挑选最有希望成功的方式，继而对其进行拓展，接着重复这个过程。
战略并非来自分析、预测及自上而下的命令，而是产生于变化、选择、拓展这一思路的不断重复。
适应型战略的重点在于试验，而非分析和规划，优势是暂时的，且重点在于方式，而非结果。
什么时候采取适应型战略适应型战略只适用于既难以预测又难以塑造的环境。
最基本的一点是，在技术、客户需求、竞争产品或行业结构出现持续性重大变革；无法依靠预测产生精准、稳定的规划时，才应该选择适应型战略。
企业处于适应型商业环境中：行业不断变化；行业发展难以预测；行业难以塑造；行业成高增长趋势；行业的结构不成体系；行业并不成熟；行业以变化的技术为基础；行规不断变化。
适应型战略的应用：制定战略由于适应型战略始终产生于企业内部的反复试验，因此需要思考和行动两者统一。
思考与行动同时进行，这是适应型战略从本质上与经典型战略不同的地方。
实施适应型战略知易行难。
适应性战略包括识别并理解改变的信号，管理以高机遇或最脆弱的领域为重点的各种实验的投资组合。
这样做的目的是以比竞争对手更快、更经济且更有效的方式快速完成变化、选择、拓展的周期，创造并更新暂时性优势。
识别变化的信号待开发所知假设所知未知的未知管理试验组合使用战略试验组合，并关注速度和经济这两个必要元素。
适应性战略的应用：实施战略适应型战略必须深入企业组织的方方面面，通过推动外部向导，自下而上的规划、灵活多变的组织形式让信号的不火、试验、选择更为便捷。
信息适应型企业必须不断更新外部变化的数据，并且必须具有揭示隐含模式的分析能力。
这些能力需要广泛深入组织中。
创新很显然，不断创新是适应型企业的生命。
适应型公司从速度、刺激增长、只做短期三个方面管理单独项目，敦促团队快速集思广益，决定某些事是否值得进一步推广，是否需要改变方向或直接停止。
组织形式必备的组织原则必须以外部为导向、能够获得信息、去集中化、灵活，以便在试验重心变化时，快速重新分配资源。