大型国有企业的财务集中管理
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考国有企业集团公司是我国经济中的重要组成部分，其在国家生产力和经济竞争力中发挥着不可替代的作用。
然而，由于历史和管理上的原因，这些企业集团在财务管理方面存在着诸多问题，其中之一便是财务分散化管理带来的合规成本过高和信息不透明等问题，因此，财务集中化管理成为了目前国有企业集团公司发展的共识和趋势。
财务集中化管理的本质是将各子公司的财务管理权力和理财自主权下放到集团公司层面统一管理，形成战略、统筹、规划、执行、监督一体化的财务管理模式。
具体而言，财务集中化管理有以下几个方面的作用：第一，提升集团公司财务管控能力。
通过财务集中化管理，集团公司能够全面掌控各子公司的财务状况和运营情况，及时准确地掌握企业的利润、资产、负债等各项财务数据，从而有效防范各类财务风险，并及时制定针对各子公司的财务管控措施。
第二，提高资源配置效率。
通过财务集中化管理，集团公司可以统一规划和调配资金，以实现资源优化配置，确保运营资金稳定供应，合理规划投资规模和方向，避免决策偏差和资源浪费，从而更好地保障企业长期的健康发展。
第三，降低合规成本和风险。
分散化的财务管理常常会导致各子公司在实践中无从遵守集团公司的各项规章制度，增加财务合规成本，同时也造成了财务风险的加剧。
而对于财务集中化管理来说，集团公司可以明确各子公司的合规政策，并实行信息化的全流程监控和风险控制，从而降低合规成本和风险。
然而，实现财务集中化管理也面临着一些挑战。
首先，在资源和人员管理工作中，由分散到集中的转变需要一定的时间和精力，需要在统筹规划中考虑好培训、评估、激励、流程优化等方面。
其次，中央集权和地方组织权之间的平衡也是值得重视的问题。
尤其是在现有财税体系下，对于地方企业来说，他们的税收和财务管理较为独立，实施财务集中化管理需要各方协作才能顺利执行。
最后，实践中存在差异化的困难和不适应问题。
由于国有企业的情况各不相同，制定完备的财务集中化管理方案并不容易。
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考随着我国国有企业改革的不断深化，国有企业集团公司在市场经济条件下发挥着越来越重要的作用。
国有企业集团公司财务管理是一个关乎企业生存和发展的重要问题，财务集中化管理是国有企业集团公司财务管理的一个重要方面。
本文将从财务集中化管理的概念、意义、实施方法和问题等方面进行探讨和思考。
一、财务集中化管理的概念财务集中化管理是指国有企业集团公司在保持各成员企业独立法人地位的前提下，通过制定一套统一的财务管理制度和规定，将集团内各成员企业的财务活动集中进行管理和控制，达到优化资源配置、降低成本、提高效率、增强企业整体实力和竞争力的一种管理模式。
财务集中化管理的基本特点包括：一是强调整合和协调，通过整合和协调集团内各成员企业的财务资源和活动，实现财务资源的最优配置；二是实行统一规划和控制，通过统一规划和控制集团内各成员企业的财务活动，提高管理效率和水平；三是强调信息共享和透明度，通过建立统一的财务信息系统，实现信息共享和透明化管理；四是注重风险防范和控制，通过建立统一的风险管理机制，加强风险防范和控制。
财务集中化管理对国有企业集团公司具有重要的意义。
财务集中化管理有利于优化资源配置，通过整合和统一管理财务资源，实现资源配置的最优化和集团整体效益的最大化。
财务集中化管理有利于降低成本，通过规模经济和集中采购等方式，实现成本的降低和效益的提高。
财务集中化管理有利于提高效率，通过统一规划和控制财务活动，提高管理效率和水平，加强内部协作和协调。
财务集中化管理有利于增强整体实力和竞争力，通过集中管理和控制，增强企业整体实力和竞争力，提高企业的抗风险能力和市场竞争力。
实施财务集中化管理，需要从以下几个方面着手：一是建立健全的财务管理制度和规定，通过建立一套统一的财务管理制度和规定，统一财务会计核算、财务报表编制、财务预算管理等，实现财务管理的集中化和规范化。
二是建立完善的财务信息系统，通过建立统一的财务信息系统，实现财务信息的共享和透明化管理，提高管理效率和质量。
浅谈国有大型施工企业集团财务集中管理
浅谈国有大型施工企业集团财务集中管理在施工企业集团管理模式下,运用现代信息技术,导入财务集中管理系统,可以为财务集中管理提供载体。
本文从强化资金控制、保证集团内部财务目标的协调一致、加强对所属单位的管理与控制以及实现企业集团整体利益的最大化等方面入手,论述了企业集团实施财务集中管理的必要性及其优势,并对实现财务集中管理的措施和风险提出了一些可行性建议。
标签：企业集团财务集中管理对于以施工为主体的集团企业来讲,企业运作的关键取决于管理,管理的核心又集中在财务;因此加强对财务管理尤其重要。
一、企业集团实施财务集中管理的必要性施工企业由于下属分支单位繁多,地域分布广泛,受管理幅度、交通通讯等的限制,财务管理只能授权给各项目部门单独进行,给集团总体的财务管理带来了难度,主要表现在:1.财务信息透明度不足、实效性差公司在财务控制能力上力度不够,财务监管不到位。
部分项目的会计核算、决算报表不准确,难以全面、及时、准确地掌握整个企业的财务状况和资金变动情况。
2.资金分散,流动性差目前,施工企业资金管理存在较多的问题。
一是工程项目分散,财务网点众多,资金管理不规范,“多头开户”的现象仍然存在,资金很难有效的集中使用,如收回的工程款不能及时汇入总部统一管理,使用不合理,造成资金闲置,周转缓慢;二是招投标市场不规范,低价中标现象普遍存在,导致工程项目资金来源先天不足,资金不能满足施工的需要;三是部分地方工程项目业主不能及时支付工程款,施工企业长期垫资施工;四是处于边远地区的工程项目,通讯设施落后,入网条件不成熟,给资金集中管理和远程监控带来一定的困难。
3.内部资金管理机制不完善,增加财务风险的可能性集团公司向银行贷款,二级单位、子公司、分公司或工程项目又向集团公司贷款,形成贷款链。
内部贷款不规范,集团公司对项目贷款与否,既不能借鉴商业银行的程序审批——主要由主管领导根据项目需要审批——又不能履行担保责任,项目最后严重亏损而形成不良贷款,损失只能由集团公司承担。
大型国有企业的财务管理
大型国有企业的财务管理大型国有企业是指由国家持有或控制的、规模较大、自然资源或市场垄断程度较高的企业。
由于国有企业具有较高的社会责任和政治责任，其财务管理体系应该更加完善和规范。
本文将从以下几个方面阐述大型国有企业的财务管理。
一、财务管理目标大型国有企业的财务管理目标应该是兼顾多方面的利益，包括政府、股东、职工、客户和社会等。
其中，政府的利益体现在国家经济发展和税收收入上，股东的利益体现在企业经营业绩和分红上，职工的利益体现在获得稳定的工作和良好的福利待遇上，客户的利益体现在获得高质量的产品和服务上，社会的利益体现在企业的环保和社会责任上。
二、会计核算与财务报告大型国有企业的会计核算应该按照国家相关法规进行，包括企业会计准则、财务报告制度、税法等。
同时，应该建立健全财务报告制度，及时向各方披露企业的财务状况和业务运营情况，让各方能够了解企业的经营状况和风险。
三、预算管理大型国企的预算管理应该建立科学、透明的预算管理体系，并根据预算进行业务经营管理。
同时，应该定期对预算执行情况进行监督和评估，及时发现问题和改进管理。
四、资产负债管理和资金管理大型国有企业的资产负债管理应该建立健全的资产管理、资产评估、投资决策等管理制度，确保资产负债平衡。
资金管理方面，大型国有企业应该建立合理的资金管理制度，包括资金筹措、资金投资、资金运营等，确保资金的合理利用和风险管理。
五、内部控制大型国有企业的内部控制应该建立完整、科学的内部控制体系，保证财务报告真实、准确。
包括会计核算、内部审计、财务风险控制、内部管理、信息管理等方面。
通过内部控制，压缩财务风险，保证企业的安全和稳定运营。
总之，大型国有企业的财务管理应该是立足于政治、经济和社会环境，采取科学、规范的管理手段，实现多方面的利益兼顾，确保企业的健康稳定发展。
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考国有企业集团公司财务集中化管理是指通过将所有属下企业的财务管理权力集中到集团公司总部，充分发挥集团公司的统一领导和控制作用，实现整体上的财务管理和风险控制。
财务集中化管理对于国有企业集团公司的发展具有重要意义，以下是对其思考的几点：财务集中化管理能够提升国有企业集团公司的整体竞争力。
通过集中管理财务资源，集团公司可以更加有效地配置企业间的资金，优化资金使用效率，提高资金利用收益，实现资源的优化配置。
集团公司可以统一制定财务政策和管理制度，确保各个属下企业在财务管理方面保持一致的标准和要求，提升企业的财务管理水平和规范度，增强了整个集团公司的竞争力。
财务集中化管理能够加强财务风险控制。
国有企业集团公司通常拥有多个属下企业，而企业间存在着相互关联和交互协作的关系。
财务集中化管理可以通过集团公司的总部对企业间的财务风险进行统一监控和管理，及时发现和应对潜在的财务风险，减少风险传导的可能性。
集中化管理可以更好地掌握整个集团公司的财务状况，降低因信息不对称而导致的操纵财务信息的风险，提升财务透明度，增强投资者和市场对集团公司的信任度。
财务集中化管理可以提高国有企业集团公司的资源整合能力。
通过集中管理财务资源，集团公司可以更加有效地整合旗下企业的资源，实现资源的优化配置和跨企业间的资源共享。
集团公司可以根据各企业的经营情况和发展需求，对资金进行统一调度和分配，支持有潜力的企业进行投资和扩张，改善不景气的企业的经营状况。
财务集中化管理还可以实施并购和重组等战略行动，促进企业间的资源整合，提高企业的市场占有率和竞争力。
财务集中化管理可以提升国有企业集团公司的治理效率。
由于国有企业集团公司的规模通常较大，涉及的企业和业务较多，企业间存在相互关联和复杂的运作模式。
财务集中化管理可以通过统一管理、集中控制的方式，实现对企业的协调管理和整体监督，提高企业间的协同效率和运作效果。
财务集中化管理可以减少属下企业间的分歧和利益冲突，提高决策效率和执行力，有助于提升企业的整体治理水平。
浅析大型国有企业集中式财务管理模式的利与弊
财务金融浅析大型国有企业集中式财务管理模式的利与弊任祁伟（酒泉钢铁（集团）有限责任公司 甘肃 酒泉 735100）摘 要：随着国民经济结构潜移默化地改变，世界各国贸易往来的日益频繁，以及国企改革的不断深入，国企面临的外部竞争压力剧增、内部固有的组织构架对新形势的适应力凸显。
尤其是财务管理，集中式财务管理作为一种新型财务管理模式，是一项复杂性、系统性工程，有利于企业财务报告的一致，同时也存在缺点。
本文主要分析大型国有企业集中式财务管理模式的利与弊，探讨优化管理措施。
关键词：国有企业 集中式财务管理 利弊 措施中图分类号：F253.7 文献标识码：A DOI：10.19921/ki.1009-2994.2021-07-0058-029在国民经济中，公有制经济的比重虽然从建国初期的绝对主导地位逐步下降至约30%，但是在关键、核心经济领域仍占有重要地位。
如何发挥好国有企业的财务管理水平对企业健康发展至关重要。
结合国有企业自身特点，制定科学的财务管理体系，不断激发管理潜能，优化资源配置，提升国有企业的核心竞争力，尤为重要。
一、国有企业集中财务管理模式，在运行中存在问题分析现阶段，国有企业的集中式财务管理模式，是以资金尤其是现金管理为重心。
虽说企业的本质应以“现金为王”，是企业的终极目的，然而现金是企业的结果，也是起点，仅仅是两个端点。
一个企业经济业务过程管控的忽视，势必会降低预期的目的实现的可能性，同时也会制约集中财务管理模式本质作用的发挥。
在国有企业集中式财务管理模式中，主要存在以下几个问题。
1.集中财务管理模式弱化了财务管理中最重要的策划、预测作用。
一是由于财务人员的集中管理，使得财务人员劳动关系隶属于集团公司最顶层的母公司，由于最直接的归属感的变化，使财务人员主观意识上对各分子公司依赖度减弱，因此对于服务单元的服务意识相对淡薄，不能有效积极地发挥主观能动性；同时，各分子公司基于多方面的考量，一些经营层面的关键事项隐瞒财务人员，导致双方信息不对称，无法做出相对准确的预测数据，对实际经营过程的指导作用减弱。
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考随着经济全球化的不断发展，各国之间的经济联系日益紧密，国有企业集团公司在全球经济中扮演着重要的角色。
在这种背景下，国有企业集团公司的财务管理变得尤为重要。
财务集中化管理是一种主要的管理模式，它可以帮助国有企业集团公司更好地进行资金的调度和分配，并且能够提高整体的财务效率。
本文将对国有企业集团公司财务集中化管理进行一些思考。
国有企业集团公司财务集中化管理的意义非常重大。
随着企业规模的不断扩大，国有企业集团公司经营的资金也相应地增加，而且分布在不同的子公司和部门中。
如果各个子公司和部门都进行独立的财务管理，就会造成资金的分散和管理成本的增加，同时也容易造成资金的浪费和低效。
而财务集中化管理可以解决这些问题，通过集中管理资金和账户，实现对公司资金的统一调度和分配，从而提高资金的使用效率，降低运营成本。
国有企业集团公司财务集中化管理需要具备一定的条件和支撑。
需要有完善的财务管理体系和技术支持，包括财务软件、财务流程等。
需要有合理的资金调度和分配机制，确保资金能够按需流动，并且能够及时满足各个子公司和部门的资金需求。
需要有专业的财务团队和管理人员，他们应该具备良好的财务知识和管理能力，能够有效地进行资金管理和风险控制。
国有企业集团公司财务集中化管理也面临一些挑战。
首先是公司内部的各种利益冲突和异质性，不同的子公司和部门可能会有不同的发展目标和利益诉求，这就需要集团公司在进行财务集中化管理时能够平衡各方的利益，确保资金的合理分配和使用。
其次是外部环境的不确定性和变化，包括经济形势、市场需求等因素，这就需要集团公司能够及时调整和优化财务管理策略，确保公司的财务安全和稳定。
为了更好地实施财务集中化管理，国有企业集团公司需要不断改进自身的管理体系和流程，加强对财务人员的培训和培养，提高整体的财务管理水平和能力。
同时也需要积极借鉴国际先进的财务管理经验和理念，结合自身的实际情况，不断创新和完善财务管理模式和制度，使其更好地适应国有企业集团公司的需求和发展。
大规模国企财务管理制度
一、总则为加强本公司的财务管理，规范财务行为，确保财务信息的真实、准确、完整，提高资金使用效率，保障公司资产安全，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》等相关法律法规，结合本公司实际情况，特制定本制度。
二、财务管理体制1. 公司设立财务部，负责公司财务管理工作。
财务部在总经理的领导下，对公司的财务活动进行统一管理、监督和协调。
2. 财务部设立会计核算、资金管理、预算管理、成本费用管理等岗位，各岗位职责明确，相互制约。
三、预算管理1. 公司实行全面预算管理，编制年度、季度、月度预算，并对预算执行情况进行监督和分析。
2. 各部门根据公司发展战略和年度经营目标，编制部门预算，经财务部审核后报总经理批准。
3. 预算执行过程中，如遇特殊情况需调整预算，应经财务部审核，报总经理批准。
四、资金管理1. 公司资金管理实行集中管理、统一调配原则，确保资金安全、合理、高效使用。
2. 资金收支严格按照国家有关法律法规和公司内部管理规定执行。
3. 资金结算采用银行转账、电子支付等方式，减少现金支付。
五、资产管理1. 公司资产实行分类管理，包括流动资产、固定资产、无形资产等。
2. 对公司资产进行定期盘点，确保账实相符。
3. 资产处置必须经财务部审核，报总经理批准。
六、成本费用管理1. 公司成本费用管理实行预算控制、目标管理、责任到人。
2. 各部门根据预算指标，合理控制成本费用支出。
3. 成本费用核算准确、及时，为经营决策提供依据。
七、财务报告及对外披露1. 公司财务报告按照国家有关法律法规和会计准则编制，确保真实、准确、完整。
2. 财务报告经审计后，及时向股东会、董事会和监事会报告。
3. 公司对外披露的财务信息，应真实、准确、完整，不得误导投资者。
八、附则1. 本制度由财务部负责解释。
2. 本制度自发布之日起施行。
通过以上制度，本公司将加强财务管理的规范化、科学化、精细化，提高财务管理水平，为公司可持续发展提供有力保障。
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考国有企业集团公司财务集中化管理是指将分散在集团内各企业的财务权力进行整合和集中管理的一种制度安排。
这种管理模式在我国的国有企业集团中普遍存在，其主要目的是提高资金利用效率，增强对财务风险的控制能力，加强对子公司财务活动的监督和管理，实现集团内的财务资源优化配置。
财务集中化管理有助于提高对财务风险的控制能力。
在财务集中化管理模式下，集团总部可以对各个子公司的财务状况进行全面监控和分析，及时发现和防范财务风险。
集团总部可以通过制定统一的财务政策和控制措施，对子公司的财务活动进行规范和监督，减少财务风险的发生，保护企业集团的财务安全。
财务集中化管理有利于提高国有企业集团公司的整体经营效益。
通过整合和集中管理财务权力，可以实现资金的统一调度和优先使用，提高企业集团的综合竞争力和创新能力。
集中管理还可以减少管理成本，提高工作效率，提升整个企业集团的经营效益。
财务集中化管理也存在一些问题和挑战。
财务集中化管理可能导致集团总部权力过大，控制能力过强，制约了子公司的自主权和创新能力。
集团总部需要加强对子公司的激励机制和管理模式的创新，确保子公司的发展需要能够得到充分的关注和支持，激发子公司的积极性和创造力。
财务集中化管理需要建立健全的内部控制机制和监督机制。
集团总部需要加强对财务活动的监督和管理，防止财务违规行为的发生，确保财务资源的合理运用。
也需要加强内部审计和风险管理，提高对财务风险的识别和控制能力。
财务集中化管理需要与市场和法律规定相结合，强化企业的社会责任。
在财务管理过程中，企业集团需要遵守市场规则和法律法规，确保财务信息的透明度和真实性，提高企业的信誉度和形象。
国有企业集团公司财务集中化管理对于提高资源配置效率、增强财务风险控制能力和提高整体经营效益具有重要意义。
在实施过程中也面临一些问题和挑战，需要不断完善和创新管理模式，确保财务集中化管理能够为企业集团的可持续发展提供有力支持。
国有企业集团财务集中管控研究
国有企业集团财务集中管控研究在中国，国有企业集团在国家经济和社会发展中扮演着重要角色，其财务管理对于实现国家战略目标和经济增长至关重要。
研究国有企业集团财务集中管控具有重要的理论和实践意义。
随着中国经济的发展，国有企业集团规模不断扩大，财务活动日益复杂。
传统的分散式财务管理模式已经无法适应集团内部和外部的管理需求。
财务集中管控模式应运而生。
财务集中管控模式是指将集团内各子企业的财务管理权力集中到总部，通过统一决策和协调，实现集团范围内的财务管理。
国有企业集团财务集中管控研究的目的主要有两个方面。
一方面，通过财务集中管控，可以实现集团范围内的资源配置和利益分配。
通过集中管控，可以在集团内部进行资源的优化配置，避免资源的重复投入和浪费，提高资源利用率。
财务集中管控可以提升国有企业集团的财务管理水平和效益。
通过财务集中管控，可以实现财务数据的集中汇总和分析，提高财务决策的准确性和及时性，降低财务风险，提升集团的竞争力。
在国有企业集团财务集中管控研究中，有几个关键问题需要解决。
首先是权责清晰问题。
财务集中管控需要明确集团总部和子企业之间的权责关系，明确各层级财务管理的职责和权限。
其次是信息共享问题。
财务集中管控需要建立完善的信息系统，实现财务数据的快速和准确共享。
第三是激励与约束问题。
财务集中管控需要建立激励机制，激发子企业的积极性和创造力，同时也需要对子企业进行适度约束，防止出现权力滥用和腐败问题。
关于国有企业集团财务集中管控研究方法，主要可以采用实证研究和案例分析两种方法。
实证研究可以通过问卷调查和统计分析等手段，收集和分析大量的财务数据，从而评估财务集中管控对集团经营绩效的影响。
案例分析可以通过对一些典型国有企业集团进行深入研究，总结和提炼出一些财务集中管控的经验和教训。
需要指出的是，国有企业集团财务集中管控研究的目的是为了提升集团的整体财务管理水平和效益。
财务集中管控不是一种万能的管理模式，适用于所有的国有企业集团。
国有企业财务集中管理模式的问题与对策——以A集团为例
国有企业财务集中管理模式的问题与对策——以A集团为例由于历史等诸多原因，区县级国有企业存在“多、小、散”等不合理的问题。
其中很多企业以前是作为政府融资平台，长期不合理的融资结构，资金投向也缺乏长远的考量，资产是壮大了，但是无法推动资本运作，融资能力越来越弱，远不能适应新的经济发展要求。
只有通过企业整合重组改革，才能从根本上解决国有企业经济发展中的深层次问题。
A集团于2019年完成该区国有企业整合重组改革，对集团的财务数据、财务管理、财务资源进行集中管理，涉及企业资金、资产、投资、融资、制度等重要经济活动。
在A集团推行财务集中管理政策以来，集团对下属企业的监管能力得到了提升，加强了财务风险的防控，体现出许多集中管理上的优势和积极作用，但在前进的道路上也发现了很多问题。
一、A集团财务集中管理模式取得的成效（一）财务资源配置更加优化财务集中管理带来的聚集效益，其一就是财务资源的有效配置。
财务资源是一种动态资源，是企业发展过程中形成的独有的财务专用型资产，包含要素主要是财务管理机制、财务关系、财务资源系统化、财务专业人才等。
财务资源配置的最终目的是资源流入和流向的合理安排。
A集团在推行财务集中管理模式以来，致力于建立统一的、与集团实际情况相适宜的财务管理机制，缕清企业和各相关利益主体之间的财务关系，同时配置高水平、经验丰富的财务团队和信息化程度较高的财务系统软件，从而提高集团的核心能力和财务能力。
在融资结构安排方面，A集团的各子公司如果对外发生投融资业务，必须经过集团的审核，这可以一定程度上保持住整个集团的对外信用，化解风险的同时也有效建立合理的融资结构，为公司的资金合理流入布下屏障。
在资源的流出和流向的安排方面，A集团在进行财务集中管理后，对子公司三重一大事项方面实行备案监察方式，把握四大一级子公司的日常财务支付审核权限等，提高下属企业的资金合规性，同时将有限的资源发挥出最大的效益，创造出更多的有益资源，促进集团的稳定发展。
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考国有企业集团公司是国家经济中的重要支柱，拥有着重要的战略地位和社会责任。
在当前经济全球化、市场竞争日益激烈的环境下，国有企业集团公司的财务管理显得尤为重要。
而在财务管理中，财务集中化管理是国有企业集团公司的一个重要课题。
财务集中化管理可以有效地提高资源利用效率，降低管理成本，增强财务控制能力。
本文将从国有企业集团公司的现状出发，探讨财务集中化管理的意义、可行性以及实施方法，以促进国有企业集团公司的可持续发展。
一、国有企业集团公司的现状国有企业集团公司通常包括多家子公司，涉及多个行业领域，在经营规模和财务规模上都相对较大。
不同子公司之间存在着不同程度的财务独立性，财务管理方式多样，导致资源配置效率低下，管理成本高昂。
由于国有企业集团公司经营范围广泛，财务业务繁杂，难免会出现资金闲置、资金浪费等现象，给企业的经营活动带来不利影响。
国有企业集团公司急需进行财务管理的集中化改革，以提高整体效率，增强竞争力。
二、财务集中化管理的意义1.提高资源利用效率。
通过财务集中化管理，可以将企业各个部门和子公司的资金集中起来，统一规划和部署，避免资金闲置、重复投资等情况发生，提高了资金的使用效率。
2.降低管理成本。
财务集中化管理可以减少企业中重复的财务人员，避免冗余支出，统一管理制度和标准，降低了管理成本，提高了整体利润率。
3.增强财务控制能力。
通过财务集中化管理，可以实现对财务信息、资金流向的全面监控，及时发现和解决财务风险，提高了企业的风险防范能力。
4.提高企业综合竞争力。
财务集中化管理可以有效整合企业的各项资源，提高了企业整体实力和运营效率，增强了企业在市场竞争中的优势地位。
财务集中化管理对于国有企业集团公司来说是可行的。
国有企业集团公司的规模较大，拥有完善的组织结构和丰富的管理经验，有足够的条件来实施财务集中化管理。
财务集中化管理是国际财务管理的趋势，许多国际上的大型企业都已经在实施财务集中化管理，并取得了良好的效果，因此可行性较高。
国有企业集团财务集中管控研究
国有企业集团财务集中管控研究一、引言国有企业集团是国家经济的重要组成部分，其财务管理对国家经济发展起着至关重要的作用。
随着我国国有企业集团规模的不断扩大和财务管理水平的不断提高，如何建立有效的财务集中管控机制成为了一项重要的课题。
本文将围绕国有企业集团财务集中管控展开研究，通过对其现状、存在的问题以及解决方法进行深入分析，为国有企业集团财务管理提供一些建议。
1.国有企业集团财务管理分散目前，我国许多国有企业集团的财务管理呈现出分散的特点，各个企业单位在投资、资金使用、财务决策等方面均存在一定程度的独立性。
这种分散的财务管理模式在一定程度上影响了国有企业集团的财务效率和风险管控能力。
2.国有企业集团财务数据交互困难由于国有企业集团的规模较大，各个子企业之间在财务数据交互上存在困难。
财务数据不易实现信息共享和集中管理，给财务管理工作带来了一定的困难。
3.国有企业集团财务风险隐患较大三、存在的问题部分国有企业集团存在着财务风险隐患，主要表现在资金使用、资产配置和投资决策方面。
这些风险的存在令人担忧，容易对整个国有企业集团的财务安全带来威胁。
四、解决办法1.建立有效的财务管理体系针对国有企业集团财务管理分散的问题，可以建立一个相对集中的财务管理体系，统一规划和管理财务资源。
这样可以更好地实现资源的合理配置和降低财务管理成本，提高整体财务管理效率。
2.完善财务数据交互机制国有企业集团可以通过建立更加便捷的财务数据交互机制，实现各子企业之间财务数据的信息共享和交流。
这可以有效提高财务数据的使用效率，降低财务管理成本，并提高整体的财务风险控制能力。
3.加强财务风险管控对于存在财务风险隐患的国有企业集团，可以通过加强风险管控和风险预警机制，及时发现并化解潜在的财务风险。
建立完善的财务审计和内部控制机制，规范财务管理行为，提高整体的财务管理水平。
国有企业集团财务集中管控研究
国有企业集团财务集中管控研究随着我国经济的快速发展，国有企业集团在国家经济中的地位和作用越来越重要。
国有企业集团作为国家经济的重要支柱和重要力量，其财务管理和管控一直是国家和企业关注的焦点。
而在日益激烈的市场竞争和经济环境下，国有企业集团如何进行财务集中管控，提高企业的财务运营效率和管理水平成为迫切需要解决的问题。
本文将重点对国有企业集团财务集中管控进行研究分析，以期为国有企业集团的发展提供一定的理论和实践参考。
1. 国有企业集团财务管理的特点国有企业集团由国家控股或国家控股企业投资组成，具有资金充沛、规模较大等特点，其财务管理面临的挑战和问题也是与之相适应的。
国有企业集团的财务管理需要克服多层级组织结构、业务复杂多样、地域跨度广、资金规模大等特点带来的财务管控难题，同时还需承担国家利益、社会责任等多重使命。
这就要求国有企业集团在进行财务管理时，需要更多的关注和强化财务集中管控，以实现资源的合理配置和风险的有效防范。
2. 财务集中管控的重要性财务集中管控是国有企业集团进行财务管理的一个重要环节，其目的是通过整合资源、集中权力、优化流程等手段，提高财务管理的效率和效益，降低企业的财务成本和风险，并为企业的战略发展和可持续发展提供坚实的财务基础。
通过财务集中管控，国有企业集团可以实现资金的集中管理、财务风险的有效控制、信息的实时共享、决策的科学化等目标，从而提升整体管理水平和竞争力，实现企业价值最大化。
二、国有企业集团财务集中管控的主要问题1. 多层级组织结构带来的财务管理困难国有企业集团通常具有多层级的组织结构，存在总部和各个子公司之间的财务管理分散、决策权下放、信息孤岛等问题，这导致了企业内部的资金管理、成本控制、风险管理等方面存在很大的困难和挑战。
由于子公司分布广泛、业务范围广泛，其财务数据多样化、异质化，给财务集中管控带来了不少的复杂性和困难。
2. 资金管理和风险控制的难点国有企业集团通常拥有庞大的资金规模和多元化的资金运作，企业需要进行跨区域、跨行业的资金调度和流转，以满足企业各项业务活动的需要。
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考
随着国有企业集团公司规模的不断扩大和多元化经营模式的发展，其财务管理也逐渐
面临着多种挑战。
其中一个重要的问题是如何实现财务集中化管理。
财务集中化管理的概念是将集团公司内各个企业的财务资金管理和决策权集中到总部，通过共享财务资源和信息，实现集团公司内部的协调和优化，从而提高整个集团公司的经
济效益和风险控制水平。
财务集中化管理的实施需要从以下几个方面进行思考：
第一，建立完善的财务管理体系。
集团公司要建立起一套完整的财务管理体系，包括
财务战略规划、预算控制、财务分析等系统。
这些体系应该既满足集团总部的要求，又要
能够适应不同企业的特点和需求。
第二，优化财务业务流程。
财务管理流程的优化是实现财务集中化管理的关键。
包括
预算编制、审批流程、财务数据汇总等环节，均需要集团公司进行认真的规划和整合。
第三，实行统一的财务制度和标准。
集团公司内的各个企业应当遵循相同的财务制度
和标准，以确保各项财务业务的正确性和一致性。
同时，集团公司也应该严格落实财务审计、内部控制等相关标准。
第四，建立统一的财务信息系统。
通过建立统一的财务信息系统，集团公司可以实现
数据的共享和比对，实现数据的实时更新和实时交流。
财务集中化管理可以使集团公司更好地发挥资源整合和协调作用，提升集团公司的核
心竞争力和创新能力，同时也能够更好地保障集团公司的财务风险控制。
因此，集团公司
应该高度重视财务集中化管理的问题，积极推进相关的工作。
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度随着我国经济的高速发展，国有大型集团公司也得到了快速的发展和壮大。
但同时也面临着有关资金管理的问题，如何在资金使用的过程中降低风险，提高效益成为了国有大型集团公司待解决的难题。
因此，推进国有大型集团公司资金集中管理制度，成为降低财务风险、提高效益的关键所在。
一、资金集中管理制度能够降低财务风险资金使用的去向和管理是国有大型集团公司最核心、最重要的财务问题，如果不加以科学、合理的管理，就会产生一系列的财务风险。
比如，各个子公司使用自己的资金，可能造成资金的过度使用，又或者资金超额占用、互相借款等问题，都会构成财务上的风险。
因此，推进资金集中管理制度，避免资金管理方面的风险，将使集团公司的财务更加健康、关键的投资更加稳妥可靠。
二、资金集中管理制度能提高资金使用效益资金集中管理制度可以帮助国有大型集团公司更加精准的把握资金使用情况，保证资金使用效益的最大化。
与此同时，资金集中也能够带动公司内部资源的整合和利用，降低资金灰色和黑色运营的可能性，避免出现资金管控不力的问题。
资金的集中管理，会使国有大型集团公司在跨行业、跨区域、跨领域的资金调动方面更加容易、快捷、方便，提高了公司整体资金使用效率，也符合当前节点下上级调动所需的一致性与稳定性。
三、如何进一步推进国有大型集团公司资金集中管理制度（一）加强前期调研，明确推进方向国有大型集团公司在推行资金集中管理制度之前，必须充分进行调研，掌握企业的财务状况和管理经验，否则容易出现盲目推进和管理不善的情况。
调研可以包括：情况分析、需求调查、目标制定、方案设计等。
（二）将资金集中管理制度纳入制度体系将资金集中管理制度纳入制度体系是推进集中资金管理的基础，必须建立起相应的规章制度，保障推进工作的顺利实施。
制度不仅要明确资金计划管理、财务监管、运营分配等方面的制度规定，同样需加强工作程序和数据归档整理的规定。
（三）全面考虑资金总量、流动资金及各项末位储备资金总量的大小也是推进集中管理必须面对的问题，必须结合公司的发展需求、财务状况等因素，合理控制资金总量的规模，协调各部门之间的运营规划。
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考国有企业集团公司是我国经济的重要组成部分和支柱。
随着国有企业改革的不断深入，集团公司规模不断扩大，业务不断拓展，运营管理难度也随之增加。
其中，财务管理是集团公司管理的重要方面之一，如何有效进行财务集中化管理，是乃至整个集团公司能否提高综合竞争力的重要问题。
首先，财务集中化管理可以实现资金的优化配置。
集团公司领导层可以通过对集团公司各个子公司的资金需求进行集中分析和调配，避免了公司业务之间的资源闲置和资金占用。
同时，还可以有效地降低各子公司借款成本和财务风险。
通过资金的优化配置，让子公司之间资金的灵活调动和输送更加顺畅，使集团公司运营更加高效。
其次，财务集中化管理可以实现内部审计和管理的高效化。
集团公司财务集中化管理可以将集团公司各子公司的会计核算、资金管理、财务报表等业务数据向上提取，实现集团财务决策和内部审计的高效化管理。
通过加强对子公司的内部审计和风险控制，有效防范和解决经营风险，保障集团公司运营的稳定和可持续发展。
另外，财务集中化管理可以实现财务数据的标准化和规范化管理。
随着集团公司业务不断拓展，子公司数量和规模也逐渐增加，各子公司各自独立地开展财务管理工作差异较大，一些不规范的财务管理行为也会使公司面临财务风险。
通过财务集中化管理，可以实现集团公司内部各子公司财务管理工作标准化和规范化，打破各子公司之间的壁垒，促进财务管理信息的共享和透明，保障集团公司财务运营的安全。
综上所述，财务集中化管理是国有企业集团公司管理中不可或缺的一个重要环节。
通过优化资金的配置、高效化管理和规范化管理等措施，可以提高集团公司的运营效率和管理水平，促进企业发展，为国家经济和社会发展做出积极的贡献。
大型国有企业的财务集中管理
209理论与争鸣Theory and contention中国航班文化与社会Culture and Society CHINA FLIGHTS大型国有企业的财务集中管理田洪光|山东能源重型装备制造集团有限责任公司摘要：目前，国有企业在我国占有非常重要的地位，国有企业从单一主体转变为多元化主体，这也给企业发展壮大带来了新的机遇和挑战。
财务管理对大型企业的发展有着重要的作用。
笔者就对国有企业的财务集中管理存在的问题和提高管理能力的相关措施进行简要的分析和探讨。
关键词：大型国有企业；财务；集中管理国有企业作为我国经济的重要支撑点，能够不断提升国家的经济水平和综合实力，增强国有企业的市场竞争力。
国有企业的经济发展在不断的探索中前行，同时也取得了飞速的发展。
重视和优化财务管理，这一措施是对大型国有企业发展的重要支撑。
1 目前国有企业财务管理存在的一些问题1.1 财务模式不断改变通过多年的发展，国有企业经济规模不断扩大，市场领域不断拓展，随着世界经济的发展速度进一步加快，国有企业积极响应国家“走出去”的战略。
同时，国有企业的内部之间存在信息不对称的情况，这也制约了企业的发展，不能很好的提高企业的经营效率。
企业内部财务管理的困难，也同时反映了企业财务管理的不足，与企业的自身发展特点不符。
国有企业在自身体制改革的同时，也需要积极和妥善的解决这方面的问题，进一步促进国有企业的繁荣发展。
1.2 国有企业财务管理人员思维方式比较落后随着时代的进步，国家对于国企的财务管理工作提出了新的要求和目标，企业和财务管理人员需要努力完善自身的不足，让企业的财务管理工作得到了良好的改善和进步。
但是目前，在新时期下，企业在进行财务管理时存在着一些困难和问题。
最明显的问题就是一些部门和工作人员不能及时的转变工作方式和思维，受着传统思维的束缚，保持着原来工作的思维和方法，无法有效的打破固定思维，管理方法太过生硬，在面对需要灵活应对的情况时无法进行灵活应变，思想缺乏一定的创造性，不能顺应时代的潮流，无法保障企业财务管理工作的进步。
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大型国有企业的财务集中管理我今天定这个题目，考虑了很久，在座的都是大四毕业班学生了，讲什么，怎么讲，都要做到有的放矢，要跟大家的就业方向紧密结合。
今天这种方式同学们千万不要当作听课，我也压根没当做讲课，离开校园参加工作已经二十几年，更多的是想把自己的一些心得体会跟大家分享，在这种分享过程中我们可以实现必要的互动。
大家学的是财务会计，走出社会，一般就是企业事业单位、政府部门、会计师事务所等咨询机构这三个方向，当然，可能还有同学会继续考研深造，以前我们毕业可能面临留校当老师这个选择，但现在的要求不行了，现在最起码要硕士毕业才能留校当老师，这两项都不考虑了。
针对上面三个方向，我们做一下分析。
目前考公务员是千军万马过独木桥，也不现实，除非财政、特价、税务、审计，不然学的都会还给老师，是浪费；进会计师事务所，做的大量是查账业务，也要面对企事业单位，必须熟悉企业财务管理运作。
这样我们聚焦到企事业单位。
应该说大家进入企业工作的可能性最大。
在大城市，如北上广及一些省会城市，还有深圳、厦门、青岛、大连等一些计划单列市，跨国公司比较多，大型私营企业也比较多。
很多人可能进入跨国公司工作，也可能进入私营企业工作。
从锻炼自身、迅速提升个人能力方面讲，除了跨国公司以外，最佳选项还是进入国有企业，甚至应该是大型国企比较合适。
也许很多人认为，国企是“温水煮青蛙”，慢慢地大家的惰性增强了，再加上体制上的折腾，到头来都成不了在气候。
但从目前严峻的就业形象分析，大型国企还是大学毕业生就业的重要选择去向。
毕竟稳定（是铁饭碗）、收入高、福利好，还有就是培训资源丰富、制度设计配套正规、在人文关怀上也可能更有优势。
谈了这么多，话题不能离题。
我们今天的题目是【大型国有企业的财务集中管理】，讲这个题，对大家将来就业后的业务应该都是有所帮助和借鉴的，不论大家将来到事务所、到私企、到跨国公司，甚至到政府财税审计主管部门，都可用得到。
授课、演讲、写论文，我认为都差不多，都要围绕着中心和主题，要解题，更要破题。
核心是财务集中管理，但前提要了解：1、什么是国有企业，我国的大型国企主要有哪些；2、什么是财务管理；3、什么是财务集中管理；4、最后，大型国企如何实现财务集中管理。
重心在第四部分。
一、什么是国有企业，我国的大型国企主要有哪些？现在网络资讯发达，大家做什么事上网问度娘一下都清楚了，但度娘只能供参考。
我们不看度娘，顾名思义，国有企业，就是产权、收益归国家所有的企业，以前曾经称全民所有制企业、国营企业。
我们是社会主义国家，新中国建立初期，没有现成经验，几乎所有都照搬照抄前苏联模式。
建国初期，有许多原民族资本家的企业，半强制、半自愿，经历了公私合营，最后都姓“共”了。
国有企业不是社会主义国家的专利，英法德等欧洲老牌资本主义国家也有国有企业，甚至他们的国有企业发展和对国家的贡献度都比我们更强！1929年世界性的经济危机之前，欧洲绝大多数企业是私人企业，1929年经济危机，一些私人银行和企业大批倒闭，无法继续经营，使国家直接介入，形成了强大国有资产，而在第二次世界大战后，国有控股公司在国民经济的恢复中起了很大作用，其中最典型的就是法国。
在欧洲的一些大型股份公司中，既有国有股，也有个人股，甚至形成国有控股公司，例如法国的雷诺汽车公司、意大利的伊利公司和德国的大众汽车公司。
在大众汽车公司中，国家股占20%，下萨克森州地方政府占20%，欧洲国有控股公司在国民经济的GDP 中占30-40%。
我国国有企业演变过程，是一个由高度集中的计划经济体制的经营主体逐步而艰难地向市场经济体制的经营主体演变的过程。
我国的国有企业先后经历了供给制企业（解放前解放区公营企业）、计划型国营企业（1950-1978）、转轨型国有企业（1978-1992），包括让利放权、承包经营和股份制改革两个阶段）、市场型国有企业（1992至今）。
尤其是1992年朱上台当常务副总及总理后，经历了多次折腾，“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我将勇往直前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。
”（朱大炮的大话）先后经历了“国退民进”和“国进民退”两次大折腾，前面是大刀阔斧，国企“压锭”、大面积“关停并转拍破租售”，后期又对民营石油化工企业进行收购兼并，中石油、中石化就是这种形势上产生的怪胎。
历史的东西我们不做太多的评价。
经历了几次折腾，地方国有企业已所剩无几，尤其是地市一级的国企基本上已消灭殆尽，所余只有公用事业类的公司，如自来水公司，地方财政的投资公司等。
目前国企主要构成是中央企业和省属国有企业。
中央部委所属和国资委下辖的公司，统称中央企业；省属国有企业，在福建如中闽公司、省煤炭总公司等。
我们今天所讲的大型国企业特指中央企业。
央企还讲行政级别，如中石油、中石化是正副级，国家电网、南方电网、中国移动、中国电信及建设银行、工商银行、农业银行等商业银行都是副部。
目前我国中央企业共有151家（详见附录），不少中央企业还进入了世界五百强行列，2011、2012年先后有42家中央企业跻身世界500强。
其中：中国石化第5名，中国石油第6名，国家电网第7名。
二、什么是财务管理？就一般人认为，财务就是会计，会计就是财务，但事实不是如此。
一般来说，在企业设立财务部门，财务部门内设会计职能。
打开搜索引擎，大家可以查到很多相关资料。
但这里要明确的一点是，人财物是企业的核心管理职能，财务的定位是管理，是直接为企业高层提供辅助决策；会计的定位是反映，基本手段是核算，是将企业的经济活动通过核算手段如实记录，加工成会计信息，实现结果的反映，其产品是会计信息。
财务管理是对会计信息形成的数据进行深度挖掘和分析，并得出可供管理决策的意见建议，其职能包括预测、决策、计划、控制、分析，会计是财务开展工作所依赖的基础和载体。
若论层次高低，财务的层次更高，会计是基础性的职能。
我这人不喜欢讲太多的概念，记太多没用的东西。
希望通过我的浅显分析，大家能够有基本的认识。
这里不再浪费太多的时间。
三、什么是财务集中管理（一）背景大型国有企业、国际上典型的世界500强企业大多建立了较长链条的产权关系，总公司下有子公司、分公司，子、分公司下通过投资关系或产权划转关系，又再派生出子、分公司，其所谓“子-孙-曾孙-重孙…..”子子孙孙，很长很长，有的产权链条甚至长达十几条。
以中国移动举例：中国移动总部（一级）、中国移动福建公司（二级）、中国移动泉州公司（三级）、中国移动晋江公司（四级），这还算比较明晰、简短的产权关系，但事实上很多产权关系不是以这种简单的行政层级来分的，更多的是以产权、投资关系来划分，如A公司与B 公司联合成立C公司，C公司即为A的子公司、B的子公司，若是A 控股，C是A的控股子公司；C公司投资成立D公司，C控股，D是C 的子公司，是A的孙公司；D投资成立E公司，D控股，E是D的子公司，是C的孙公司，是A的曾孙公司，等等；依此推导下去，有可能下面还有F、G、H直到Z公司，形成了很长的产权级次。
产权级次过长，财务管理的难度就越大，内控就越乏力，漏洞也就越多。
基于这种前提，国内大型央企、国外知名的跨国公司纷纷采取了财务集中管理的做法。
（二）特征近年来，国际跨国公司及国内大型中央企业财务管理发展趋势呈现三个主要特征：财务数据的业务化、财务核算的集中化、财务业务一体化。
一是财务数据的业务化。
表现为前端业务人员在系统中所做的任何业务处理均能够转化为财务信息并由系统自动进行记录，客观上保障了财务核算工作的质量；二是财务核算集中化。
表现为传统作业模式下分散在各地服务于不同业务单位的财务人员，通过地域集中或虚拟集中的方式进行统一管理；三是财务业务一体化。
表现为财务部门将主要精力放在为公司提供高级战略支持及财务分析等关键性的工作上，这些工作更有价值、极富创造性，是财务管理职能横向拓展纵向延伸并真正发挥作用的地方。
财务人员从“账房先生”转变为“管理专家”。
（三）意义财务集中管理可以把企业集团所属子公司、分公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理中，所属子公司只有日常管理的权利和执行企业集团各项政策的义务。
各大型企业集团主要通过加强会计信息的集中控制简化核算层次，实行不同程度的财务集中办公，以强化集团总部对各分支机构的集中控制，达到企业目标的统一协调。
目前财务管理的集中管理已成为国际上一种流行的趋势，实行财务集中管理，有利于保证集团内部财务目标的协调一致，大大减少了内部各成员单位的“内部人控制现象”，有利于企业集团资源的合理配置，树立“整体利益观”，实现企业集团整体利益的最大化。
财务集中核算是财务集中管理的基础，在财务集中核算基础上进行财务组织体系的根本变革是大型国企推进财务集中管理的必由之路。
（四）实践财务集中管理是集团公司对所属分公司、子公司实施集中管控的基本手段，近年来，各跨国公司及国内中央企业都在财务集约化管理方面做了大量工作，其基本的思路就是依托信息化手段，最大限度地压缩产权级次、核算级次和管理级次，实施财务资源的统筹、集中与优化。
财务集中管理源于财务集中核算，一些跨国公司和大型企业集团近年来已通过资金集中管理、实施统一账套核算、强化预算集中管控和决策分析等手段实现了集团化财务管理，主要做法有：集团一本账、集中代理记账、财务共享服务等。
集团一本账的做法主要适用于母公司口径内的各分公司单位，如中国移动公司各省公司就采用全省一个账套，会计核算集中办公（物理集中）的做法。
集中代理记账的做法主要适用于子公司单位，国网公司系统各多经企业早在上世纪九十年代初尝试财务集中办公，实施代理记账；各地财政部门也设立会计核算中心，对行政事业单位实行代理记账。
与财务集中管理相似，许多跨国公司提出了财务共享服务的概念。
财务共享服务简称SSC，为美国福特公司首创，诞生至今已经有30年了，它将传统会计记账转为“会计工厂”运营，其基本思想是将资源、业务集中到财务共享服务中心处理，一个人员可以处理几个单位或地区的相同岗位业务，从而实现了业务量不变的前提下财务人员的减少或业务量增加而人员不变。
时至今日，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设财务共享服务中心（SSC）。
通常来说，财务集中管理并非越集中越好，越往上集中管理成本越高，越需要有相应的技术手段、信息系统、通讯电邮等作保障。
SSC有三种运营模式：一是为所有运营单位建立一个单纯中心，如全球财务共享服务中心；二是为每个区域建立一个共享中心（如戴尔大中华区、北美区、欧洲区）；三是为每个流程或相关流程建立一个共享中心。
四、大型国企如何实现财务集中核算近年来，国内中央企业都在财务集中管理方面做了大量工作。
中国石油和中国移动是最先启动财务集中管理工作的中央企业，其中中国移动2006年下半年就开始推进省公司层面财务集中管理，中国石油在2006年8月开始启动总部一级集中核算；中国联通、中国电信在2008年初电信业重组后也着手启动了省级财务集中管理工作。