友邦中国的人才本土化战略
友邦(中国)的人才本土化战略
友邦（中国）的人才本土化战略一、公司背景美国友邦保险，英文全称American International Assurance Co.Ltd.美国友邦保险有限公司（简称“友邦保险”或“AIA”）是美国国际集团（AIG）的全资附属公司，自1931年在上海创立以来，已服务亚洲地区的广大客户七十多年之久，是世界五百强中极少数起源于中国的美国公司之一．该公司是世界保险和金融服务的领导者，也是全球首屈一指的国际性保险服务机构，业务遍及全球一百三十多个国家及地区。
其成员公司通过世界保险业最为庞大的财产保险及人寿保险服务网络，竭诚为各商业、机构和个人客户提供服务。
美国国际集团成员公司是美国最大的工商保险机构，旗下的AIG American General 更是全美最顶尖的人寿保险机构。
美国国际集团在全球各地的退休金管理服务、金融服务及资产管理业务也位居世界前列。
其金融服务业务包括飞机租赁、金融产品及促进其市场交易。
美国国际集团不断发展的全球消费者信贷业务主要由美国的American General Finance 管理。
同时，通过旗下的AIG SunAmerica及AIG VALIC，集团现已成为全美首屈一指的退休金管理服务机构之一。
美国国际集团亦是个人和大型企业投资管理市场中的翘楚，为客户提供专业的股票、定息证券、地产及其他投资管理服务。
美国国际集团的股票在纽约证券交易所、美国ArcaEx电子证券交易市场、伦敦、巴黎、瑞士及东京的股票市场均有上市。
友邦保险总部设于香港特别行政区，在中国大陆的发展始于1992年，是当年第一家获许在中国经营保险业务的外资保险公司，并于同年在上海设立友邦保险上海分公司目前，友邦保险在中国大陆的业务范围已经扩展到北京市、广东省、江苏省、深圳市。
友邦保险率先将LOMA（国际寿险管理协会）考试引入国内，以提升员工的专业水准。
同时也是第一家将寿险保险营销员制度引进国内的保险公司。
目前，该制度已被国内绝大多数的中资和外资寿险公司广泛采纳，并成为其首要的营销方式。
友邦保险用人理念：人才本土化
在友邦保险工作了近20年的深圳分公司总经理鲍可维先生，1999年8月仅带着两个助手从香港来到深圳，经过三年的打拚，友邦保险在深圳站稳了脚跟。谈起创业的风雨历程和企业的发展轨迹，鲍可维先生神采飞扬，情不自禁：“AIA深圳分公司成长在南海之滨，3000多名员工以自己的汗水述说着春天的故事，以不凡的业绩续写着AIA70多年保险业务的新篇章。”
1999年10月19日，金风送爽，带着丰收的喜悦，美国友邦保险有限公司在这个收获的季节里开始播撒新的希望的种子———友邦保险深圳分公司进驻深圳标志性建筑之一———地王大厦，这不仅是实力的检阅，更表明了一种信心。深圳分公司是友邦保险继上海、广州之后建构的第三家寿险分公司。友邦深圳不断致力于为客户提供更加优质的服务，设计结构更加合理、市场应对层面更加多元化、更贴近个性化消费的产品。
诚如鲍可维所言。在友邦深圳公司与员工的关系是对等、双向的，双方是相互认同的，这样才能擦出干事业的火花，才能和衷共济，融为一体。公司有责任培养员工，让员工不断进步，不断增值，不断承担起更多的责任。在友邦，员工的工作成绩和敬业精神会不折不扣地得到承认，兢兢业业工作的人会通过科学的分配制度分享到公司成功的喜悦，而同仁之间也乐于相互分享对方成功的喜悦，因为个体的成就必定惠及他人；在友邦，不存在发展受限问题，友邦的发展为员工提供了成长空间和发展机会。
公司要求员工用心做事，因为员工只有把心思放在工作上，才会心无旁骛，相互之间的关系才会处得融洽，这样整体的工作效率和工作质量就会提高了。友邦深圳还间配合得好，则机器就不会出故障，反之机器就难以运转。
友邦深圳员工流失率比较低。有些员工虽然离开了公司，但公司希望他们能工作、生活得更好。如果这些员工去到别的城市发展，而这些城市有友邦保险的分公司，公司是非常乐意推荐他们的，而他们也非常乐意继续在友邦服务。这是因为友邦保险花了大笔的资金培养他们，如果改行不论对于他们还是对于友邦保险来讲都是很大的损失。
美国友邦保险有限公司人力资源管理案例2005
美国友邦保险有限公司人力资源管理案例我所在公司是北京第一家外资保险公司美国友邦保险有限公司。
公司秉承“财务稳健，信守一生”的宗旨在北京展开业务，取得了“首都金融业创建文明行业规范化服务达标”和“ISO9001：2000”国际标准质量体系认证。
友邦战略的特点是“固本应变，健康发展”。
按照总经理徐水俊的说法就是：正派经营、财务稳健、有足够的专业人员，有足够的经验，以诚信作为企业文化。
可以概括为：代理人品质好，保单品质好、服务品质好。
友邦公司的正派经营先从招人开始。
友邦公司进入北京市场，就承诺“决不挖角”，不找猎头公司，专招学历在大专以上没有保险从业经验的人。
友邦公司信奉“儿子是自己的好，人才也是自己培养的好”。
恶性挖角给同业带来的伤害太深，那些被挖的人看重的是“利”，不会对公司、对客户持负责的态度，一旦有更大的诱惑，还会继续跳槽，无论对于被“挖”的公司还是“挖”人的公司都会付出巨大代价。
友邦公司培训理念与其他同业不同。
新员工加入公司后，肯定是总经理徐水俊亲自上第一堂课。
他不说销售技巧，只说做人和企业文化，灌输正确的从业理念，反复宣传倡导“保险，事业，成功”，鼓励代理人将保险作为一项终身事业。
徐水俊始终坚持“术德兼修”的企业文化。
在他看来，代理技巧固然需要培养，但更需要的培养的是“德”，“德”需要长期、持续的培养，他坚持“厚德载物”，“有德乃馨”。
友邦的文化中“德”含有三部分，一是爱心、一是责任心、一是使命感。
“爱者无私”，徐水俊总经理希望培养出一大批拥有爱心的人，让他们去推销保险，倡导“用情、有义、有诚、有信”的责任理念，为客户提供最合适的保险。
公司有自己的整套培训体系。
先是由培训部给新员工讲解理论课程和业务课程，在课堂上，采取的是交互式式轮岗培训，目的是让新员工全方面的了解公司和产品，迅速进入代理人角色。
完成这一阶段课程，新员工就可以出去展业了。
在展业过程当中继续给新员工上课，这种课程叫做新员工衔接课程，是由公司里业务做得好的主管来授课。
友邦发展战略
小结：友邦保险（中国）有限公司的SWOT矩阵：机会（O）（1）扩展产品线，为更大的客户群提供服务（2）友邦以内涵价值为核心的发展，业务结构合理，注重规模与效益并重型，而同业中资公司开始进入转轨期，公司一开始就避免了转轨的时间和管理成本（1）政策上的放宽（2）不断增长的寿险产品需求，客户群将扩大（3）较为稳定的宏观环境（4）将企业的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务上，技术带来的优势（5）金融一体化的趋势（6）人口结构的有利变化（7）税收优惠制定行动计划一、基于SWOT分析的友邦中国的宏观发展战略对友邦来说，当前是机遇和挑战并存，困难和希望同在。
关键在于如何制定符合环境变化、因地制宜的发展战略，扬长避短，化解威胁，抓住机会，发展壮大自己。
1．S+O战略：是在充分发挥自身所具有优势的基础上，利用外部的机遇，把握时机，以寻求更大的发展，发挥杠杆效应。
具体表现在：友邦保险（中国）有限公司应根据市场的需求，在创新服务方式的同时，抓住保险业开放政策的有利时机，量力而行的扩展业务种类，并合理的进行机构的地区延伸和扩张。
新产品开发：凭借公司内部的产品创新能力，借助公司的品牌优势，利用经济上升，抓住良好的宏观形势和内需增加的大好机会，进行新产品的开发，把握商机。
同时，把握老龄化的社会背景，在养老、年金领域进行产品创新，开发出系列养老年金保险产品。
●发挥在中高端客户群体中的现有优势，积极进入其他细分市场，利用政策逐步开放的优势，积极向二三级城市进军，渗透内陆市场。
●把握金融一体化的趋势，借助所有行业独特的资源优势，积极寻求与大企业、大银行建立起各种形式的联盟合作。
2．W+O战略：是在有效利用外部机遇的同时，重视自身的劣势，克服自身弱点，需提供追加某种资源以促进内部资源劣势向优势转化，从而迎合或适应外部机会。
具体表现在：保持长期稳健的可行战略企业的生命线往往是产品，友邦应抓住国家放开保险业务限制的契机，利用政策的大力支持和市场需求的不断攀升，制定长期稳健可行的方针，整合资源，增强竞争力。
跨国公司怎样实施人才本土化概要
跨国公司怎样实施人才本土化中国加入WTO后，国外知名跨国公司纷纷抢滩中国市场，以期在中国市场上占据一席之地，它们不仅看中了中国丰富的物产资源，更觊觎国内雄厚的人才资源。
聘用本土员工高薪直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。
许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求。
更能帮助企业将一流的科学技术及其成功经验扎根于中国文化，为公司在中国的发展奠定基础。
为此，近年来在华跨国企业加速推行人才本土化策略。
如诺基亚在中国已拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上；摩托罗拉（天津）公司拥有8500名中国员工。
引人注意的是，跨国公司刚进入中国的时候，管理者多是国外来的人，而现在，国人担任跨国公司高级职位的越来越多。
据了解，联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。
跨国公司在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘，如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生的理想工作单位，主要是因为这两家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公司工作，且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。
此外，还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。
开设研究院研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。
因此，许多跨国企业纷纷加大在华研发工作力度，设立各种机构，以充分利用中国高科技行业的人力资源。
目前，世界500强中已有400多家落户中国，150多家在中国设立研发中心。
高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑会成为跨国公司的主要猎取目标。
正如韩国三星集团总裁所言：“我们在中国设立研究院，主要是因为中国目前拥有很多通讯方面的优秀人才，这是韩国所缺少的。
”其他跨国公司也十分重视通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才，如摩托罗拉的20多个研发中心就有我国国内科研人员100多名。
友邦：君子爱“才”,取之有道(一)
友邦：君子爱“才”，取之有道(一)美国友邦重回中国市场已经十几年。
如今的友邦成为中国外资保险机构的龙头老大。
随着中国保险市场的进一步放宽，越来越多的外资保险机构开始纷纷觊觎这块肥得流油的保险市场，于是，信诚、中意、中英等外资保险机构纷纷进驻，群雄逐鹿中原的争斗此起彼伏，每一家外资保险机构的进入便迅速在当地市场上刮起一股股强劲的“挖角风”，友邦在人力资源方面一次又一次不可避免地成了“风暴眼”。
然而，在历经人事震荡之后的友邦并没有像外人所想象的那样疲软下来，多次人事大地震造成的后果也只不过是“外热内冷”，竞争对手一次又一次的恶意挖角并没有对其造成伤筋动骨的伤害，其问鼎中原的野心依然勃勃。
作为友邦保险有限公司资深副总裁、中国区域执行总监、广州分公司的总经理，太平绅士黄宝亨的名头在保险界无人不晓，他见证了外资重入中国保险业市场的所有历程。
在国内竞争最激烈的广州保险市场，友邦在他的带领下，已经走过了7年的风雨历程。
在2002年，广州分公司在个人寿险业务方面一度超越平安保险，跃居第二，其中11月份更是抛离中国人寿，夺得广州市场占有率的桂冠。
究竟友邦是如何在竞争最激烈的保险市场一直保持外资保险公司龙头地位的？它的成功有何特别之处？《人力资本》记者和业界专家对黄宝亨进行了专访。
只有人才本土化才能扩大市场占有率人才本土化和市场占有率两个都很重要，但只有人才本土化才能扩大市场占有率。
保险不是一个商品，而是一份合同，一份信守一生的和约，你不能把产品强塞给客户，而应该千方百计地把友邦的服务提供给千家万户。
《人力资本》：保险是一项需要与当地的人文环境相融合的产业，友邦1992年重返中国后，是如何实现本土化的？黄宝亨：很好地吸引和留住了人才是我们成功的主要因素。
友邦一直以来都很重视人才的本土化，因为本土人才对当地市场更为熟悉。
在某地开办分公司以前，我们先到当地招聘优秀人才回公司总部参加培训，把他们培养成保险界的精英，然后再派他们回到当地去管理分公司，像北京、苏州等分公司的负责人，就是从当地招聘来的。
跨国公司在华人才本土化及我国的应对策略
一、国际人力资源战略与人才本土化经济全球化使各国在经济上的相互依赖性加强,跨国公司国际间日益频繁的活动既给跨国公司的发展创造了机会,也带来了严峻的挑战。
相对于以往以单个国家为范围的竞争战略,近年来跨国公司更注重国际战略的制定与运作,通过采取更加弹性的全球战略管理来适应更为快速变化的全球化市场竞争的需要。
20世纪90年代,企业经营最大的挑战来自于全球化环境。
此时,战略分析的视角从外部环境转移至与产品和市场相关的资源和能力,并依据企业的核心资源来构建企业的战略。
资源基础论的观点认为企业的竞争优势来自于企业内部的资源和能力,具备不易被对手复制特点的资源能给企业带来持续的竞争优势。
依据这一观点,许多研究者认为属于社会复杂系统的人力资源具备上述特点,是帮助企业形成与实施战略、提升企业绩效的有效工具。
因此,当企业实施全球化运作后,怎样选择国际人力资源战略,合理配置国际人力资源,使其有助于企业经营战略目标的实现,成为国际企业管理领域非常值得研究的问题。
从跨国经营战略的最初意图来看,跨国公司期望能够加强对海外子公司的控制,实现企业整体内部各项资源的有效整合,降低经营成本,提高经营效益,从而实现规模经营与管理控制。
但是,由于跨国公司母公司与海外子公司的经营环境(人文环境和地理环境)存在差异以及受到跨国界信息流通不完全的限制,跨国公司必须因地制宜地给子公司指派不同的战略角色以回应当地市场的需求。
因此,跨国公司实施国际人力资源战略受到两种驱动力的影响,一是全球整合的动机和压力,即一致性或标准化(co nsistency o r standardizatio n );二是当地回应的动机和压力,即适应性或专用化(customization o r adaptation ),直接表现为跨国公司国际人力资源战略的全球化特征或本土化特征。
人才本土化是国际人力资源本土化的具体体现,是指跨国公司的海外子公司的经营管理人员和技术人员,尤其是中、高级的管理人员和技术人员主要由东道国当地的人员来担任。
人才本土化战略的主要方式与主要动因
人才本土化战略的主要方式与主要动因作者：尹惠淑来源：《现代经济信息》2013年第05期摘要：本文浅析人才本土化战略的主要方式及主要动因。
关键词：人才本土化；动因；战略中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01一、跨国公司在华实施人才本土化战略的主要方式（1）建立合资企业利用中方企业的优势人才。
建立合资企业，利用中方企业的优势人才是跨国公司进入中国最早采用的人才本土化方式。
跨国公司在进入中国的最初阶段，由于对中国的法律、政策、市场以及当地文化等各方面的经营环境不甚了解，多采用合资的方式。
根据合资协议，在合资企业中，中高层管理人员有相当部分是中方人员。
并且合资企业中的相当部分技术人员、几乎全部的一般管理人员和普通员工也都是原中方企业的优势份子。
宝洁公司1988年进入中国时就是与广州肥皂厂等国内企业合资的，当时宝洁在中国的合资企业的一大半人员都是原中方企业员工。
跨国公司通过与中方企业合资，可以网络到一大批优势的人才。
（2）以高薪吸引国内现有的优秀人才。
通过高薪直接聘用国内现有的人才使跨国公司人才本土化高于中国多数企业高级管理人员的薪酬。
据美世（中国）咨询公司2003年10月对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查，2002年跨国公司的销售经理的年薪为40.04万，财务经理为32.76万元，人力资源部经理为27.71万元。
美世（中国）咨询公司的调查还显示，在跨国公司为员工提供的福利中，额外保险最多，占78%，其次为教育辅助保险，占60%，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的福利。
（3）在高等院校招聘优秀学生充实人才队伍。
在高等院校招聘优势毕业生，一方面可以充实跨国公司的人才队伍，另一方面还可以保持跨国公司的企业文化。
当代的大学生，处于一个信息高速化传播、多元化发展时代，他们对外面世界的了解、认同度相当高，视野也较开阔，所以，跨国公司一旦雇佣了这部分人才，只要稍加培训，便可使他们适应跨国公司的工作环境。
人才本土化战略的主要方式与主要动因
人才本土化战略的主要方式与主要动因作者：尹惠淑来源：《现代经济信息》2013年第05期摘要：本文浅析人才本土化战略的主要方式及主要动因。
关键词：人才本土化；动因；战略中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01一、跨国公司在华实施人才本土化战略的主要方式（1）建立合资企业利用中方企业的优势人才。
建立合资企业，利用中方企业的优势人才是跨国公司进入中国最早采用的人才本土化方式。
跨国公司在进入中国的最初阶段，由于对中国的法律、政策、市场以及当地文化等各方面的经营环境不甚了解，多采用合资的方式。
根据合资协议，在合资企业中，中高层管理人员有相当部分是中方人员。
并且合资企业中的相当部分技术人员、几乎全部的一般管理人员和普通员工也都是原中方企业的优势份子。
宝洁公司1988年进入中国时就是与广州肥皂厂等国内企业合资的，当时宝洁在中国的合资企业的一大半人员都是原中方企业员工。
跨国公司通过与中方企业合资，可以网络到一大批优势的人才。
（2）以高薪吸引国内现有的优秀人才。
通过高薪直接聘用国内现有的人才使跨国公司人才本土化高于中国多数企业高级管理人员的薪酬。
据美世（中国）咨询公司2003年10月对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查，2002年跨国公司的销售经理的年薪为40.04万，财务经理为32.76万元，人力资源部经理为27.71万元。
美世（中国）咨询公司的调查还显示，在跨国公司为员工提供的福利中，额外保险最多，占78%，其次为教育辅助保险，占60%，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的福利。
（3）在高等院校招聘优秀学生充实人才队伍。
在高等院校招聘优势毕业生，一方面可以充实跨国公司的人才队伍，另一方面还可以保持跨国公司的企业文化。
当代的大学生，处于一个信息高速化传播、多元化发展时代，他们对外面世界的了解、认同度相当高，视野也较开阔，所以，跨国公司一旦雇佣了这部分人才，只要稍加培训，便可使他们适应跨国公司的工作环境。
美国友邦保险公司在中国的成长历程以及贯穿于战略.doc
美国友邦保险公司在中国15年的成长历程以及贯穿于战略、战术和策略各个方面的管理运作和营销模式等，给了寿险同业公司很多有益的启示。
受政策影响，友邦曾依靠独特的沿海战略、“精兵制”代理人制度，因地制宜、因人制宜、因已制宜的战略选择和策略安排，培育出自己的核心竞争力，在激烈的竞争中形成特有的优势市场。
2006年，友邦获准在业务经营领域及经营地域的扩展，这意味着在友邦将结束长期以来各分支公司各自为战的独立经营格局，从总公司到分公司到支公司自上而下的统一管理模式将成为未来发展的必然趋势，而这也必将引起内部营销战略、营销管理模式及人力资源分配的大幅调整，曾经的成功经验能否再次复制已成为十分有必要探讨的问题，而这也是公司在下一阶段中面临的最大挑战。
本论文正是在这一背景下写就的。
目的是探讨美国友邦保险公司新形式下的营销战略管理。
论文从寿险行业国内背景入手，阐述了寿险行业、营销市场的变化格局，并总结了友邦在过去15年里中国区的成功发展经验；通过市场分析、同业比较及公司优劣势剖析，面对环境新的机遇和挑战，对友邦在中国第二个发展阶段的营销战略做了深入探讨，提出了发展中解决问题的新办法。
全文共分五章。
第一章为绪论，确定了选题背景、写作思路和研究方法；第二章描述友邦保险公司在中国的发展概况。
先从其在中国历史发展的背景入手，通过对其在行业中的市场份额、规模、发展速度及经营特点的描述将友邦保险在中国的发展及取得的成绩做概况性介绍；第三章对友邦业务发展的外部环境进行分析。
从宏观环境和行业环境着手，运用五力竞争模型剖析友邦这15年来所处的市场环境。
第四章通过友邦寿险经营运作模式、代理人营销渠道管理及支持代理人营销渠道一线内勤管理等现状剖析，并运用SWOT法将友邦在华营销做了深入分析，为后面章节埋下伏笔。
第五章为友邦保险公司新形势下的营销战略。
通过友邦过去15年发展战略的探讨及新环境下面临的机遇与挑战，提出了发展中解决问题的新办法。
跨国企业的人才本土化战略
跨国企业的人才本土化战略[摘要]企业“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。
本文通过对可口可乐这个典型案例的分析得出了人才本土化是跨国企业本土化战略成功的关键要素。
[关键词]跨国企业人才本土化综观外国公司特别是跨国公司在中国的发展,最成功的要算本土化战略,包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化等，其中人才本土化最为显著。
一、人才本土化现状数年前就有管理学家预言：对于进入中国三年以上的外企来说，本土化正成为各企业在华立足必不可少的一次人才革命。
如今，这一预言不断被证实，在可口可乐、惠普等众多大型跨国企业中，上至中国区总裁、下至部门经理都清一色地换成了“中国面孔”。
现在，本土员工正跻身外企高层，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。
国人担任跨国公司高级职位的越来越多。
如诺基亚在中国已经拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上；联合利华中国区工作的外籍员工人数也已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。
外企人才本土化是必然趋势。
二、本土化人才的优势人才本土化战略的实施，首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。
忽视民族文化差异，往往是导致跨国经营失败的重要原因之一。
而土生土长的中国人精通中国国情，担任管理职责有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，可消除语言、习俗、文化等的障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。
其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。
就我国而言，我国是人均国民收入较低的国家之一，虽然外企中方管理人员的工资远远高出国企管理人员的工资，但相对外方人员的工资来说，却要低得多，据调查厦门某外资四星级饭店，雇用法国人当总经理，其月薪要10万人民币，部门经理级月薪4万人民币，而雇用中国人当总经理只需1万，部门经理只需4000元人民币。
可见在劳动力成本方面，使用当地人比使用洋人成本明显偏低。
美国友邦保险公司在中国15年的成长历程以及贯穿于战略
面对外资的大量进入，国内保险公司应该充分利用2005年保险业全面开放之前的这3年宝贵时间，自强自立，分析未来保险市场的格局。平安保险公司董事长兼CEO马明哲认为：“本土公司的业务份额今后的几年会有所减少，预计5年后能占到80％，外资公司会占到20％的市场。”开放了保险不意味着失去市场，问题在于你能不能在开放的过程中找到自身与国际同业间存在着的差距，并采取积极有效的措施来解决。马明哲说，上海友邦的经历就是一个很好的例证，1992年，美国友邦进入上海市场，1995年，在上海各家保险公司销售出的77万张个人寿险保单中，仅友邦就销售出70万张，市场占有率达91％。1996年，美国友邦的个人寿险占有率下降到38％，1997年下降到20％，原因是中资保险公司很快就学会了它们的代理人营销制度。在上海保险市场，2001年上半年13家寿险公司同场竞技，中资公司占据了绝对优势，市场份额超过了85％，尤其让人叹服的是，1994年才进入上海的平安保险公司占据了50％多的市场份额。
在我国，居民的收入是呈金字塔型，有高端的，有中等的，也有低收入者。不同的消费者，需要不同的产品，不同的服务，业内人士认为：小的保险公司也有相适应的服务客户，不能说低收入者不需要保险。这说明，对于国内相当一部分规模无法与洋保险抗衡的保险公司，也有适合的生存发展空间，关键要细分客户群，准确把握客户定位。
外资保险给我们哪些益处
外资保险的大批进入，加速了我国国内保险市场的竞争。那么外资保险的进入究竟给我们带来什么?
业内专家认为，洋保险的进入不仅带来了管理营销、职务等方面的变化，而且对整个中国保险业的结构将产生巨大的影响。这主要体现在以下五个方面。首先，改变国有保险公司的传统体制。外资的快速涌入迫使国有保险公司必须加快体制改革。日前，中国保监会已明确提出：今年把强化国有保险公司股份制改革作为重点，逐步增强国内保险公司市场竞争力。其次，国内保险业逐步向业务专业化方向发展。外资公司凭借丰富的专业化管理经验，成熟的技术、雄厚的资金，迅速占领市场制高点。而国内保险公司也应发挥自身专业特长，从粗放式经营方式向集约化经营方式转变。第三是外资保险公司将为中国保险业培训出更多的专业人才。外资公司以其领先的经营理念、管理技术、营销手段培养出一大批人才，这批人才有可能回流到内资企业，提升国内保险公司的人员素质。第四是促使保险业与银行业、证券业形成一体化趋势。竞争的加剧，承保利润的降低，将促使国内保险公司由传统的提供保障服务逐渐向综合金融理财服务过渡，理财管理费和投资收益将成为公司利润的主要来源，公司的资产管理水平将成为市场竞争力的主要体现。第五是保险中介行业将赢得巨大的发展空间。外资进入后，市场的旺盛需求，将促使保险中介公司越来越多，成为影响保险业发展的重要力量。
友邦创业人才商业计划书
友邦创业人才商业计划书一、总体描述友邦是一家以培养和挖掘优秀创业人才为主要目标的公司，致力于为创业者提供全方位的支持和服务，帮助他们实现创业梦想，推动中国创新创业发展。
公司拥有一支具有丰富经验和专业知识的团队，为创业者提供创业指导、市场调研、产品设计、资金支持等全方位服务，帮助创业者在竞争激烈的市场中立足。
二、市场分析1. 行业分析近年来，创业热潮席卷全国，各种创业项目层出不穷。
但同时，也有很多创业者因为缺乏经验和资源，最终失败收场。
友邦公司致力于通过提供专业化的服务，帮助创业者规避风险，提高成功率。
2. 运营模式友邦公司的运营模式主要分为两种：直接运营和联合运营。
直接运营是指友邦公司自主研发项目，并组建团队直接参与运营。
联合运营是指友邦公司与其他公司合作，共同运营项目，共享风险与收益。
3. 竞争分析当前，市场上已经涌现出很多类似友邦公司的服务机构，竞争激烈。
友邦公司的竞争优势主要在于团队实力和专业服务。
公司不仅有一支经验丰富、专业知识渊博的团队，还有完善的服务流程和质量保障体系，能够为创业者提供高质量的服务。
三、商业模式友邦公司的商业模式主要包括四个方面：创业培训、创业指导、创业服务和创业基金。
公司通过为创业者提供培训课程和指导服务，帮助他们提高创业能力和拓展市场。
同时，公司还向创业者提供一系列的服务，包括市场调研、项目评估、产品设计等，帮助创业者实现商业成功。
此外，友邦公司还设立了创业基金，为优秀项目提供资金支持。
四、市场推广友邦公司将通过多种途径进行市场推广，包括线上线下宣传、社交媒体推广、合作伙伴推广等。
公司将通过举办创业大赛、推出优惠政策等方式吸引更多创业者加入。
同时，公司还将积极开展公益活动，提升品牌知名度和影响力。
五、财务计划友邦公司的财务计划主要包括资金需求、投资回报和风险控制。
公司将采取多种方式筹集资金，包括自有资金、银行贷款、合作伙伴投资等。
公司还将制定严格的财务管理制度，保障资金安全和合理利用。
浅析在华跨国公司人力资源本土化
在跨 国化经 营 的潮流 中， 公司为 加快 其在 东道 国
同。如计算机、化工 、家用 电器 、石油天然气 以及汽车
的发 展，争 相使 用本 土化 战 略。其 中，人 力资源 本 土 等人力资源本土化程度较高 ，而金融业等人力资源本土 化 是 指 由本 地 人员替 代外 方人 员 的过程 。许 多在 华 跨 化程度较低 。 国公 司认 为，本地 优 秀员工 更 能理解 中 国文化和 消 费 者 的需求 ，为其 在 中 国的发展 奠 定基础 。 因此，研 究 实践具有重要的意义 。
一
三 、在 华跨 国公司人力资 源本 土化存在 的问题 虽 然 目前在 华跨 国企 业人 力资源 本 土化程 度 正在 成功 ，但人力资源本土化在我 国外资企业 中还存在部分
问题 。
在 华跨 国企 业 的 的人 力 资源 本 土化 问题对 于企 业管 理 逐渐提高 ，企业也得益于人力资源本土化取得 了一定 的 在华跨 国公 司人 力资源本 土化的动因
在 华跨 国企 业实 现人 力资源 本土 化 的过程 中既要 土化人才流动性较高 。 景找到新的管理模式 。在 华跨 国公司通过采 用人力资源 象较为 明显 。往往在华跨 国公 司中，外派人 员的薪酬较
目前，在 华跨 国公司人 力 资源本 土化 战 略 已从局 无形 的天花板 。大 多数本土化 员工缺少 国际化经验 ，很 部扩 展到全 面 ， 由传 统 的低 端 人才本 土化 扩展 到 高端 少能晋升到公司 高层 ，而其又追求 自身职业 生涯发展 ， 人 才 本土 化，在 华跨 国公 司人 力资源 本土 化现 状具 有 这就导致 了在华跨 国公 司本土化 员工流动性 比较 高。
管理观察 ・ 总第５ ３ １ 期
在华跨国公司人才本土化战略及趋势分析
（ 本土化存在 着问题 三）
跨 国公司在东道 国市场 ， 由于文化方面存在着严重 的差异 。
在语言 、 沟通和交流方面都受到限制。语 言文化 、 个人价值观 以
了“ 土化” 本 的战略思想 。人 才本 土化不仅仅是广泛使用普通 工 及管理理念等一 系列 的文化差异 ，导致东道 国的管理 和技术人 人和一般管理科技人员 。更应该侧重 于利用 当地 高层次 的管 理 员在 与母 国公 司进行联系沟通 时存在严重 困难 ，它可能会 导致
“ 本土 化” 全球经济 一体化发展趋 势下的产物 ， 是 是跨 国企
业在母 国以外市场谋求发展的企业战略 ，本土化战略是一个有 机的系统 。 而本土化 的核心是人力资源的本土化配置 。
（ ） 土化 程 度 迅 速 提 高 一 本
也正说 明了由于文化方面存在着严重的差异和不 同 ，为了实现 利润最大化 ， 国公 司必须 克服这些 困难 ， 跨 这就要求跨 国公 司人
９％ ９
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９ ％ ９ ９ ％以上 ５
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定的发展 。越来越多的跨 国企业在聘用中国员工时特别注重从 高校 中直接选聘 ， 如宝洁公 司和联 合利华公 司 已成 为中 国很 多 ’ 大学生梦寐 以求的求职单位 。这不仅仅是其给 中国的高素质大
和科技人员 。 从某种程度上说 ， 只有高层管理和科技人员的本土 化才能算作是真正的人 才本土化 。 二 、 华跨国公 司人才本土化现状 在 母 国公 司与子公 司的隔离 。这是跨 国公 司在 打开 国外市场 的时 候， 面临 的一个 比较严峻的问题 。例如 ： 西方 人在处理问题 时对
友邦保险在中国的发展
友邦安益意外伤害保险计划
本计划由主合同《友邦安益意外伤害保险》、附加合同《友邦附 加安益意外医药补偿医疗保险》、《友邦附加安益每日住院给付 医疗保险》、《友邦附加安益A/B款住院费用补偿医疗保险》、《 友邦附加安益A/B款手术费补偿医疗保险》、《友邦附加安益重大 疾病保险》组成。 本计划涵盖多项意外、医疗等保险责任，包括：意外身故保险金 、意外残疾保险金、意外烧伤保险金、意外身故、残疾和烧伤保 险金双倍给付、一般意外医药费用补偿金、基本医疗保险药品目 录外意外药品费用补偿金、住院费用补偿金、手术费用补偿金、 每日住院补偿金、每日重症住院补偿金、重大疾病保险金（34种 疾病）。
新华保险的SWOT分析
友邦保险SWOT分析
基于备选方案的具体发展战略与 评价
对已经涉及到的险种或业务类别，以及对新 进入的领域和业务注重发挥友邦相对于竞争对手 的比较优势（如财务管理、精算、研发和国际化 剥离本企业中不适宜当地行 水平方面），发扬公司一向的“深耕细作”的优 情、顾客需求低的业务类别或分 良传统，注重人才培养和储备，发挥本土化人才 根据SWOT分析矩阵得出的备选方案，参照竞争对 支机构，避免资金和人力的无效 效用，因地制宜、与时俱进的发展，健康稳定的 友邦在应对同类企业如新华保险等的 手新华保险的情况，友邦保险（中国）有限公司具 率和浪费，避免多余的无谓竞争， 实现地区扩张，扩大市场占有率，做足做强。 激烈竞争时，面对自己市场占有率较 体的发展战略应为以下几个方面： 把“拳头”集中于“现金牛”和 低和机构较少的劣势，可采取差异性 有发展潜力的项目和业务上，实 营销的战略，加深市场细分程度，使 现业务和机构扩张的理性、健康、 （1）.市场的深层开发、渗透战略 其产品为更广泛的顾客提供更高质量 稳定，从整体上增强盈利能力。 的服务，以争取更高的市场份额，提 高其顾客忠诚度。运用产品系列扩展 战略，推出不同领域的新产品，充分 （2）.剥离战略 利用其品牌优势。
跨国公司在华实施人才本土化战略分析
第３ １卷 第 ３期
２１ ０ １年 ５月
绍
兴
文
理
学
院
学
报
Байду номын сангаас
Ｖ０ ． Ｎｏ ３ １３１ ．
Ｊ ＯＵＲ Ｌ Ｏ ＨＡ ＮＡ Ｆ Ｓ ＯＸＩ ＮＧ Ｉ ＵＮ ＶＥＲ Ｉ Ｙ ＳＴ
Ｍａ ２ １ ｖ． ０１
跨 国公 司在 华 实 施 人 才 本 土 化 战 略 分 析
童 夏 雨
的成 本费 用远 远低 于 雇用 国外 管理 人员 ， 而 为外 国公 司本 土 化发展 节约一 笔不 小 的开支 ； 是有 助 于增 从 三
强跨 国公 司在 东道 国 的信任 感 ， 不仅 提 高 了企 业 的 国际 化 形 象 ， 且 有 助 于保 持 经 营 管理 人 员 的相 对稳 而 定 。尤其 是 ， 本地人 才更 了觎 当地 文化 特征 、 费 心理 、 费 习惯 和情 感 需 求 ， 们 能 够 较 容 易 与消 费 者 、 消 消 他
工 中 ， 国员工 占 ９ ％ ； 世 界 ５ ０强 ” 我 ９ “ ０ 富士通 （ 国 ） 司 的 １ ０多名 员 工 中 ， 中 公 ７ 只有 ９名 是 日本人 ， 且 今 而 后 还将 陆续 把这 些 １本 员工 都 派 回 日本 ， ３ 以实现 员 工 的完 全 本 土化 。美 中商 业 与 贸 易发 展 委 员 会发 布 的 “ 华外 企入 力 资源 状况 分析 ” 查报 告显 示 ， 在 调 在华 跨 国公 司和 外 资 企业 的本 土 化 程 度平 均 超 过 了 ９ ％ ， ０
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友邦（中国）的人才本土化战略一、公司背景
美国友邦保险，英文全称
American International Assurance Co.Ltd.
美国友邦保险有限公司（简称“友邦保险”或“AIA”）是美国国际集团（AIG）的全资附属公司，自1931年在上海创立以来，已服务亚洲地区的广大客户七十多年之久，是世界五百强中极少数起源于中国的美国公司之一．该公司是世界保险和金融服务的领导者，也是全球首屈一指的国际性保险服务机构，业务遍及全球一百三十多个国家及地区。
其成员公司通过世界保险业最为庞大的财产保险及人寿保险服务网络，竭诚为各商业、机构和个人客户提供服务。
美国国际集团成员公司是美国最大的工商保险机构，旗下的AIG American General更是全美最顶尖的人寿保险机构。
美国国际集团在全球各地的退休金管理服务、金融服务及资产管理业务也位居世界前列。
其金融服务业务包括飞机租赁、金融产品及促进其市场交易。
美国国际集团不断发展的全球消费者信贷业务主要由美国的American General Finance管理。
同时，通过旗下的AIG SunAmerica及AIG VALIC，集团现已成为全美首屈一指的退休金管理服务机构之一。
美国国际集团亦是个人和大型企业投资管理市场中的翘楚，为客户提供专业的股票、定息证券、地产及其他投资管理服务。
美国国际集团的股票在纽约证券交易所、美国ArcaEx电子证券交易市场、伦敦、巴黎、瑞士及东京的股票市场均有上市。
友邦保险总部设于香港特别行政区，在中国大陆的发展始于1992年，
是当年第一家获许在中国经营保险业务的外资保险公司，并于同年在上海设立友邦保险上海分公司目前，友邦保险在中国大陆的业务范围已经扩展到北京市、广东省、江苏省、深圳市。
友邦保险率先将LOMA（国际寿险管理协会）考试引入国内，以提升员工的专业水准。
同时也是第一家将寿险保险营销员制度引进国内的保险公司。
目前，该制度已被国内绝大多数的中资和外资寿险公司广泛采纳，并成为其首要的营销方式。
二、友邦（中国）遭遇的人才问题
（一）本地中高层人才供不应求
随着我国GDP的快速增长，大量外资公司不断涌入，友邦逐渐失去了作为第一家进入中国的外资保险公司。
加上外籍员工薪酬待遇高，员工成本高，且文化理念的差异，导致外籍员工“水土不服”。
使得友邦明确切对本土高层人才的需求。
但是本地保险公司日益重视人才，并采取了很多引才、留才的措施，因此国有企业很多高层管理人员并没有对前往外资企业工作表示乐观。
（二）员工缺少足够的稳定性
供求关系不平衡，导致优秀员工对发展空间和前途提出更高的要求，一旦未能满足，容易被其他公司挖走。
行业内外资公司相互之间的商业“挖角”成风，移民、留学的员工增多，使得友邦多年培养的人才流失。
（三）HR成本难以控制
首先，员工福利费用增高，强制性的HR成本增加，虽然企业、员工交付的费用都相应增多，但员工并没有相应享受更多的福利。
另外，国内工资市场混乱，中资外资企业结构不同，市场薪酬调研数据不完整，友邦难以确
定参考水平，薪资过低招不到人才，过高造成恶性循环和高成本。
（四）员工效益和素质达不到公司的要求
国内保险业务增长快于人员成长速度，新招的员工缺乏经验，为了更快地跟上业务的发展，常常不得不“拔苗助长”。
在中国香港公司，一般员工花五到七年的时间才晋升为经理；但在国内三到五年的时间就可以成为一个老员工，尽管没有获得业务所需的经验，但公司也只好将他提拔为经理。
这些人很努力，但压力很大，因此他们会要求公司为他们相应得提供更多的培训、发展机会和回报。
公司也相应地要求员工创造更多的价值。
这不容量导致员工企业双方期望差别越来越大，造成劳资双方关系紧张，从而给人力资源部门带来压力。
（五）更迫切的人才需求
比起同在亚洲地区的印度和越南，友邦中国公司的业务发展更迅速，规模更大，人才需求方面更迫切，也更困难，这些困难不仅表现在难以找到和吸引优秀、合适的人才，培养和保留人才方面同样面临很大的压力。
三、符合友邦标准的人才本土化战略
友邦（中国）既有像在上海和广州那样处于成熟、稳定期的分公司，这有刚刚成立的新公司和成立了三五年需要中层干部的分公司，在全国各地在吸引、保留人才，提升人才能力方面都面临着巨大的压力。
因此，友邦在历经失败中得出了这样的经验教训：不同的阶段采取不同的人才战略。
公司建立初期：如成立一个地方的分公司，总部会采取下列措施：一、把富有经验的部门经理、高级经理派到当地开拓市场。
二、吸收能力较强、素质较高的大学生或职场新人，并将其培养成一流业务好手。
业务发展阶段：此时需要更多的中层干部和部门主管人员，这一点，友邦早就做好了准备，在第一阶段就会从那些优秀的员工中选拔出企业忠诚度、能力、素质各方面比较高的员工，将他们培养成中层干部。
扩张阶段：此时他们已经选拔并培养了合适的本土人才接替外派高层经理，此时外籍部门经理功成身退。
四、全面推行四大HR举措
友邦具体采取以下做法来适应快速扩张的业务需要和激烈的市场需求：(一)扩大招聘面
原则：不管黑猫白猫，只要是好猫都可以招进来。
只要招进来的人才能够胜任公司要他担任的工作，能够融入友邦的文化、认同公司的价值观，其他的问题友邦都不介意，都愿意为求职者提供机会。
(二)推行人才储备计划
“预备主管”或者“预备经理”培训计划：招考一些高学历，高能力、富有潜质的年轻干部，为他们量身定做一个为期两年的培训计划，将他们栽培成未来的部门经理、总经理。
这些“预备经理”都是为了将来配合业务拓展的需要，或者独挡一面，或派往新公司担任总经理，部门经理。
这些人可能成为业务主管、市场销售主管、综合部门主管，具体的培训计划根据公司业务发展的需要和每个人表现出来的不同潜质而定，培训计划也相应得根据他们不同的能力、学历、背景经验来设置。
“核心员工培训发展方案”：每年人力资源部门都会邀请部门经理推荐那些工作表现杰出、有发展潜力的优秀员工，然后人力资源部门会同部门经理一起为这些优秀员工设计一个发展方案。
这个方案除了提高员工的业务能
力以外，更重要的是注重培养员工的领导力，使其能够尽快进入管理层。
这些发展方案非常多元化，是按照每个员工的工作经历、职业发展取向来量身定做，通过轮岗制、让其负责新项目、到海外公司服务等方式，来为员工提供更多的机会，让其表现和发展自己的管理、领导才能，让其更快地上升到胜任的职务。
(三)多劳多得的奖励文化
第一,与业绩挂钩的奖金。
注重薪酬激励，除了基本工资、固定福利以外，友邦还设置与个人业绩表现挂钩的分红计划，同时根据员工的达标情况和工作表现给出奖金。
第二,递延津贴制度。
员工可以根据当年优异的业绩获得提名，得到一笔奖金，该奖金将以延期发放的方式由企业保留，并且每年累计下去，等该员工服务满三年、五年、十年后一次性发放。
如果员工在这期间离职，将有可能无法拿到这一大笔奖金，离职成本增加。
可以得出，越是优秀的员工离职的可能性越大，但他的递延津贴数目越大，离职成本高，因此递延津贴在保留优秀人才方面有很大的作用。
第三,能力为主的提升原则。
友邦员工提升的标准不是工作年限、学历背景、经历，而是能力，因此很多能力较强的新员工能够在很短的时间内获得提升，且有可能超过老员工。
第四,拉近外资员工和本土员工的薪资水平。
一切从岗位和能力出发，除有特殊才能和贡献，海归派和本地大学毕业生实行同工同酬的制度。
少数公司业务必需而国内稀少、只能在外国招聘的高层管理人员，友邦才会为他提供额外的福利。
第五,提供海外实习及培训的机会。
友邦有一套比较成熟与稳定的制度，为优秀员工提供海外实习与培训的机会，他们可以通过到发展得比较成熟和稳定的地区和公司，了解成熟的市场里管理、经营上的不同，服务产品的多元化，就能学到更新、更全面的知识。
五、友邦人才战略本土化的三大原则
（一）制定适合自己的标准
招聘、选择人才的时候，必须先考虑优秀人才是否适合友邦的文化价值理念，每一个公司都应该首先了解自己的文化，相应得设置一套明确的理论、系统、方法和标准识别优秀人才，看其是否满足公司的需要。
（二）为人才考虑发展的需要，提供良好的文化氛围每一个人才都是为了在工作中发挥所长，得到工作的满足感。
这一点凭借单纯的高薪并不能做到，而要员工在公司中感到人际关系的融洽、职业有所发展、能沟参与到管理当中、自己能够被认同，同时在物质上给予对等的回报，才能有效地保留人才。
（三）利用薪酬进行激励，并给予良好的培训
友邦提倡多劳多得的文化，优秀员工的薪酬比一般员工高很多，这样有利于员工拓展业务，让更多的员工不断提高自己的业绩，得到相应的回报。
此外，友邦给员工很多的培训机会，不仅针对一般的员工，对于那些非常优秀的员工也有针对性地为他们设置培训计划。
对员工而言，提升业务能力的培训固然重要，但他们更喜欢有关个人素质和能力的培训。
因为一个优秀的员工，他们会在日常工作中来提高自己的业务水平，对他们来说，更需要的是诸如提升计划、领导、管理能力等综合素质方面的培训，友邦正是针
对这一点，乐意为员工提供这方面的帮助。
题目: 友邦（中国）的人才本土化略指导老师:李植斌
学生姓名:李丹晨。