关于企业价值理念的思考

关于价值的思考
一、公司的经营理念
公司秉承以价值为导向，以专业为向导，以效率为手段，以效益为诉求，以责任与机会为动力，以产品质量为立身之本，以精益过程管理取得取得成本竞争优势，以产品研发求得长远发展之经营理念。

价值-----衡量一切事物是否存在价值以及是否有必要继续存在的标准在于其能否为相关者创造被相关者所认可的价值：如减少、减轻、简化相关者的负担或增加相关者的成果、满意度。

专业-----公司鼓励并帮助员工成为其职业领域内的专家；公司研发制造、经营管理要体现专业水准。

效率-----保证组织结构、工作方法和人员的高效率，共同建立效率型组织。

效益-----减少一切不必要的活动，以利润和成长作为衡量我们成就的指标。

责任及机会-----企业的责任和机会，员工的责任和机会，包括共享企业成功的机会。

二、公司的管理方针（质量、职业健康安全、环境）
塑造完美，奉献社会
------用完美的工作，制造完美的产品，提供完美的服务，树立完美的企业形象。

完美的工作，是指生产过程规范受控，是追求“零缺陷”，是以预防为主对过程实施管理，同时采用清洁生产，保证员工的健康安全，遵守法律法规、节能降耗、减少排放、持续改进；
完美的产品，是指永远追求满足顾客的需求，产品环保、安全、无害；
完美的服务，是指顾客至上，“让顾客满意”是我们的工作宗旨和改进的动力；完美的企业形象，是指通过不断地提高守法能力，让顾客满意、让员工满意、让国家和社会满意。

三、我们的价值观
1．市场理念：客户至上
当我们开发产品、处理订单或者和客户交流时，应时刻想到客户。

客户满意程度永远是衡量我们工作的标尺。

对待客户就如同自己希望被对待的那样。

2．思维及行动准则：反应迅捷
与竞争者不同，我们思维敏捷、行动灵活，能很快发现客户需求，并快速地开发出新产品。

在经营业务的各个环节，均能迅速反应，及时处理各项工作中的问题。

3．价值观：诚信为本，说到做到
我们遵守所有诺言，这是信任的基础。

按计划完成各项任务，认真实现公司、部门及员工的目标。

四、具体的一些观点：
1.对待客户:第一条，客户永远是对的；第二条，若有其他情况，请参考第一条。

2.客户第一，员工第二，供应商第三，股东第四。

3.充分放权，完全掌控。

完全掌控是前提，充分放权是为了发展。

4.量化工作、细化工作才可能做好工作：要学会并灵活使用、随时使用WBS(工
作任务分解法)。

8个提升绩效的管理工具要随时灵活运用。

5.“做”永远都比“说”要重要：关键是如何做，做得怎样。

6.工作的所有价值都应该立足于岗位，先做，再做完、做对，再做好。

“先做”
重在开始（万事开头难；千里之行，始于足下；不积细流，无以成江海，不积跬步，无以至千里；骐骥一跃，不能十步，驽马十驾，功在不舍。

）；“做完、做对”重在要保证结果符合要求（包含质量、数量以及时间进度的要求）；“做好”重在要提高效率、效益，讲究投入产出、方式方法。

“先做”与“做完、做对”相当于“脚踏实地”，“做好”相当于“聪明取巧，方法灵活”。

7.实现价值应立足于岗位，各司其职，各负其责，不缺位，不越位，不错位。

如果职责没有明确，那么实际操作及确定职责时应该服从两个原则：1.价值最优化原则(团队价值与个体价值需要兼顾，但少数人的价值要服从多数人的价值)，2.长远价值重于短期价值，“方向”重于“方便”。

在此基础上考虑风险与收益的平衡：两利相权取其重，两害相权取其轻。

8.针对职能交叉重叠及队友能力不足的情况，要坚持如下理念：1. 职能交叉重
叠相当于接力跑，一定存在交接的问题，要保证交接顺利必须有一定的交叉重叠（交叉重叠的部分应占总体工作量的10%左右）。

2. 交叉重叠的情况只应存在于接口环节，而不能存在于其他环节，否则就是多头负责，最终一定是无人负责。

所以责任是必须明确的：“交的”要保证“接的”能接得住，“接的”要主动去接；在哪个环节就归哪个环节负责，在交接完成之前归“交的”
负责，在交接完成之后归“接的”负责，交接完成与否应该由“接的”发出明确的信号。

3.鼓励协助、帮助，但永远不要代替，代替属于越位，侵犯了对方的职责范围，协助、帮助不改变责任的主体。

4.反对袖手旁观，反对推、拖，反对消极应付！5.坚持价值理念导向，坚持责任优先，效率、结果并重。

9.管理者的责任：定目标、定计划、建规则、组队伍、当教练、供方法、保结
果。

（从有梦想到梦想实现的步骤：梦想—战略---目标---计划---组织---流程---
制度---方法---标准---执行---检查---奖惩---改进---结果）
10.总经理职责：定战略（使命/方向、愿景/目标、理念、方针等）、建组织（组
织结构、人事安排、选择合适的人到合适的岗位）、理制度（运行机制，作业流程，制度）、育文化、配资源。

定战略（避免赢在细节，输在格局）---建队伍（组织架构）---选对人，给舞台（选人：能力要能独挡一面，品格要有博大的胸怀，有事业心与责任感，再次要有非常强的学习能力以保证能博采众长，持续成长；给舞台：既包含物质的也包含职位、职权、精神）11.团队与团伙的区别：团队因理念而合，为理想而战，价值长存；团伙因利而
聚，为利而争，利终伙散。

团队应该有明确而稳定的组织与分工，有明确而相互支持、制约的制度。

团伙组织不稳定，常论英雄排座次，崇尚个人英雄主义。

12.永远都不要说“他们”、“你们”，而要说“我们”、“咱们”！无论面对客户、
供应商，还是组织内部部门与部门间、部门内部岗位与岗位间。

因为我们与客户、供应商都是价值链上的环节，从价值链上看都是一个链条上的环节。

组织内部部门与部门之间是职能上的分工不同，是协作、配合关系，是互为上下游内部客户关系。

部门内部是一个小团队，岗位之间可能有职级、职能上的差别，但同样都是团队的成员之一。

所以，永远都要不抛弃队友，永远都不要放弃机会和努力，永远都不要放弃自己！
13.如何在4秒之内将F1赛车的4个轮胎换好？如何在19分钟之内将一起交通
事故处理完？如何避免拉链式的重复返工（如市政设施：给水、排水、电缆、光缆；毛坯式房子的装修等）？答案：系统化管理，标准化（模块化）作业：分工明确，流程清晰，团队协作。

文化要软，制度要硬。

管理要活，执行要
刚。

14.流程+方法=做法（模式）
组织（人）+流程+方法=过程
目标+组织（人）+流程+方法+结果检查+绩效奖惩+持续改善=系统
15.设备能力、工装能力提升：主要在技术及工艺。

预案：
发明专利：每年最少申报1项，完成1项奖励2500元，完成2项每项奖励3000元，1项也没有完成罚1000元。

实用新型专利：每年最少3项，完成4项及以上每项奖励2500元，完成3项每项奖励2000元，完成2项每项奖励1500元，只完成1项罚500元，1项也没有完成罚1000元。

其余参照合理化建议进行奖励。

16.马斯洛的需求理论：生存需求（活着）---安全需求（安全感，安全地活着）---
组织归属需求（有人带我玩）---尊重需求（我可以在一定的范围内说了算）---自我实现（超越现实，神马都是浮云，唯有个人的理想、信念）
17.要有法可依，首先要立法，建立、健全规则。

立法时需要先考虑人情，其次
考虑事理，再考虑公法，最后考虑个案(具体法)。

执法时应先考虑具体法，再考虑公法，再考虑事理，再考虑人情。

民主广泛征求意见，集中个人拍板决策。

决定后的执行是排斥民主的：意见可以保留，决定必须执行；理解的要执行，不理解的要在执行中加深理解（考虑执行力，保证效果）。

18.法的几个特点：一（指必须统一、唯一，法可以互相补充，但不能相互矛盾；
同样的事例适用的法律必须统一，不能政出多门），固（指法的刚性与相对稳
定性，不能模棱两可，也不能朝令夕改）、显（指法的公开性，立法要公开征求意见，执行过程要接受监督，执法结果要公开，一方面要接受民主监督，允许提出异议，另一方面也为了彰显法律的权威性，最好达到有法而不需要执法，无为而治，结果是无不为）
19.如何让开会变得轻松而更有效率、效果：会前通知、沟通；会上可以是茶话
会，气氛活跃，但任务、责任人、完成时间要明确；会后跟踪检查。

20.沟通的最高境界是不言。

沟通要注意场合、时机、对象，关键在分寸，要兼
顾形式与内容。

沟通是否有效关键在于寻找共同点，最后达成一致意见的方式是求同存异，抓大同，放小异，或突出、强化、彰显同的地方，淡化、弱化、隐藏异的地方。

21.说服的方法：晓之以理、动之以情、诱之以利，胁之以灾。

言善以始其事，
言恶以终其谋。

（能做什么?这样做对对方有什么好处(正面) ？不做对对方有什么坏处（反面）?长生、安乐、富贵、尊荣、显名、爱好、财利、得意为阳，为正面；死亡，忧患、贫贱、苦辱、弃损、亡利、失意、有害、诛罚为阴，为负面）。

22.表达与描述事件基本要求：1.文要对题，2.要听弦外之音，3.轮廓完整、结构
清晰、层次分明、表述准确，4.批评的话要表扬说（汉堡包原理）5.条理、简洁、随圆则圆，随方就方。

23.销售不应是卖东西，而应是帮助客户买东西。