如何使科研人员在企业可持续发展中发挥领军作用

随着经济全球化趋势的锐不可挡、技术变革和创新的飞速发展，以及顾客需求差异化的迅速变化，越来越多的企业已经认识到资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的，人力资源已经成为企业关注的重中之重。企业之间的竞争焦点越来越集中在科研与技术的竞争上，最终归结于对人才的竞争上，特别是高素质的知识型员工的竞争。美国著名管理学家彼得?德鲁克认为：知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，一方面具备较强的学习知识和创新知识的能力，而创新知识能力是知识型员工最主要的特点。所以，知识型员工兼具知识性、创造性和灵活性等方面的特征，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。科研机构的科研人员正是这样一群用智慧创造的价值高于其动手创造的价值的知识型员工，是企业知识和技术的核心载体。而在技术的不断变革过程中，企业要想实现可持续发展，作为知识和技术的核心载体——科研人员必然在新竞争环境中要起到决定性的作用。因此，在面对激烈的市场竞争时，如何采用有效的激励措施和管理模式，使科研人员发挥引领作用成为企业迫切关注的问题之一。

一、公司科研人员管理现状

1、科研人员的定位

公司专门从事科研的机构科研所，约70余人，其中集团级科技带头人1人，公司级科技带头人1人，技能带头人1人，主任工程师1人，高工 5人，工程师12人，其余为助理工程师和技术人员，其工作内容主要是承担公司科研项目与部分小批量产品的试制任务，而部分小批量产品的试制任务几乎占据了科研人员精力的一半。

2、科研人员市场经济意识

由于受传统管理体制和观念影响，很多科研人员习惯于课题完成后归档、成果鉴定、报了奖就大功告成。除专用成果项目外,部分科研成果尚存在档案馆里,至于这部分科研成果如何服务于社会,部分科研人员则认为那是领导和基层管理部门的事,与科研人员关系不大。要知道,科学技术不断发展,若不及时将获得的科研成果转化为现实生产力,则随着时间的推移,原科研成果含“金”量将要大打折扣,研究机构辛辛苦苦投入的人力、物力、财力等获得的科研成果将要“贬值”,这是社会资源的浪费。

3、科研人员的激励措施

近几年，公司也注意到了对科研人员激励措施的多样化，如薪酬激励、科技成果奖励、科技带头人、主任工程师等，但多停留在物质奖励上，属于“工资+奖金”模式, 仍属于满足需求层次的低级阶段,对于大多数处于社交、尊重和自我实现需要层次的科研人员的激励作

用并不明显，没有更好地考虑科研人员需求的差异性，更不能有效地满足需求, 这样会限制他们的研究开发能力的发挥, 不利于竞争力的提高。

二、科研人员的特点

彼得?德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没有用。”所以必须充分了解并掌握科研人员的特质，才能更好地管理。

1、工作复杂性

科研人员以从事脑力劳动为主，主要是思维性活动，工作可能发生在任何时刻和场所，过程多数为无形。科研工作没有固定的流程和步骤，固定的工作规则并不存在，因而对科研人员进行过程的监督既无意义也不可能。科研人员的工作需要借鉴已有的科技发展成果和工作团队的配合，以获得更广泛的知识结构，发挥综合优势。因而科技成果多是以团体智慧和相互合作的结果，量化个人绩效难度较大。

2、独立性

科研人员一般具有较强的独立自主性，他们更喜欢按自己的意愿计划、安排工作，不太愿意听由上级领导的摆布。科研人员倾向于工作场所、工作时间方面的灵活性以及组织气氛的宽松性，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处领导的遥控指挥，强调工作中的自我引导。

3、成就感

科研人员非常注重自身价值的实现，强烈期望得到社会的承认与尊重，他们热衷于具有挑战性的课题，敢于攻克难关，并希望以此体现自我价值，也正因为科研人员具有的独特优势，往往对上级领导、同事以及其他人员产生一定的影响，他们要求全力分配的平等。

4、创新性

创新是科研人员最重要的特征，科研人员从事的不是简单重复性工作，二是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着科研与技术的进步，不断探索未知的科学领域和开发的产品和服务。

正是由于科研人员的上述特质，并普遍具有高职称高学历，有丰富的学识和研究经验，在自己所在的领域有较高的地位，受到广泛的尊敬，因此明显区别于企业生产单位和机关的业务人员。企业对科研人员的管理也应打破传统观念束缚，做一些变革和调整。

三、建立有效的激励和管理模式，使科研人员发挥作用

1、首先要对科研人员准确定位

企业要想增强企业的核心竞争力，实现可持续发展，科研是重中之重。科研人员必须站在发展的战略角度上，围绕公司发展的主线，

在预研、转化、生产、售后等整个过程中发挥引领乃至主线作用。提升公司的整体发展水平及竞争能力。所以，科研人员必须具有开放意识，必须学会“走出去”，了解市场需求，了解高端发展趋势；科研人员必须具有合作意识，必须拓展与高等院所的合作交流范围，学会“引进来”；科研人员必须具有创新意识，研制开发，加快产品结构调整和更新换代产品技术储备；科研人员必须具有经济意识，加快新产品的转化；科研人员必须具有市场和服务意识，根据用户需求改进产品的适用性；科研人员必须具有大局意识，还要结合生产中的技术难点，利用科研优势，进行研究、技术攻关，为生产破解难题。

2、营造宽松、和谐的工作环境

科研人员较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，提高了他们的主管能动性，因而常常不按照常规处理日常事情。科研人员更喜欢工作富有自主性和创新性，更具有张力的工作安排，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，企业应尊重他们，重视发挥他们工作的自主性和创新性，看重科研人员在既定的目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务，尽可能帮助科研人员组建科研团队，在资金、物质上给与相应支持，并授予一定的人事调配权，尽可能建立宽松的工作环境，制定非固定工作场所和弹性工作时间。

3、加大科研投入

科研投入涉及人力投入、资金投入、时间投入、研究设备投入、信息资料投入等方面，尤其离不开资金投入和政策扶持。且同生产相比，科研工作具有投入成本更大、难度系数更大、风险更大和成果转化更慢的特点。因此，只有加大科研投入，改善科研条件，有效激励，才能有效调动科研技术人员从事科研与调研的积极性、主动性和创造性，促进科研工作的开展。

4、建立正确、完善的激励机制

正确的激励是人力资源管理的关键所在。激励是一种特殊的社会活动，它的规律主要表现在几个方面:第一，激励必须考虑科研人员的需求；第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性；第三，激励应当公开、公平、公正。激励分为三种形式: 物质性的、精神性的和发展性的。物质性奖励包括: 提高工资、发放奖金、提供新的工作设备等；精神性的奖励包括: 提供更为自由的工作空间、创造平等的合作文化、通过各种评奖进行鼓励和表扬等；发展性奖励包括: 建立良好的职业生涯计划、升迁、轮岗、参加各种培训、承担有挑战和创新项目等。而我公司在对科研人员的精神性的和发展性的激励机制仍属空白。

必须重视知识激励。科研人员对获取知识具有强烈的渴望, 企业可以使科研人员在一流导师指导下, 从事一流的研究工作, 使他们能