提高酒店服务质量

、酒店服务质量概述假日酒店公司创始人凯蒙斯·威尔逊的名言是：优质服务是构成最终胜利的因素。

国际酒店业巨子拉马达公司总裁杰里·马尼昂曾说：“向客人提供卓越的服务是拉马达公司未来成功的关键所在。

”客人入住酒店，购买的不仅是设施，客人来酒店就餐，购买的也不仅是饭菜，更重要的是购买优质周到的服务。

因此，酒店的使命就是为客人提供优质服务，满足客人的需求。

如何提高酒店服务质量，使酒店在激烈的市场竞争中处于优势，是酒店管理者的共同目标和基本追求。

1.酒店服务定义酒店服务可定义为酒店员工以设备设施为基础,以一定的操作活动为内容,以客人需求为目标,倾注员工感情形成的行为效用的总和。

在英文中，“服务”一词（SERVICE）通常被解释为七个方面：微笑（Smile）、优秀（Excellence）、准备好（Ready）、看待（Viewing）、邀请（Invitation）、创造（Creating）、眼神（Eye）。

它使服务概念一目了然，更具体化、更具有操作性。

2.酒店服务质量概念和内容(1)酒店服务质量定义。

酒店服务质量,即酒店以其所拥有的设施设备为依托,为顾客所提供服务在使用价值上适合和满足顾客物质和精神需要的程度。

(2)酒店服务质量的内容。

根据酒店服务质量的定义，酒店质量实际上包括有形产品质量和无形产品质量两个方面。

有形产品质量。

首先，酒店设施设备的质量。

设施设备是酒店赖以生存的基础，是酒店各种服务的依托，反映了一家酒店的接待能力，同时也是服务质量的基础和重要组成部分。

其次，酒店实物产品质量。

实物产品满足顾客的物质消费需要，通常包括菜点酒水质量、客用品质量、商品质量、服务用品质量等。

再次，服务环境质量。

通常要求是整洁、美观、有序和安全。

无形产品质量。

是指酒店提供服务的使用价值质量，也就是服务质量，包括礼节礼貌、职业道德、服务态度、服务技能、服务效率及安全卫生等。

二、提高服务质量是酒店生存发展之本现代顾客需求呈现多样化和个性化，对服务质量的要求也越来越高。

这就要求酒店要从顾客需求出发，不断提高服务质量，提供可满足不同顾客在不同时间的各种需要。

中国酒店业近年来发展迅猛，数量大量增加，但同时，业内竞争也愈来愈激烈。

提高服务质量、提升自身竞争力，是酒店在激烈竞争中取得相对优势的最为直接途径。

从根本上说，服务质量是酒店生存与发展的基础，酒店之间的竞争，本质上是服务质量的竞争。

其原因如下：1.顾客对服务质量的敏感性强酒店服务质量中的无形服务是酒店产品区别于其他行业产品的一个重要特征,顾客特别敏感,正是无形服务使客人从心理和情感上得到最大的满足。

无形服务是使酒店产品价值增值的重要手段。

2.顾客满意度与服务质量正相关有顾客才有市场，有市场才有利润，而酒店能否赢得并保持更多的顾客，关键在于酒店所提供的服务质量能否让顾客满意。

顾客满意度是酒店服务好坏的最终评价标准，也是酒店生存与发展的先决条件。

三、酒店服务质量存在的问题分析我国酒店业服务质量总体水平不断提升，但也存在不少问题，如何从根本上推进酒店服务质量的提高成为酒店业发展面临的一大问题。

1.服务质量水平较低多年来，国内很多酒店员工服务工作缺少主动性，“微笑服务”开展不起来，缺乏基本的礼貌礼节，先进的设施设备不会操作使用，外语水平普遍较差，能熟练操作电脑的人少等等，都是酒店服务质量水平低的表现。

虽然近几年情况有所改善，但还不能令顾客满意。

2.部门间缺乏服务协调酒店服务产品具有综合性，是由不同部门、不同员工共同提供的，酒店服务质量的好坏取决于各部门之间、员工之间的配合与协调程度。

在我国酒店行业，部门经理更关心的是如果把自己的部门业绩搞好，而不是与其他部门的合作，由此造成的障碍最终会把客人赶到竞争对手那里去。

主管和一线员工在各自经理领导下进行着内部战争，指责其他部门。

顾客成为这些内部战争的直接的受害者，他们会选择不再光顾这间酒店，尽管某个部门在某次内战中获胜，但整个组织却输掉了竞争。

3.服务质量管理效率低酒店产品服务质量比一般实物产品多了无形服务内容，所以质量控制更难把握。

无形服务主体是人，也就是酒店员工，对服务人员的行为进行规范和控制是提高服务质量的根本途径，制定科学的服务质量标准和规程，并保证其能够切实、有效贯彻实施是保证酒店服务质量稳定性的主要手段。

我国酒店管理者质量管理意识普遍薄弱，手段和技术落后，管理效率低下。

具体表现为：缺乏科学、完善的服务质量管理制度，或者是制定了完善的制度，但执行不力，甚至各项制度过于陈旧，和顾客多样化和个性化需求有冲突。

4.确保服务质量的“硬件”和“软件”不匹配我国酒店业一直都有“重硬件、轻软件”的倾向，世界旅游组织专家费雷德(Fred)曾走访了我国14个旅游城市，考察了各地112家酒店，认为我国大部分旅游酒店的硬件设施己达到或超过国际同类酒店水平，但从业人员素质、质量管理及服务水平却落后于同行业国际水准。

这与我国酒店星级评定标准过分强调酒店硬件设施指标有关，不利于酒店业服务质量的提高。

四、问题产生的原因分析1.管理者缺乏战略眼光(1)对服务质量重要性认识不够。

服务质量不能直接创造收益，作用是间接的。

酒店管理者往往关注能直接增加酒店收益的内容，对服务质量的重要性视而不见。

认为服务质量管理投入资金大，得到的效果不明显，倒不如把资金投入到可见可触摸的硬件设施上。

结果是“五星级的设施，三星级的服务”！管理者对服务质量管理的漠视，对酒店的伤害无疑是致命性的。

(2)对服务质量管理流于形式。

用“虎头蛇尾”来形容目前我国酒店的服务质量管理尤为贴切。

酒店管理者开始抓得很紧，一些规范和制度随之出台，效果也较明显。

但由于没有对未来进行科学规划，制定各阶段的计划措施，缺乏对服务质量全过程、全员、全方位的管理，时间一久，质量意识慢慢淡化，问题随之出现，服务质量管理流于形式。

2.酒店员工整体素质不高(1)缺乏规范的行业劳动力水平认证及准入体系。

酒店行业员工准入门槛低，专业人才市场尚未完成形成，未能成立有社会权威性或政府性质的星级酒店员工培训及认证机构，致使酒店行业招工条件参差不齐，降低了酒店业员工的总体素质水平。

(2)薪酬较低、难以吸引高素质人才。

在我国现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。

既然是谋生，员工就不得不考虑收入问题。

酒店员工，特别是与宾客直接接触的一线员工，工作中不仅要消耗大量的体力，更要承受巨大的精神压力。

当员工的付出与所得到的回报严重不成比例时，必然产生不满心理、厌倦工作，能力较强的员工容易流失。

而现实中酒店业员工薪酬普遍偏低，使高素质人才对酒店业望而却步，酒店员工整体素质难以得到提高。

(3)酒店内部缺乏对员工持续的培训。

酒店管理者往往以为，只要在员工刚入职阶段加强培训，合格上岗后就可以一劳永逸。

但酒店外部环境不断变化，顾客需求与偏好也在不断变化。

如果没有对员工知识与技能进行及时更新就会与时代脱节，员工整体素质得不到提高。

酒店服务产品具有综合性和质量不稳定性特点，酒店各部门、各岗位、各环节紧密相连，任何一个点出错都会影响顾客对整个酒店服务质量的评分。

酒店往往缺乏严密的质量控制系统，各质量活动未纳入统一管理，就很容易发生问题。

酒店业有一个很著名的公式“100-1=0”，即一个环节、一个人的身上出现劣质服务，整个酒店形象将在顾客印象中不复存在。

五、提高酒店服务质量的可实行措施1.建设酒店行业服务水平支持体系针对酒店行业员工准入门槛低的情况，应强化高星级酒店员工的操作技巧、外语沟通能力以及日益普及的信息化系统管理知识。

应建设酒店行业员工培训认证体系，对欲从事高星级酒店工作的人实行自愿考证上岗制度。

通过科学培训，让新员工掌握一定的酒店行业业务知识。

而以目前的薪酬水平，是很难吸引人才的，因此必须提高员工整体薪酬福利水平。

2.酒店管理者要强化服务质量意识服务质量是酒店日常管理的中心工作，全体员工都要有质量意识，管理人员更要树立服务质量观念。

管理者在质量观念上牢牢扎了根，才能在日常管理中把质量真正当成企业的生命线，才能令酒店全员工在思想上、行动上认识到服务质量的重要性，质量管理制度和目标才能得到有效实施。

3.建立完善的服务质量管理体系（1)设立服务质量管理组织结构。

酒店应设立服务质量管理专职机构，作为服务质量体系的组织保证，建立内容全面、科学合理、控制严密的服务质量控制系统，通过一定的制度、规章、方法、程序等，使酒店质量管理活动系统化、标准化、制度化，把酒店各质量活动纳入统一的质量管理系统中。

（2)制订质量标准和质量目标。

酒店要对各服务项目的日常管理和服务环节明确质量标准，制定工作规范和工作程序，使员工服务行为有章可循。

对酒店各岗位、各环节的服务过程进行如实记录，仔细分析研究，按照质量管理要求进行改进，使之合理化，并以文字和图表的形式确定下来，形成服务程序。

服务过程的规范化、程序化、标准化，既是酒店质量体系的重要内容，也是建立服务质量管理体系的重要基础工作。

同时，酒店还应制订服务质量检查程序和控制标准，建立质量信息反馈系统，收集分析服务不符合标准的原因，提出和实施改进措施。

4.管理控制要对路（1)实行首问责任制。

就顾客而言，到酒店是花钱来买享受的，没有必要也没有兴趣了解酒店中哪个事情该找谁来办，有权利认为任何一个员工都代表着酒店，都应为他们解决问题。

为此，应大力提倡首问责任制。

酒店的首问责任制是指，凡是酒店在岗工作的员工，第一个接受宾客咨询或要求的人，就是解决宾客咨询问题和提出要求的首问责任者，首问责任人必须尽己所能给顾客提供最佳和满意的服务，直至问题最后解决或给予明确答复的责任制度。

具体有几点要求：第一，如是属于本人职责范围内的问题，要立即给宾客询问以圆满答复，对宾客的要求妥善解决；第二，虽是本人职责范围内的问题，但因宾客的原因，目前不能马上解决的，要耐心细致地向宾客解释清楚；第三，如是属于本人职责范围之外的问题和要求，不得推诿，要及时帮助宾客联系有关部门给予解决。

推行首问负责制的关键是要通过针对性的培训或交叉培训活动，让每一名员工、特别是一线员工，全面清楚地了解酒店内不同岗位的大致服务内容和服务项目，以及各个服务流程之间相互衔接的关系。

首问责任制不局限于一线员工的对客服务，也包括二线员工的后勤保障服务。

（2)盯关键时刻。

斯堪的纳维亚航空公司（SAS）总裁简·卡尔森（Jan Carkzon）创造出“关键时刻”这一词语。

卡尔森认为：服务一线的员工每一次与顾客面对面互相交流接触的瞬间即为关键时刻，他估计斯堪的纳维亚航空公司每天有5000个“关键时刻”。

卡尔·奥尔布累克特和罗恩·泽门克两位作者将“关键时刻”概念变成一种全新的服务管理方法。

他们把“关键时刻”定义为：顾客与组织的任何方面进行接触并对其服务质量产生一定印象的任何时刻。