PMP基础知识

一、引论

PMBOK目的：

识别在大多数时候适用大多数项目，被公认为良好的做法的项目管理知识和经验。专业的通用的词汇。

项目：临时性、独特性、渐进明细。

9-5-1 ：

九大知识领域：整合；范围；时间；成本；质量；人力资源；沟通；风险；采购。

五大过程组：启动；规划；执行；监控；结尾。

项目经理唯一责任点。（包括负责项目干系人管理）

项目质量受制约：时间、成本、范围、资源与风险。

项目各维度同等重要，具体优先顺序由管理层决定。

项目组合、项目集、项目：可以存在于同一层级。但通常项目组合最接近组织战略目标；项目集包含于项目组合；项目包含于项目集或项目中。

项目集关注项目间内在相互联系；项目组合关注项目优先顺序，达成资源效益最优化。

事业环境因素：来至内外部围绕环境，影响其成功。包含：项目管理信息系统；组织文化；市场条件；人力资源状况；工作授权系统；基础设施；行业标准；人事管理制度等。

建设和管理团队的输出会影响事业环境因素（人力资源结构及绩效的改变）。

所有收尾过程都不用事业环境因素。

组织过程资产：与过程相关的资产。包含组织的流程与程序（模板、流程、标准、政策、程序；安全与健康政策、质量政策和程序、风险控制程序、合同模板等）；共享知识库（历史信息与经验教训、档案；项目档案、财务数据、问题与缺陷管理数据库等）

几乎每个过程都需要过程资产的输入。与事业环境因素交叉：组织的流程。

二、项目生命周期与组织：

项目生命周期结构的特征：

成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降；

干系人的影响、风险和不确定性在开始时最大，然后随时间推移递减；

变更和纠错的代价在项目接近完成时最高。

三种生命周期：

产品生命周期：不相互交叉；以产品的退出为终结；可以包含多个项目周期。

项目生命周期：以项目起止为界限；不同产品行业定义不同（阶段）；可以存在于多个产品生命周期。

项目管理生命周期：五大过程组。

项目阶段及特点：

每个阶段可以看作一个项目（子项目）；

一个阶段的结束与下一阶段的开始是两事件。（过程组可以体现）

阶段结束标志常是阶段可交付成果的某种形式移交；

Phase exists ；milestones ；Phase gates；decision gates ；stage gates；kill points；

项目阶段三种关系：

顺序（减少不确定；周期长）；

交叠（缩短周期；返工风险大）；

迭代（适用不确定高变化快的环境；能降低风险；但不利长期规划；适用科研等）。

项目干系人：个人和组织

积极或消极参与项目；利益会受项目正面或负面影响；能对项目起积极或消极影响。

冲突时，以“对客户有利”为原则；

干系人管理不好是项目失败的常见原因；主要原因是需求不明确（50%）。

发起人：提供资金；批准PM；超出项目经理控制范围事件向发起人报告。

客户：使用产品或服务的个人或组织。

PMO：提供项目支持文档；培训PM；

组织文化往往对项目有直接影响。

组织结构：

职能、项目、矩阵（弱、平衡、强）、复合型；松散、紧密矩阵。

弱矩阵无项目经理职称；平衡有PM，但权限有限，与项目成员无直接汇报关系；强有PMO。

三、单个项目的项目管理过程

全部技术工作的完成不等于项目结束，还需结束采购、行政收尾；移交可交付成果；组织过程资产更新；最后一项，释放资源，解散团队。

规划过程组占用最多的过程；执行过程组是耗时最多、资源最大的过程组。

四、项目整合管理

项目章程：启动过程组；标志正式批准项目或阶段，由发起人签发；任命PM，至少在计划编制前需任命PM；只有签发者才有权限修改。

项目章程包含：委派的PM的责任和职权；发起者或其他批准项目章程的姓名和职权；项目目的和审批原因；审批要求；主要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；概括性项目描述；可测量的项目目标和相关成功标准；项目的总体要求。

专家判断是项目整合知识领域所有过程的工具。

项目管理计划：包含管理计划和基准；是所有项目干系人共同参与，项目经理起总负责和整合的作用。

绩效测量基准包含：范围基准；进度基准；成本绩效基准；

一定要经过高级管理层和主要项目干系人批准；基准的变更，只有CCB才有权限，PM无权。

通过计划把困难提前，在还有时间解决问题的时候发现问题，在计划阶段尽可能多的发现困难，而不要等实施时才发现困难不断。

项目需要做计划，至少需要做一个管理和应对变更的计划。

“Kick-off”会议标志指导与管理项目执行开始。

工作的绩效信息：可交付成果的状态；进度进展的情况；已发生的成本。

任何变更都必须是正式的（口头或者书面），最终以书面记录。

变更的类型：直接、间接；外部、内部；可选的、强制的。

所有的变更请求都必须提交实施整体变更控制过程审批。

配备管理系统：整体变更控制的组成部分，可理解为最严格的范围变更管理，对一些重要参数进行严格控制—关注可交付成果和各过程的技术规范。

配置管理活动：配置识别；配置状态记录；配置核实与审计。

CCB变更控制委员会：由主要干系人组成；PM是之一但不是主任；所有变更都需要走整体变更控制，但不是都要提交CCB。

变更管理的权限：

项目章程：签署或批准该章程的人；

项目目标或基准：CCB；PM可以分析提出意见；

合同相关：客户；

项目计划内的变更（可通过赶工或快速跟进来解决）：PM

紧急情况下的变更：PM；但后续补相关手续。

变更管理的程序：（选择顺序处理）

识别变更；综合评价，确保有利；寻求可行方案；征求干系人意见；批准或拒绝变更；更新项目管理计划与项目文件；通知受变更影响的干系人；追踪变更的实施情况与效果。

结束采购（合同收尾）：对象是每个合同；有买方的采购管理员想卖方签发书面确认。

行政收尾：对象是阶段的结束；有发起人或管理层给PM签发书面文件。

五、范围管理

项目范围是对项目目标的具体细化，是项目中各项活动存在的前提条件，是项目资源需求和成本预算的依据，是整个项目管理的基础。

范围管理：确保项目做且只做完成项目所需的全部工作；防止蔓延（潜变）和镀金。

蔓延（潜变），从客户方在需求范围上的扩充；

镀金，从项目团队（实施方）做多余事情或额外功能。