生产节拍时间管理
生产节拍测定管理规范
生产节拍测定管理规范文件编号：JF/QD-7.5.1-09文件版号：C0编制：顾海山审核：王辉批准：陶力晟受控状态：分发号：版本修订历史记录版本号修订内容修订者修订时间NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15部门总经理常务副总生产副总营销副总总经办市场部技术开发部配套部品质部财务部制造一部制造二部会签部门分发部门总经理常务副总生产副总营销副总总经办市场部技术开发部配套部品质部财务部制造一部制造二部分发人数一、目的为公司生产节拍的测定提供规范化的管理准则，特制定本规范。
二、适用范围适用于产品作业标准节拍工时的测定。
三、管理职责3.1技术开发部负责本规范的制定、修改、废止等工作。
3.2 总经理负责本规范的批准工作。
四、管理内容4.1 标准工时的制定标准工时定义：某一加工工序，在正常的作业条件、正常的工作环境下，中等熟练程度的作业人员按正常的作业速度完成作业所需的时间，称为标准工时，单位为“分/人/件”或“秒/人/件”。
4.1.1 产品正式导入量产后，生产趋于稳定时（一般为生产一周后），由制造部门长对各工序进行工时测评，根据4.1.2条款进行测定方法和计算标准工时。
记录数据后提交技术开发部工艺工程师进行审核确认，常务副总进行批准。
4.1.2作业时间测定方法：(本公司测定的节拍标准工时是由秒表法设定)a. 测定工时人员准备秒表,笔和《现场测定观测记录表》b. 测定人员选择生产比较顺畅的拉线进行对每一工序作业时间进行实际测算。
1)在秒表记录时，需要连续测试5个产品以上的周期时间，并将每组的数据严格记录到记录表中。
2)周期时间定义：作业人员从取料开始到下一次取料的总时间，称为周期时间（CT），它包括人的作业时间与机器的作业时间。
周期时间=作业的时间+机器的时间c.在每个工序记录完成每组数据后，计算出每组工序的测试平均值，并记录到表格中。
1)测试完成后计算出平均实际测试时间.实测时间=测试总时间/测试周期数。
生产运作管理中对节拍概念
生产运作管理中对节拍概念
节拍是指一定时间内活动的连续、有规律的重复序列，是贯彻并实现生产运作管理的基本工作方式。
它是一种基本的时间及空间的统一管理，具备把握、催促、有效的作业的功能，是实现节约用时、提高作业质和效率的重要工具。
节拍是指应用持续改进（TPM）技术控制作业系统，实现各项管理作业在整个课程中按一定量程，在一定时间上最大程度平衡，从而实现有效的操作。
节拍的控制是以精确地划分事件的时间为根本准则的。
节拍的贯彻，要求各参与者都必须按时完成自己的责任，并遵守系统中的时间及空间安排，使各工序间的时间、空间和内容的搭配，使管理的计划、实施和协调，推进整个过程的执行和操作，并确保生产运作的有序完成。
此外，节拍实施中更重要的一点是要做到时间监控，实行分步管理，以及连续性的改进，严格控制好活动的节奏，强化管理，实行精简和控制，尽可能的减少浪费，以时间把握住工序的进度，达到尽可能高的生产效率，在有序互联的情况下，不停整合，切割，减少重复劳动，提高工作流程中基本动作的属性和能级。
节拍贯彻实施，既要求在具体事物上把握实际规律，把握整个过程，同时还要发挥客观规律，系统地控制作业顺序，不断改进管理方式，以及有助于获得更大效益的方法。
只有通过节拍有效控制，才能确保生产的效率及质量的持续改进及提高，真正提升生产运作管理的整体水平。
生产节拍时间管理
生产节拍时间管理(总7页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除结果取不小于计算值的最小整数。
计算出的工位数为理论上满足要求的最少工位数。
（1）向第一个工位分配基本作业单元，一次一项，逐项增加，直到完成作业的时间等于节拍，或由于受作业时间或操作次序的限制其他基本作业单元不能再增加为止。
重复这个过程向第二个工位分配作业，然后是第三个工位，直到将所有基本作业单元分配完毕。
分配作业时，首先分配具有第一特征的基本作业单元，若有问题，则分配具有第二特征的基本作业单元。
第一特征：具有最多后续作业；第二特征：持续时间最长。
（2）计算效率，评价生产线平衡效果。
（3）如果结果不如人意，进一步调整生产线的平衡。
一、生产线平衡事例某型玩具车要在一个传送带上组装，每天生产1000台，每天的生产时间是8小时，图表1列出了组装的基本作业单元和时间。
图表1 某型玩具车组装的基本作业单元和时间下面我们看看如何按以上介绍的规则来配置玩具车的组装生产线。
第一步：画流程图图表2以流程图的形式反映了图表1中各基本作业单元的次序关系。
图表2 某型玩具车组装作业流程图第二步：计算生产节拍计算时将每天的工作时间换算成秒，因为作业时间是以秒表示的。
C ＝ ＝（8小时×60分×60秒）/1000台＝28.8(秒)第三步：计算工位数N ＝ ＝108/28.8＝3.75≈4(取整)这是计算出的工位数的理论值，实际数量可能会大一些。
第四步：向工位分配作业各基本作业单元后续作业数量如图表3所示：图表3 各基本作业单元后续作业数量向各工位分配作业的过程如图表4所示： 每天的生产时间每天的计划产量 完成作业所需的时间总量生产节拍（C ）图表4 向各工位分配作业的过程第五步：计算效率：生产线效率＝×100%＝108/（28.8×5）×100%＝75%效率为75%意味着生产线不平衡或闲置时间达25%，共有36秒的闲置时间（28.8×5－112），最轻松的工位是工位5。
精益生产要素：节拍时间与拉动式排程
精益生产要素：节拍时间与拉动式排程“节拍”时间“节拍”（Takt)一词源自德文，指的是一首乐曲的节奏或节拍。
“节拍时间的定义是，全部可得的生产时间除以这段时间的总顾客需求的结果。
假设一家保险公司每年营业50周，每周37.5小时，每年稳定卖出75000张保单，那么“节拍”时间就是90秒（用全部可得时间112500分钟，除以75000)。
“节拍”时间是用来优化物料流，以追求将产品适时交付给顾客的结果。
为此，要依据需求速度来设定生产步调，从而消除过度生产的风险，这正是丰田认为最严重的一种浪费，因为它会隐藏（同时造成）其他形式的浪费。
一旦运营以一定的步调进行，管理层就比较容易监测绩效、分配劳动力和规划产能。
节拍时间是用来平衡连续流生产线中的工作内容，通常可以有效地减少制造每件产品所需的人力。
在许多产业中，每个时期的顾客需求差异十分明显，因此公司要能应对这些需求波动。
虽然公司可以重新计算每个时期的节拍时间，以确保能符合顾客需求，但是这样会牵涉到重新平衡生产线和重新培训人员，这对复杂的产业来说可是浩大的工程。
即便是丰田，也会把修正“节拍时间的次数限制为一年不超过两次，以确保能有效地管理各项变动。
拉动式排程及时生产的最后一个要素，就是“拉动式”（pull)排程。
所谓“推动式”（push)系统，是指公司在没有确定的顾客订单的情况下就制造产品或提供服务，因此只能期望需求会实现。
至于“拉动式”系统，是指只生产顾客（或下游流程）的确需要的东西。
要让一个特定作业与顾客需求同步，流程需要运用补充原则从上游流程中“拉出”原材料，这样会大幅降低对集中生产规划的需求。
拉动式排程也能解决必须不断调节存货与产量数据的问题，从而维持系统的整体性。
许多人已经在日常生活中不知不觉地体验到了拉动式系统的好处。
比如快餐店的汉堡总是控制在一个很小的库存量就是一个明显的例子。
决定库存的因素包括生产速度、需求水平与商定的安全库存量，以确保顾客能得到快速的服务，且将食物浪费的风险降到最低。
生产线的节拍(标准节拍)是什么意思？
生产线的节拍（标准节拍）是什么意思？
标准节拍，即生产线的节拍，是按顾客要求生产一个单位制成品的时间。
依据标准节拍，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制成品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备作业人员。
节拍时间是指各生产单元内加工一个单位的产品所需要的时间。
其计算公式为：
节拍时间=（每期的可用时间-每期的扣除时间）/一天的必需数量
一天的必需数量=一个月的必需数量/一个月的生产天数
此公式打算的节拍时间会因操的不同而产生差异。
这个时间等于给每个操定了一个标准，超出节拍时间，就说明操作过程中有不合理之处，也就是有铺张，这时就该考虑进行改善，以遵守节拍时间。
例如，考虑一班制的生产排班状况，每个操作工被支配工作8.5小时（510分钟），其中30分钟午饭时间以及2个15分钟的休息时间，客户需求为450单元，这个区域的节拍时间是多少？
可用的时间=510分钟=30600秒
扣除时间=30分钟+（2×15分钟）=60分钟=3600秒
客户需求=450单元
节拍时间=（每期的可用时间-每期的扣除时间）/客户需求量
=（30600-3600）秒/450单元
=60秒/单元
因此，基于一班制的生产方案，工厂必需每60秒生产一个质量合格的零件来满意客户需求。
标准化作业要求生产速度必需与节拍时间相全都。
然而，为了弥补可能消失的损失（如停机损失），很多制造系统必需以比节拍时间快许多的节奏来支配生产。
意识到这种支配有肯定的成本，必需实行行动来消退产生这些损失的根源，从而使生产系统以约等于节拍时间的节奏进行生产。
时间生产管理的第七要素
时间生产管理的第七要素作为影响企业质量的5M1E模型，是分析质量问题最常用的模型。
5M1E认为影响企业质量问题，主要是人（Man）、机（Machine）、物（Material）、法（Method）、环（Environment）、测（Measurement）等六个要素。
5M1E同时也是现场管理和生产管理过程中最重要的一个分析和思考的工具。
通常情况下，管理者分析质量问题、生产问题和现场管理问题时，都会采用5M1E。
这个方法为很多的管理人员分析问题提供了基本思路。
然而正是有了这个方法，使得大家忽视了生产管理和现场管理中另一个重要的要素―TIME（时间），造成对于现场管理和生产管理中许多重要问题的忽视。
比如忽视有效工作时间造成人员效率和机器利用率的降低；由于生产时间安排不合理造成库存成本过高，物料损失严重；对于时间缺乏管理意识，造成测量与考核指标的不合理，改进措施不到位等诸多问题。
第七要素――时间实际上，在以往对于现场管理的要素研究中，已经逐渐认识到时间重要性。
比如，在现场管理六大指标中，Q（质量）D（交货期）C（成本）M（士气）S（安全）E（环境）中的D，其实就是时间的概念。
图1标明了现场管理的六大要素对于现场管理结果的影响。
可以看出，5M1E的六个要素对于QCMSE等结果指标都直接产生影响，而D（交货期）指标，是由时间（TIME）决定，而不是由这几个要素直接决定的。
很明显，有必要在5M1E模型中补充第七要素――时间。
这样，才能解释对于现场六个关键结果的影响。
在现场管理中，时间的概念远远不止于交货期这么简单。
实际上，现场时间是现场最重要的资源之一。
能否对时间进行有效的管理，将决定现场是否能够取得管理上的成功。
比如，很多公司会将合同履约率当成现场管理的考核指标之一。
由于没有时间要素的要求，这一指标的考核并不能促进履行合同的能力的提高。
如果企业将合同履约率改成合同交付时间或者周期，则能够更好地反应企业的交货能力。
生产运营管理 生产线节拍
生产运营管理: 生产线节拍引言生产运营管理是指通过合理安排、调度和控制企业内部生产过程中的各个环节，以实现高效率、高质量的生产运作。
在制造行业中，生产线节拍是一个关键的指标，它可以影响到整个生产线的效率和产能。
本文将介绍生产线节拍的重要性、影响因素以及如何优化生产线节拍，以提高生产效率和降低成本。
重要性生产线节拍是衡量生产效率和产能的重要指标。
它反映了生产线各个环节之间的协调性和流程是否顺畅。
如果生产线节拍过慢，将导致生产能力得不到充分发挥，降低产能并增加生产成本；如果生产线节拍过快，可能会导致生产过程中的质量问题和工人的超负荷工作，进而影响产品的品质和生产效率。
因此，合理控制生产线节拍对于企业的运营管理至关重要。
影响因素1. 设备效率生产线的设备效率是影响生产线节拍的重要因素之一。
设备的性能和可靠性直接决定了生产线的生产能力和效率。
如果设备出现故障或者性能不佳，将导致生产线节拍下降。
因此，对设备进行定期维护和保养，并投入合适的设备更新和升级，可以提高设备效率，进而提高生产线节拍。
2. 工人技能生产线上的工人技能水平也会对生产线节拍产生重要影响。
工人的技术熟练度和操作经验直接决定了生产线的稳定性和生产效率。
如果工人技能匮乏或者操作不规范，将导致生产线节拍下降甚至生产事故的发生。
因此，提供培训和技能提升机会，提高工人的技能水平，对于提高生产线节拍至关重要。
3. 材料供应材料供应的稳定性和及时性也会影响到生产线的节拍。
如果材料供应出现延迟、断档或者质量问题，将导致生产线停滞和生产节奏的不匹配。
因此，建立稳定的供应链管理体系，加强与供应商的合作和沟通，确保材料供应的稳定和及时性，对于提高生产线节拍非常重要。
优化生产线节拍的方法1. 流程优化通过对生产线的流程进行优化，合理规划每个环节的工作内容和时长，减少不必要的等待时间和交接时间，提高生产线节拍。
可以使用流程分析和价值流图等工具，详细了解生产线的每个环节，找出瓶颈和不必要的环节，并进行改善。
生产运营管理中节拍时间代表的意思
生产运营管理中节拍时间代表的意思Takt Time生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。
节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。
（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。
这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。
丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。
就造船企业而言，企业在转模工作中提出了以中间产品为导向的生产组织管理的指导思想，在这种思想的指引下，结合成组技术的应用，企业的各个生产环节应当可以在一定程度上实现内部市场链的管理。
在这种思维下，每一个工艺阶段相对于上一个工艺阶段就相当于客户，而对下一个阶段就相当于供应商。
因此我们的节拍就是上一阶段总有效工作时间同下一个阶段需求的中间产品数量的比值，中间产品可以是分段、各种单元、零部件等。
以造船船台为例，假定一年确定的订单是12艘船，3个船台，则每个船台承担4艘船，生产周期是12个月，那么船台的生产节拍就是12/4=个月，要求船台每3个月要下水一条船，船体、舾装部分必须在3个月内达到规定的技术完成量。
当船台的生产节拍一旦确定下来，造船生产在船台以前的整个生产的基准节拍也就确定下来，如同交响乐中的什么C大调、C大调之类，不管是管乐器还是弦乐器都要按照这个节拍的指挥进行演奏，在船台之后的各个前向生产阶段也必须按照船台确定下来的节拍安排自己的生产节奏，只有这样才能保证整个造船生产节拍一致。
例如船体分段的吊装节拍就应根据船台节拍确定，假定分段需要在下水前一个月全部吊装完，全船需吊装120个分段,则分段吊装节拍就是60×7/120＝3.5个小时（每周按7天工作时间，每天按7个小时的工作时间）。
在总段组装、分段预装、制作等后续阶段的节拍都可以采用类似的方式确定各个阶段的生产节拍。
生产线节拍时间同步化管理
优化物料供应策略
精准需求预测
建立科学的物料需求预测模型，准确预测物料需 求量和时间，避免物料短缺或积压。
优化库存策略
根据物料特性和需求波动情况，制定合理的库存 策略，包括安全库存、经济订货批量等。
强化供应商管理
与供应商建立紧密合作关系，确保物料供应的稳 定性和及时性，降低供应链风险。
建立信息反馈机制
随着环保意识的提高，如何在保证生产效率的同时，降低对环境的影响，实现绿色生产，是未来研究的 一个重要方向。
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生产线节拍时间同步化技术应用
通过实际案例的分析，验证了生产线节拍时间同步化管理在提高企业生产效率、降低成本 等方面的有效性。
生产线节拍时间同步化管理系统
本研究设计并开发了一套生产线节拍时间同步化管理系统，实现了对生产线节拍时间的实 时监控、分析和优化。
未来研究方向与展望
多品种小批量生产线的节拍时间同步化管理
制定计划
根据分析结果，制定详细 的实施计划，包括时间表 、资源需求、预期成果等 。
调整生产布局和工艺流程
优化生产布局
重新规划生产线布局，减 少物料搬运距离，提高生 产效率。
改进工艺流程
对工艺流程进行梳理和优 化，消除浪费环节，提高 生产流程的连贯性和效率 。
引入先进技术
采用先进的生产技术和设 备，提高生产自动化程度 ，降低人工干预和误差。
随着市场需求的多样化，多品种小批量生产模式逐渐成为主流。未来研究可以探讨如何在这种生产模式下实现节拍时 间的同步化管理。
基于大数据和人工智能的节拍时间优化
借助大数据和人工智能等技术，可以实现对生产线节拍时间的更精准预测和优化。未来研究可以探索如何利用这些先 进技术提升节拍时间的管理水平。
作业管理—时间管理
时间时间等）；注：故障修理修复后，为整备生产开始条件的时间， 包括设备生产停止时
间。 （例：树脂成型机加热升温需要的时间 ）。
四、 各时间项目定义及其他定义 4、上工序等待时间（分）：从该设备来看因前一工序的停工, 零部件、材料等的加工 物跟不上（包含等铁板的时间）的停工时间。
5、下工序等待时间（分）：从该设备来看因前一工序的停工, 加工物不流动，因此停
四、 各时间项目定义及其他定义
10、附带装臵调整时间（分）： 对冲压工程的D/F调整・ 抓具错误调整・搬送不良调
整・及付帯装臵的调整时间。 11、跑空时间（分）：在负荷时间内产生的为将车身从烘干炉，喷漆间提出所需要的
时间 。
12、其他停止时间（分）：① 因天灾(雷、地震 、雨等)的影响造成设备停止等待；② 因1次动力（电气，空气，水，气等）的供给障碍停止。 13、无记录停止时间（分）：保全体制上没有记录的停止时间。
四、 各时间项目定义及其他定义
6、体制展开时间（分）：单位领导讲话等集会造成的停止时间。
7、试作时间（分）：为试作停止生产线的时间（包含运作）, 能够算出试作的单体时 间也包括在内。 但是，在车辆工厂的焊装、涂装、总装、现行生产线试作展开的场合，计 划停止时间不算。（包括负荷时间） 8、计划工程时间（分）：是对于因突发故障， 设备长时间停止的场合， 移动其它设 备的计划工程停止时间也在此包含之中。 五） 运行时间（分）：实际设备运行时间, 是从负荷时间减掉因故障、准备、调整等造成
止时间)。在此含有生产开始时，整备生产开始条件的生产时间。例：铸造机型的预热需要 的时间、 树脂成形机的加热升温需要的时间、涂装烘干炉升温需要的时间 、也包含准备吊 车时间 。 3、 故障停止时间（分）：因设备、车型、 治工具的故障产生阻害的时间不管责任区 分，对于所有故障，应明确并记录责任担当区分。 参照故障的担当区分在记录时记录以下 两个： 3-1、 设备停止时间：因设备出现故障， 从开始出现故障到修复完成的时间此时间里 包含午休等作业时间以外的时间，时间等的计划停止时间。 3-2、生产线停止时间： 因出现故障管理対象生产线的 停止时间除掉午休时间，休息
某汽车零部件有限公司节拍时间管理
某汽车零部件有限公司节拍时间管理节拍时间管理是一项重要的管理活动，尤其对于某汽车零部件有限公司来说，更是至关重要。
在如今竞争激烈的市场环境下，对于汽车零部件企业来说，正确合理地进行节拍时间管理，能够有效提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，同时更好地满足客户需求，增强企业竞争力。
首先，某汽车零部件有限公司应该明确节拍时间管理的目标和重要性。
节拍时间管理是指在生产过程中，合理地安排和控制作业节拍，确保在规定时间内完成各项作业任务。
节拍时间管理的目标是提高生产效率和提高产品质量。
只有合理控制和优化节拍时间，才能确保各项工作协调有序，避免生产过程中的延误和浪费，实现高质量高效率的生产。
其次，某汽车零部件有限公司应该建立科学的节拍标准。
节拍标准是通过对生产过程中各项作业的测量和分析，确定出合理的时间标准。
具体包括确定生产工序的标准化时间、设备准备时间、人员调度时间等。
这些标准的建立需要充分考虑到实际生产环境和人力物力资源的供给情况，从而使标准具有可操作性和可实施性。
然后，某汽车零部件有限公司应该加强对节拍时间的监控和调控。
通过实时监控生产各个环节的进展情况，及时发现和解决生产过程中的问题。
同时，对于生产过程中出现的延误和异常情况，需要及时进行调整和优化，确保生产过程的正常进行。
在进行调控时，应充分考虑各项生产要素的协调和平衡，有效利用资源，优化生产节拍时间，提高生产效率。
此外，某汽车零部件有限公司还应注重员工的参与和培训。
员工是生产过程中最重要的因素之一，他们的素质和技能对于生产效率和产品质量有着直接的影响。
因此，某汽车零部件有限公司应该加强对员工的培训和教育，提高员工的技能和素质，使他们能够更好地适应和应对生产过程中的各种变化和挑战。
同时，公司应该鼓励员工积极参与节拍时间的管理，并充分发挥员工的主观能动性，促进团队的协作和合作，实现生产目标。
最后，某汽车零部件有限公司应该不断优化和改进节拍时间管理的方法和手段。
什么是节拍生产运营管理
什么是节拍生产运营管理概述在现代制造业中，生产运营管理是一个至关重要的环节。
精确的生产计划和高效的运营能够大大提高生产效率和产品质量。
节拍生产运营管理是一种基于节拍控制的生产管理方法，通过严格的时间控制和流程管理，实现高效率、高品质的生产。
节拍生产运营管理的原理节拍生产运营管理的核心原理是将生产过程划分为不同的节拍，并以固定的时间间隔进行控制。
在每个节拍的开始和结束时，必须完成特定的生产任务。
这种时间控制的方式能够使生产过程高度可控，并减少各种浪费。
节拍生产运营管理的好处提高生产效率节拍生产运营管理的核心目标是提高生产效率。
通过严格的时间控制和流程管理，可以减少生产过程中的等待时间和停工时间，提高产线的运转效率。
生产任务的拆分和合理的时间安排也能够帮助工人更好地完成任务，提高生产效率。
降低生产成本通过节拍生产运营管理，可以减少浪费，降低生产成本。
固定的生产节拍和流程管理能够减少生产过程中的不必要的动作和环节，避免资源的浪费。
此外，节拍生产运营管理还能够提高产品质量，减少次品率，降低售后成本。
优化生产计划节拍生产运营管理可以帮助企业优化生产计划。
通过对生产过程的细致分析和时间控制，企业可以更准确地预测生产时间和交货期，并根据实际情况进行调整。
这样可以避免生产滞后和库存积压的问题，使生产计划更加合理和高效。
增强生产调度能力节拍生产运营管理强调时间的严格控制和流程的合理安排。
这种管理方法需要企业有良好的生产调度能力，能够根据订单情况、设备状况和人力资源情况进行合理的生产安排。
通过节拍生产运营管理，企业可以增强生产调度的能力，提高生产效率和客户满意度。
节拍生产运营管理的实施要实施节拍生产运营管理，企业需要从以下几个方面进行考虑和准备：1. 流程优化首先，企业需要对生产流程进行优化。
通过分析生产过程中的每个环节，找出存在的问题和优化的空间，并进行改进。
优化流程可以减少冗余环节和不必要的动作，提高生产效率。
项目管理工具使用节拍时间有什么好处？
项目管理工具使用节拍时间有什么好处？
出于某种原因，节拍时间是一种流行的项目管理工具。
无论您是想让项目提前或滞后，还是只是管理传入的工作请求而不影响其他项目的进展，那么节拍时间都适合您。
以下是无论您从事何种行业都可以实现的节拍时间的好处：
1、创建高效的流程
节拍时间帮助项目经理准确衡量他们需要多少生产时间以满足客户需求。
考虑到这一点，他们可以找到新的任务调度、计划和执行方法。
他们不必彻底改变整个流程，而是可以专注于最需要改进的地方，然后从那里开始，直到实现目标。
2、消除或减少浪费
节拍时间就是有效利用项目资源。
当您专注于提高生产力以达到特定的时间目标时，可以更轻松地确定可以以更智能的方式使用哪些资源。
如果您正在使用Zoho Projects项目管理工具，他能提前发现障碍或在团队成员开始他们的项目部分时向他们发送自动通知。
3、战略性地管理库存
很多行业的客户需求在一年中起起落落。
通过使用节拍时间，管理人员可以准确预测，使他们的生产与客户需求保持一致，从而在浪费的产出上节省时间和金钱。
4、明智地管理时间
节拍时间最适合决定您作为一个团队应该在何处投入更多或更少的时间。
许多使用节拍时间的管理人员经常会发现并消除他们在其他情况下可能没有发现的流程瓶颈。
5、设定正确的节奏
节拍时间帮助管理人员为多个正在进行的项目设定整体节奏。
当您收到工作请求、遇到延迟并管理客户期望时，您可能会发现某些项目必须放慢速度，而其他项目则需要匆忙进行调整。
通过使用节拍时间，您将能够在保持一切正常的同时适当地调整主动性。
节拍管理及线平衡改善
改善后
29
时 间
21
节拍
25 25
21 17
20
平衡率: = (21+21+25+25+20)
25*5 =89.6%
工 123 4 5序 *100%
结论： 瓶颈工位影响产线的平衡率
五、线平衡的改善原则与方法
1.改善原则与方法 (1) 首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善 (2) 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序 (3) 增加作业员 (4) 合并相关工序,重新排布生产工序 (5) 分解作业时间较短的工序,把该工序安排到其他工序
产品特性 双向阻燃，内芯750度不燃烧
产品结构
下盖翻盖×1 压线板组件×1
接线端子×1 上盖×1 面板×3
下盖×1
绿注黄单芯线×1 红色单芯线×1 蓝色单芯线×1
极座×3 指示灯×1
组装流程
开始 取上盖 装极座 装面板 压面板 装接线端子
装后盖、 后盖翻盖
OK 内检
NG 维 修
放后盖螺丝 锁后盖螺丝
这机种过往质量问题收集及檢討,(制程改善)
每日记录pph 节拍 应多少产能 , 实际多少产能 , 损失多少产能.
损失产能原因分析 : 不良品? 节拍没放? 物料质量? 哪一个工位站造成 .
解决方法 : 纪录追踪.
应市场变化，实现柔性生产系统； 5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划分
析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。
产品展示
产品简介
插座转换器孔型国家标准全面更新，新国标的独特设计可以 让插座的接触面积更大，接触更紧密；能有效防止发热；防 触电性能更好。新国标大大提升插座产品的安全性能，是消 费者的用电安全时限跨越升级，让更安全的插座产品走向消 费者世界。
节拍
1、计算方式为：标准工时=正常时间+放宽时间=正常时间×（1+放宽率）2、生产节拍C/T：生产两件相同产品的实际作业时间--C/T即一个零件或则一台产品只需要C/T=每天工作时间/每天必要生产数量3、瓶颈工时（Bottleneck Time）--B/T，一个流程中，生产时间最长的工序叫做瓶颈整个流程中制约产出的各种因素原因：人力不足、设备生产效率低、日平均产能=日工作时间/Bottlenect Time×生产效率4、实际作业时间（Actual Tact Time）--T/T与客户需求量相关，取决于客户需求，其计算过程为：T/T=日工作时间/日客户需求量其中，又以T/T来变更产品的C/T,当C/T接近于T/T时为最佳管理要求。
C/T>T/T时，说明产线有改善空间，而C/T<T/T时，又会造成多生产，增加库存。
5、总制造时间即一个产品所有站位的C/T总和。
6、总制程时间包含平衡损失的工时通常为：B/T*站位数7、平衡率即编程效率，计算过程为：总制造时间/总制程时间节拍（产品间隔时间）节拍是指在一个工作站上完成相邻两个产品的实际时间，又可称之为产品间隔时间。
零件或则一台产品只需要多少时间就能生产出来的必要的时间值每天必要生产数量设备生产效率低、工作时间/日客户需求量时，管理要求。
C/T>T/T下叉（外径）：长宽高：460*320*270上下叉中管料框内径：长宽高42*28*25上下管料框内径：长宽高74*52*50车首管料框内径：长宽高44*32*23马达承座料框内径：长宽高55*44*35。
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生产线配置与柔性生产张志敏生产线配置首先就是生产线平衡问题,生产线平衡问题研究如何安排生产线工位,即需要设置多少个工位与每个工位得作业内容就是什么。
“平衡”得意义体现在每个工位得工作量相当。
生产线平衡得目得就是尽量使每个工位都处于繁忙状态,完成最多得操作量,闲置时间最少,以求生产线效率最优。
时下，为快速适应市场需求得变化,生产方式得灵活性与可变性正越来越受到企业得重视。
柔性生产得思想正就是为了快速适应市场需求得变化而产生得。
柔性生产就是指企业通过变革生产方式,以快速对应市场需求变化得一系列方法。
柔性生产就是关于生产方式得一种理念,而不就是一门技术,没有一种普遍适用得柔性生产方式。
实现柔性生产需要得就是不断改善得意识,并没有什么必须要掌握得关于柔性生产得技术。
同样具有柔性生产理念得企业，实现柔性生产得方式却并不一定相同。
第一节 生产线平衡 一、三个基本概念 （一） 生产节拍生产节拍就是相邻两个产品通过生产线尾端得时间间隔,即每隔多长时间有一件产品从生产线流出。
生产节拍得计算公式就是:生产节拍(Ｃ)＝（二） 基本作业单元基本作业单元就是生产线上不能再分解得动作,如果再分解,就产生多余动作。
（三） 生产线效率生产线效率就是衡量生产线平衡优劣得指标，为总有效时间占总付出时间得百分比，闲置时间越少生产线效率越高。
生产线效率得计算公式如下:生产线效率= ×10０%二、 生产线平衡步骤生产线平衡得步骤如下:（1） 用一个流程图表示出基本动作得先后关系。
流程图由圆圈与箭头组成,圆圈代表一个基本作业单元，箭头表示作业顺序。
（2） 计算生产节拍(C ）（3） 用下面得公式计算出所需要得工位数(N)。
Ｎ=结果取不小于计算值得最小整数。
计算出得工位数为理论上满足要求得最少工位数。
（4） 向第一个工位分配基本作业单元,一次一项,逐项增加，直到完成作业得时间等于节拍，或由于受作业时间或操作次序得限制其她基本作业单元不能再增加为止。
重复这个过程向第二个工位分配作业,然后就是第三个工位,直到将所有基本作业单元分配完毕。
分配作业时,首先分配具有第一特征得基本作业单元，若有问题,则分配具有第二特征得基本作业单元。
第一特征:具有最多后续作业； 第二特征:持续时间最长。
每天得生产时间每天得计划产量总有效时间T节拍C ×工位数N 完成作业所需得时间总量(T)生产节拍(C)（5） 计算效率，评价生产线平衡效果。
（6） 如果结果不如人意,进一步调整生产线得平衡。
三、生产线平衡事例某型玩具车要在一个传送带上组装,每天生产1000台,每天得生产时间就是８小时, 图表1图表１ 某型玩具车组装得基本作业单元与时间下面我们瞧瞧如何按以上介绍得规则来配置玩具车得组装生产线。
第一步:画流程图图表2以流程图得形式反映了图表1中各基本作业单元得次序关系。
计算时将每天得工作时间换算成秒,因为作业时间就是以秒表示得。
C= ＝(8小时×6０分×6０秒)／100０台＝28、８(秒)第三步：计算工位数N ＝ =108/2８、8=3、75≈4(取整)这就是计算出得工位数得理论值，实际数量可能会大一些。
第四步:向工位分配作业每天得生产时间每天得计划产量完成作业所需得时间总量(T)生产节拍(C)向各工位分配作业得过程如图表４所示：第五步:计算效率:生产线效率= ﻩ×10０%＝108／(28、8×5）×１0０％＝7５％效率为75%意味着生产线不平衡或闲置时间达25%，共有36秒得闲置时间(２8、８×5－11２)，最轻松得工位就是工位5。
第六步:进一步调整生产线得平衡能不能得到一个更好得平衡方案呢?在本例中,答案就是肯定得。
在本例中，将第一特征与第二特征交换，就会得到一个更好得方案。
进一步调整生产线平衡可能采取得方法还有进行作业分解与采取柔性生产布置等。
四、作业分解最长得基本作业单元时间决定了生产节拍得最小可能值。
最长得基本作业单元时间就就是生产节拍得下限，除非有可能将作业分解到两个或更多得工位上去。
考虑下面得例子,假设一条生产线得基本作业单元得时间分别为：2５秒、４2秒、１7秒、15秒、２２秒、18秒、9秒、15秒、2７秒,生产线每天运行8小时,每天得产量为8００台。
满足800台／天产量得生产节拍就是36秒〔(8×６0×60)/800〕,现在面临得问题就是有一个基本作业单元得时间就是4２秒,大于36秒,应该怎么办呢?有许多方法可以使42秒得作业适合３６秒得节拍。
可能采用得办法如下: （1） 作业分解将这个作业分配到两个工位上,虽然会产生多余动作。
（2） 作业共享让相邻得工位对该作业进行一点共享,这样相邻得工位就能帮助完成一部分作业。
作业共享与作业分解不同,对于作业共享而言，相邻工位只就是提供帮助,而不就是独立完成作业得某一部分。
总有效时间T节拍C ×工位数N（3） 设立平行工位将作业分配给两个平行操作得工位。
（4） 聘用操作技能高得工人聘用操作技能高得工人也许能满足36秒得要求。
（5） 加班以４2秒每台得速度每天能生产６85台,比800台少115台,生产115台需要加班约８0分钟(115×４2/60)。
（6） 改进设计对产品设计进行改进使作业时间稍微减少就是有可能得。
其她减少作业时间得办法包括设备改进、生产线设立备用人员、改进材料以及由多技能得工人组成团队来操作生产线而不就是让生产线得工人各负其责。
第二节 生产线布置 一、直线型与U 型生产线以上生产线平衡事例对工位得配置结果如图表5所示，这就是直线型生产线布置,就是最常见得一种生产线布置方式。
图表6 U4个,因为A 、K 两个U U 型生产; ·一人进行多项操作时,有利于减少人员走动;·不用安排不同得人进行投入材料与收集成品得工作; ·物流路线更加顺畅。
有时将U 型生产线得首尾连在一起,成为O 型生产线,进一步减少产品托板与工夹具等得搬送。
二、便于作业共享得生产线布置作业共享，即相邻工位得员工互相提供帮助,能起到自动平衡生产线得作用。
因此，在工位得安排上要注意不要将员工隔离或封闭起来,应该为作业共享创造条件,如图表7所示。
机会进行作业共享。
图表7 有利于作业共享得生产线布置第三节 柔性生产一、柔性生产得特点 “柔性”就是指企业能根据市场需求得变化,快速提高与降低产能、变换产品品种得能力。
大型生产线产能固定,为制造特定产品而设置,因而不具有柔性。
柔性生产就是相对于大型生产线难以变动得“刚性”而言,更具有灵活性与可变性。
柔性生产通常具有以下特点:（1） 生产线较小柔性生产得主要特点可以用一个字来概括,那就就是“小”,小才具有灵活性。
设置多条独立工作得小型生产线来代替一条大型生产线，当产品需求量增加或减少时，可以很容易地通过复制或拆除小型生产线来加以对应。
同时,用多条小型生产线来代替一条大型生产线,也为多品种同时生产提供了更有效得手段。
因此,实现柔性生产得主要方法,就就是将生产线小型化。
撇开柔性生产而言,缩短生产线也应该就是工厂改善得重点。
从生产线平衡得角度瞧,人数越多得生产线越难以平衡,其效率通常就是不高得。
生产线越长、人数越多也意味着有更多得在制品在生产线上,这也必然影响到生产效率与生产成本。
而且生产线上得人数越多，出错误得机会也越多，就将导致越多得质量问题与越多得停机时间。
（2） 低成本设置生产线低成本设置生产线就是生产柔性得要求。
如果生产线就是花大价钱设置得,要进行复制、拆除或改动就不就是那么容易了,生产方式也就失去了“柔性”。
到一些实现柔性生产得工厂去参观,可能发现她们得生产线很简陋,有得甚至就是在以类似作坊得方式进行生产,不能认为那样得生产方式就就是落后得,对此种现象需要以柔性生产得眼光来瞧待。
低成本设置生产线除了要求组建生产线得材料要简单、廉价，而且要求材料尽可能具有通用性,方便生产线变动时重复使用。
（3） 持续变革生产方式柔性生产就是为了快速对应市场需求得变化,市场需求得不断变化要求企业得生产方式也相应做出调整。
企业所采用得柔性生产方式本身并不就是一成不变得，需要进行改进甚至创造新得柔性生产方式以适应市场得变化。
每个企业得实际情况都不一样,没有一种普遍适用得柔性生产方式。
企业柔性生产得实现,需要结合本企业得生产特点与面临得市场环境等实际情况,创造性地建立适合本企业得生产方式,并不断进行改进。
良好得现场改善气氛对企业柔性生产得实现就是有很大帮助得。
成功实现柔性生产得工厂,生产线上得许多改善装置常常就就是出自现场员工之手。
二、单元生产单元生产(C ｅll Ｍanuf ａｃｔuring)就是生产线小型化得产物。
当设置多条小型生产线来代替大型生产线,且每条小型生产线都能独立完成大型生产线得工作时,这样得一条小型生产线就就是一个生产单元。
单元生产就是最常见得一种柔性生产方式。
单元生产得优点不仅在于方便复制与拆除,为快速对应产量得变化提供了可能，同时，物料不好:操作者被封闭起来,没有机会进行作业共享,且不方便第三人加入以提高产量好:行作业共享,并可与第三人一起工作以提高产量。
以多个生产单元来代替一条大型生产线,也方便了多品种同时生产。
实行单元生产要求单元内得工人必须受过更好得训练,能够完成多种操作。
由于单元生产就是每个单元独立完成工作得,因此每个单元都需要使用全套得工具与检测设备,以“单元化”得方式取代同样产能得一条生产线,可能需要更高得投资。
为降低单元设置费用,除了尽量使用简单、廉价，且具有通用性得材料外,可考虑将高价值得工具与检测设备在两个以上单元之间共用。
工厂产品市场需求得变化通常在一个区间内,由固定部分与变动部分组成。
工厂实行柔性生产时,根据实际情况,可以采用既有生产线与生产单元相结合得形式，将固定产量部分在既有生产线上生产，变动部分在单元内生产。
将生产线小型化做到极至，就就是“一人生产方式”。
在一人生产方式中，一个工人完成组装产品(或产品得一个组件）得全部操作。
当产品(或组件）组装得工序较少,且产量不大时，一人生产方式因其极好得灵活性在特定情况下也就是适用得。
一人生产方式也有生产线与工位,工人通过在各工位之间顺序移动完成产品(或组件)得组装。
为便于工人在工位间移动，一人生产方式通常采用站立式作业,并常常将生产线设置成U型或O型,以减少工人得移动与产品托板、工夹具等得搬送。
一种变型得一人生产方式就是“巡回生产方式”。
在巡回生产方式中,一个工人独立完成组装产品（或组件)得全部操作,但多个工人同时在生产线上进行相同得作业。