企业计划与实施控制策略doc 41页
企业战略的实施与控制
企业战略的实施与控制企业战略是企业长远发展规划的总体蓝图，决定了企业的方向、目标和战术。
企业战略的实施和控制是企业管理的核心内容。
一个企业战略的实施和控制水平的高低，往往决定了它的市场地位、竞争力和长期生存能力。
企业战略的实施企业战略的实施需要制定详细的计划和实施方案。
企业战略的实施计划应该具备以下几个方面的内容：首先，确定实现战略目标的关键因素。
其次，制定实施步骤和时间表。
最后，制定财务计划和预算，以确保有效地分配资源并实现预期目标。
企业战略的实施需要高效的组织管理和人力资源支持。
企业管理者应该根据企业战略的实施计划调整组织架构和业务流程，以确保企业能够高效地实现战略目标。
企业管理者还需要制定有效的人力资源计划和策略，以吸引、保留和发展具有专业技能和创新能力的员工，使其能够在实施企业战略的过程中发挥最大的作用。
企业战略的实施需要创新和变革。
企业管理者应该在实施战略的过程中持续不断地推进创新和变革，以适应市场和业务环境的变化，并不断改善业务流程和服务质量，提高企业绩效。
企业战略的控制企业战略的控制是对企业战略实施过程的监督和管理。
企业战略的控制应该覆盖整个实施过程，从战略目标的制订、实施计划的编制到实施过程的监督和评估，直至最终实现战略目标。
企业战略的控制应该具备以下几个方面的内容：首先，建立完善的监控体系。
企业应该建立定期的监控指标和评价体系，确保实施过程可以按照计划顺利进行，并通过对实施过程的监控来防范和解决潜在问题。
其次，加强领导力和沟通。
企业管理者应该具备识别潜在问题和及时解决问题的能力，并保持良好的内部和外部沟通，协调各方面的资源，以确保企业战略的顺利实施。
最后，注重风险管理。
企业在实施战略的过程中需要识别和管理各种风险，以防止意外事故的发生。
企业管理者应该建立完善的风险管理体系，制定对应的风险管理策略，建立风险预警机制，及时纠正错误决策和行动。
企业战略实施和控制的关键点在于制订明确的计划和实施方案，建立高效的组织管理和人力资源支持，推动创新和变革，建立完善的监控体系和风险管理体系。
企业计划与实施控制
企业计划与实施控制企业计划与实施控制是指企业根据自身发展需要，明确目标并制定相应的计划，同时对计划的实施过程进行控制以确保达到预期的结果。
本文将探讨企业计划与实施控制的重要性以及如何有效地进行规划和控制，以提升企业的绩效和竞争力。
一、企业计划的重要性企业计划是企业决策的基础，它对于企业的长远发展至关重要。
首先，计划可以帮助企业明确目标并制定相应的行动方案。
通过制定计划，企业可以明确发展方向，激发员工积极性和创造力，推动企业朝着既定目标前进。
其次，计划可以帮助企业合理配置资源。
企业在制定计划时需要对自身资源进行充分的分析和评估，从而避免资源浪费和重复投资。
有效的资源配置可以提高企业运营效率，降低成本，提升利润。
最后，计划可以为企业的决策提供依据。
在不断变化的市场环境下，企业需要及时做出相应的调整和决策。
有一个明确的计划和目标可以使企业更加灵活地应对市场变化，减少决策风险。
二、有效的企业计划制定方法1.明确企业使命与愿景明确企业的使命与愿景是制定有效计划的基础。
企业使命和愿景不仅可以激励员工，还可以为企业的决策提供指导。
企业应该明确自己的核心价值观和长远发展目标，从而建立起符合自身特点和优势的战略定位。
2.分析外部环境和竞争对手在制定计划时，企业需要对外部环境和竞争对手进行充分的分析。
了解市场动态、消费者需求以及竞争对手的优势和劣势，有助于企业更好地制定自己的发展战略和行动计划。
3.制定具体目标和行动计划制定明确的目标和行动计划是企业计划的关键步骤。
企业需要将整体目标细化为具体的部门和个人目标，并制定相应的行动计划。
目标和计划应该具备可行性和可衡量性，同时也需要考虑外部环境的变化和挑战。
三、实施控制的重要性企业在制定计划后，需要实施控制措施来确保计划顺利执行。
实施控制的目的是为了及时发现和解决问题，保障计划的执行效果。
实施控制可以帮助企业提高运营效率，降低成本，改进服务质量，提升竞争力。
实施控制主要包括四个方面：计划评估、进度控制、资源管理和绩效评估。
企业战略的实施与控制
表1 i事业部j计量平衡计分卡
时间 目标设置 1
2 一 季 度 综合评分 3 ……
指标设置 1
2 3 …… 预算值 实际值 差异
指标预算值
指标实际值
差异率
评分
指标权重
差异分析：
表2 i事业部综合平衡计分卡
计量指标 指标权重
本季度单项评分 加权单项评分 预算值 本季度综合评分 实际值 差异 差异分析：
目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略 后企业的绩效，把它与预定的战略目标和绩效标准 相比较，发现战略差距，分析产生偏差原因，纠正 偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的 内外环境，企业目标协调一致，使企业战略得以实 现。 企业战略管理中的一个基本矛盾：既定战略与变化着的 环境之间的矛盾。
指挥型 ② 变革型 ③ 合作型 ④ 文化型 ⑤ 增长型 实际上在战略实施中应当是“五种模式”综合
①
四：企业战略实施的主要任务和基础工作
建立与战略相适应的组织
发挥领导作用不断 提高战略实施水平
创造与企业战略相 吻合的企业文化 战略实施中的 8项工作
保证对关键价值链 环节的资源投入 制定战略实施的 政策和程序
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
平衡计分卡（BSC） ＊1990年柯普朗和诺顿提出。《哈佛商业评论》十大管理理念 ＊是以平衡为目的：
①企业短期目标与长期目标之间 ②财务度量绩效和非财务度量绩效之间 ③先进指标与后进指标之间 ④企业内部成长和企业外部满足顾客需求之间
常用的客户指标
• • • • • • • 客户满意度 • 客户忠诚度 • 市场份额 • 客户投诉率 初次接触就处理的投 • 诉 • 退货率 • 对每位客户要求的回 • 复时间 • 直接价格 • 促销价格 客户的总费用 • 平均客户保持期 • 客户流失率 • 客户保持率 • 客户获得率 • 从新客户获得收益的 • 百分比 • 客户数量 客户年平均购买量 • 成功率 • 造访企业的客户数 • 与客户接触的时间 • 营销费用占销售额的 • 百分比 • 广告投放数量 提出建议的数量 品牌认知度 回应比率 参加交易展的次数 销售量 与目标客户花费的时 间 每个销售渠道销售量 平均客户数量 人均客户数量 每个客户的服务费用 客户获利性 频率
第七讲企业战略实施与控制
阶段发展模型P278
❖
2、环境状况:机械系统、有机系统
❖
3、技术因素：
❖ 管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加；
❖ 采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优 势；采用大规模(guīmó)或大量生产方式的企业中， 机械系统占优势；
❖ 技术复杂性和企业规模(Fra bibliotekuīmó)之间没有发现显著的
关系；
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1.2 经营层资源规划与战略的匹配
资源(zīyuán)确认 • 详细(xiángxì)的 资源要求 • 资源构成
与现有资源的一致性
• 新资源(zīyuán) • 变动原有资源(zīyuán) • 重新安排资源(zīyuán)
资源间的一致性
• 一致性
• 联系
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1.2 支持不同战略(zhànlüè)的 技能和资源
第三节 领导(lǐnɡ dǎo)与战略
❖ 领导的涵义 ❖ 领导理论 ❖ 领导者能力与战略(zhànlüè)的匹配 ❖ 公司治理
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3.1 领导(lǐnɡ dǎo)的涵义
❖ 领导：是对人们施加影响的艺术(yìshù)或过程，从而 可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。领导 本身是个动态过程，进行领导就是引导、指挥、指导 与先行；领导的目的是指引和影响个体、群体或组织 去完成所期望的目标。
❖ 战略的前导性与组织结构的滞后性
❖
1、战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化；
❖
2、组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。
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2.2 组织结构设计的随机制宜(zhì yí)理论
❖ 观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和战 略，但也受以下因素影响，如：
工作计划的有效执行与控制策略
工作计划的有效执行与控制策略一、制定明确的目标任何一项工作计划的执行和控制都必须建立在清晰明确的目标基础之上。
在制定工作计划时，需要明确确定计划的目标和期望结果。
目标应该具备可衡量性，可以通过具体的指标进行度量，以便后续的执行和控制策略可以进行有效的评估和调整。
二、合理分配资源工作计划的有效执行与控制需要合理分配资源。
资源包括人力、物力、财力等等，它们是完成目标的基础和保障。
在分配资源时，需要根据任务的优先级和重要性进行合理的调配，确保资源的有效利用和最大化效益。
同时，还需要充分考虑资源的可获得性和限制因素，以避免资源短缺或滥用的情况发生。
三、明确责任和权限为了保障工作计划的有效执行与控制，需要明确责任和权限。
每个任务和活动都应该有明确的责任人，负责监督和推进工作的进展。
同时，还需要给予责任人相应的权限和决策权，使其能够在执行过程中及时做出调整和决策，以确保计划的顺利进行。
四、建立有效的沟通机制沟通是工作计划执行与控制的关键环节。
要确保计划能够得到顺利执行，需要建立起有效的沟通机制。
沟通机制可以包括定期的会议、报告、沟通平台等等，以便各个相关方能够及时了解工作的进展情况，并进行及时的沟通和协调。
通过有效的沟通，可以减少信息的不对称和误解，提高工作的效率和质量。
五、制定详细的执行计划在执行工作计划之前，需要制定详细的执行计划。
执行计划需要明确任务的执行顺序、时间安排、资源需求、关键节点等关键信息，以便执行人员能够清晰了解工作的要求和进度。
同时，还需要制定相应的措施和应对策略，以应对潜在的风险和问题，确保计划的顺利实施。
六、建立有效的监控机制在工作计划的执行过程中，需要建立起有效的监控机制。
监控机制可以采用定期的检查、评估和反馈的方式，对工作的进展情况进行监控和评估。
通过监控机制，可以及时发现问题和风险，以及时采取措施进行调整和纠正，以确保计划的顺利进行。
七、及时调整和优化工作计划的执行和控制不是一成不变的，需要及时做出调整和优化。
企业战略的实施与控制
爱伊浓DIY蛋糕房战略实施与控制一、企业资源的要求及资源分配应注意的问题（一）战略实施对企业资源的要求1、对人力资源的要求：要保持人力资源与其他资源配置间的协调性，尽量降低人力资源配置的成本2、对物力资源的要求：要在市场需求和企业需要的前提下，要注重质量、成本、效率、功能及与其他环节或部门的协同性3、对财力资源的要求：要厉行节约，提高资金利用率4、对技术资源的要求：保持创新性，保持产品的先进性5、对信息资源的要求：信息搜集范围要大，信息要具有准确性，信息处理和使用要及时（二）资源分配应注意的问题1、当企业经营的业务种类较多时，应当将战略资源配置到关键的环节、部门和业务上，以保证战略目标的实现。
2、企业要根据任务和项目本身的内在规律性，按任务时序配置资源。
3、企业在战略资源配置的过程中，既要按照任务和目标来配置资源，又要考虑到环境的变化。
4、企业战略资源配置既要立足于当前，又要着眼于长期发展，在协调好眼前利益和长远利益的基础上，力争加大对长远目标的战略资源配置。
二、战略实施的组织结构（一）采用的组织结构：分权的直线职能制组织结构1、优点：（1）既保留了统一指挥的直线作用，又有职能部门的专业化优势。
（2）分工明确，有利于发挥职能专业化优势。
2、缺点：各部门容易强调本位主义，忽视部门间配合，忽视组织整体目标。
3、适用：比较适合中小型组织，组织规模扩大到一定程度，适用性越来越差。
4、图示：（二）理由：爱伊浓成立时间短，企业规模小，员工少，其操作过程一般都是在现场完成，采用分权的直线职能制的组织结构有利于降低成本，也方便管理，更有利于产品开发，实行新产品开发的发展战略。
三、战略实施对领导者素质和能力的要求爱伊浓蛋糕房成立时间短，规模小，要想企业发展壮大，对领导者有以下的素质与能力的要求：1、全局观念：从组织的整体和长期的角度，进行考虑并开展工作，保证企业健康发展。
2、专业化知识：对于一个才开始起步的企业，领导者可能要一人身兼数职，所以只有拥有专业的知识才能对该领域做出正确的评估，从而指引企业发展的方向。
企业战略实施与控制
弱势是严重影响企业经营效率的资源、技术能力 限制。企业的设施、财源、管理能力、营销技术 等都可以成为造成企业弱势的原因。造成弱势的 最经常性的原因是企业不能认识环境的变化并随 着环境的变化进行自我变革。
SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部具 有的强势和弱势进行对比，得出四种组合方式，分别可由 下图中的四个区域表示。
1、一致性
一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 努梅特提出如下帮助确定组织内部问题是否由 战略间的不一致所引起的三条准则：
（1）尽管更换了人员，管理问题仍持续不断， 如果这一问题是因事而发生而不是因人而发生 的，那么可能存在战略的不一致。
（2）如果一个组织部门的成功意味着或被理解 为意味着另一个部门的失败，那么战略间可能 存在不一致。
二、战略选择矩阵
战略选择矩阵是用于指导企业进行战略 选择的一种模型。企业应结合自身的 优劣势情况和内外部资源的运用情况， 选择适合企业的战略。其战略选择矩 阵模型见下图。
象限Ⅰ：
企业会认为自己当前生产经营业务的增长机 会有限或风险大， 应采取纵向一体化战略
来减少原材料供应或向产品下游延伸的不 确定性带来的风险，或采用联合型多种经 营战略，这样既能获利，管理部门又不用 转移其对原有经营业务的注意力。但必须 注意的是，从外部获得资源和能力耗费的 时间和资金量都很大，因此，必须防止克 服一种劣势时又造成另一种劣势
（3）如果政策问题不断地被上交到最高领导层 来解决，可能存在战略上的不一致。
2、协调性
协调指在评价时既要考察单个趋势，又要 考查组合趋势。在战略制定中将企业内 部因素与外部因素相匹配的困难之一在 于绝大多数变化趋势都是与其他多种趋 势相互作用的结果，对此必须综合考察。
企业战略实施与控制共57页
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71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
企业战略实施与控制
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
企业战略规划的实施与控制
企业战略规划的实施与控制第一章：企业战略规划的概述企业战略规划是一个全面的、系统性的过程，旨在协调公司内外资源，追求长期的、持久的竞争优势。
它包括一个框架，用于确定公司的买家和市场，以及一些目标、战略、行动计划，并为其定位，市场营销，生产和组织结构和文化等建立基础。
企业战略规划的实施与控制是企业落实其战略目标的必要环节，能够评估是否达到目标，总结经验并做出必要调整。
第二章：企业战略规划的实施企业战略规划的实施需要跨越组织的各个层面和不同部门，需要一个有效的、系统性的执行过程。
这个过程应该是主动的，而非受动的，需要风险管理和危机应对措施，这样才能够保证企业实现战略目标和持续发展。
2.1 建立明确的战略目标企业战略规划的实施需要明确的目标和具体的计划。
在制定目标时，应该把握住公司的使命与愿景，以及对市场的现状和未来做出的预测。
公司的目标和战略必须是切实可行的，并可以在一个时间段内实现，这可以提高团队的士气。
2.2建立透明的组织架构在企业战略规划实施的过程中，公司必须考虑怎样落实内部目标。
企业要想保持高水平的执行力，必须建立透明的组织架构，确保每个员工知道自己的工作职责和公司的整体目标。
透明的组织架构有助于减少目标混淆和组织架构的混乱现象，并激励员工更好地完成其工作任务。
2.3 确定明确的负责人和目标企业战略规划的实施与控制必须有明确的负责人和目标。
在实施过程中，每个部门和负责人应该拥有确定的任务和目标，这样才能更好地推进整个过程。
同时，在整个规划的实施过程中，各部门和负责人应该进行一系列的商讨和在线反馈，确定目标是否正确，并做出必要的调整。
2.4 学习与绩效管理企业战略规划的实施和控制需要不断地学习和实验，并实时调整符合企业未来需求的发展路线。
绩效管理是企业战略规划实施与控制的重要工具，它可以帮助企业明确目标，监控执行，确保效果。
同时，绩效管理还可以为未来的发展提供有力的指引。
第三章：企业战略规划的控制企业战略规划的控制通过评估企业实现战略目标的程度来确定规划是否成功。
企业战略规划与管控的实施方法
企业战略规划与管控的实施方法近年来，随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性，企业面临着更多复杂的挑战。
在这样的背景下，企业战略规划和管控的重要性愈发凸显。
本文将探讨企业战略规划与管控的实施方法，旨在帮助企业有效应对市场变化并取得持续竞争优势。
一、明确企业愿景与目标企业战略规划的第一步是明确企业的愿景与目标。
愿景是企业未来发展的宏伟目标，激励着员工不断奋斗。
目标则是具体而可衡量的里程碑，有助于企业实现愿景。
明确企业愿景与目标是战略规划的基础，也是驱动企业持续发展的动力。
企业应该全员参与愿景与目标的制定，确保每个员工都能与企业的发展目标产生共鸣。
二、环境分析与战略选择环境分析是企业战略规划的核心环节。
企业需要对外部环境（如市场竞争、法律法规、技术发展等）和内部资源（人力、资金、技术等）进行全面审视和分析。
通过SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析，企业可以了解自身的优势、劣势、机会和威胁。
基于环境分析的结果，企业可以选择相应的战略方向，如成本领先、差异化、专注或多元化等。
重要的是，企业需要确保所选择的战略与企业的愿景和目标保持一致，并考虑到自身资源的限制和市场需求的变化。
三、战略执行与管控战略规划只有在实施中才能发挥作用。
企业需要将战略转化为具体的行动计划，并进行战略执行和管控来确保实施的顺利进行。
在战略执行方面，企业需要确保有效的组织管理和资源配置。
合理的组织结构和职责分工能够提高组织协调和沟通的效率。
资源配置需要根据战略目标进行优先级排序，并考虑资源的可行性和可获得性。
此外，企业还可以引入绩效管理和激励机制，对战略目标的实现进行监督和激励。
在战略管控方面，企业需要建立有效的监控和反馈机制。
监控是对战略实施过程中关键指标的跟踪和分析，以及对偏离目标情况的及时发现和纠正。
反馈机制则是将监控结果及时反馈给决策者，以便及时调整战略路径和行动计划。
企业计划与实施控制策略
案例三：某公司组织结构调整与优化
组织结构调整
为适应市场变化和公司发展需要，某公司进行了组织结构调整 ，将原有部门整合为更加灵活的事业部制。
优化措施
为提高组织效率，该公司采取了多项优化措施，如加强内部培训 、推行信息化管理、简化业务流程等。
效果评估
通过组织结构调整和优化措施的实施，该公司提高了组织效率和 响应市场变化的速度。
2023
企业计划与实施控制策略
目 录
• 企业计划概述 • 企业计划制定流程 • 企业计划实施策略 • 企业计划实施控制 • 企业计划实施案例分析
01
企业计划概述
企业计划的定义与重要性
定义
企业计划是企业管理者为了实现企业目标而制定的书面指南 ，它详细说明了企业未来的战略、目标和行动计划。
重要性
企业计划对于企业的成功至关重要，它为企业指明了未来的 方向，帮助企业应对不断变化的市场环境，提高企业的竞争 力。
及时解决问题
一旦发现企业计划实施过程中出现的问题，立即 采取措施加以解决。
评估企业计划实施效果
设定评估指标
根据控制目标，设定评估企业 计划实施效果的指标。
实施效果评估
定期对企业的计划实施效果进行 评估，了解各项措施的实际效果 。
分析原因与对策
针对评估结果，分析企业计划实施 效果不佳的原因，并制定相应的对 策。
案例二：某公司预算管理与业绩评价
预算管理
某公司实行全面预算管 理，通过对各项成本的 精细核算，实现了对成 本的严格控制。
业绩评价
为激励员工努力工作， 该公司建立了基于业绩 评价的奖惩制度，将员 工业绩与公司目标紧密 结合。
效果评估
通过预算管理和业绩评 价，该公司成功地提高 了员工的工作积极性和 公司的盈利能力。
企业计划与实施控制方案
企业计划与实施控制方案企业计划与实施控制方案是企业经营管理的重要组成部分。
企业计划是指在未来一定时期内，根据企业目标确定企业的各项活动，包括财务、市场、生产、人力资源等多个方面，以达到企业目标的最优化。
企业实施控制方案是企业按照计划实施时所采用的行动方案和措施，以及对这些方案和措施实施控制的方式和方法，以确保计划实施的质量和效果。
本文将从计划编制、控制实施等方面详细介绍企业计划与实施控制方案。
一、计划编制1、制定目标目标制定是企业计划的起点，企业应支持其使命，明确其愿景，确定中长期目标，以支持其竞争战略。
2、制定计划企业计划包括战略计划和操作计划，战略计划为长期计划，即3-5年，操作计划为每年细化和制定。
3、资源配置企业计划必须依据企业的资源特点和经济效益，对人力、财务、物资等资源进行有序配置，以支持企业目标实现。
4、编制时间表企业计划的实施需要明确的时间表和目标，如一年的工作计划、深度调整计划等。
二、计划实施1、组织架构企业应建立明确结构、权责清晰的组织架构，设立具有管理能力的高层管理人员，建立完善的制度沟通机制，实现组织架构与企业目标的一致性。
2、流程改进在计划实施过程中，企业主动采取流程改进行动，并制定实现目标的详细计划和活动，包括工作安排、绩效评估和授权度，以达到持续改进的效果。
3、信息支持企业的计划实施需要大量的信息支持，包括数据统计、分析和调查，建立管理信息系统，实现对各类信息的整合和管理，促进计划实施质量和效果的提升。
4、绩效评估企业应建立合理的绩效考核机制，确定合理的考核指标，提高人员的责任意识和使用资源的效率，以落实企业计划的目标。
三、实施控制1、流程监控企业应建立有效的流程监控机制，及时发现流程中的问题，并制定对应的修正方案，以实现工作计划的规范和执行。
2、资源控制企业在实施计划过程中，必须控制资源的使用和分配，采取节约手段，提高能源利用效率和资源利用率，以减少资源浪费和环境污染。
企业管理计划与实施控制
监督检查
04
监督检查的目的
确保企业遵循法规
通过监督检查，确保企业在运营 过程中严格遵守国家法律法规、 行业标准和内部规章制度，降低
违法违规风险。
评估管理效果
通过对企业各项管理工作的监督检 查，评估管理计划的实际执行效果 ，及时发现和纠正存在的问题，确 保企业目标的实现。
促进持续改进
通过监督检查，发现企业管理中的 不足和薄弱环节，提出改进意见和 建议，推动企业不断完善管理体系 ，实现持续改进。
明确项目目标、任务、资源、时间和成本等要素，建立项目计划 网络图，确保项目按计划进行。
监控项目进展情况
通过定期收集项目实际进度数据，与计划进度进行比较，及时发现 进度偏差。
采取调整措施
分析进度偏差原因，评估影响，制定并执行相应的调整措施，如增 加资源投入、优化工作流程等，以确保项目按时完成。
质量控制
企业管理计划与实施控 制
汇报人：XX 2023-12-26
目录
• 引言 • 企业管理计划 • 实施控制 • 监督检查 • 问题处理 • 总结与展望
引言
01
目的和背景
提升企业整体运营效率
加强内部管理Байду номын сангаас
通过制定全面的管理计划，优化资源 配置，降低运营成本，提高企业盈利 能力。
建立完善的管理体系，规范业务流程 ，提高工作效率，防范企业风险。
问题的分析
问题分类
对发现的问题进行分类， 确定问题的性质和影响范 围。
原因分析
运用因果分析、鱼骨图等 工具，深入分析问题的根 本原因。
影响评估
评估问题对企业经营、客 户满意度等方面的影响程 度。
问题的处理
制定解决方案
企业计划与实施控制方案
企业计划与实施控制方案企业计划的含义与重要性企业计划是指企业在一定时期内，根据整体战略和目标，制定的业务计划和发展战略。
它通常按照一定的业务层次和时间段编制，包括中长期规划、年度计划、月度计划、周计划等。
企业计划的制定能够帮助企业从宏观和微观层面，进行全方位的深入分析和规划，将企业当前的状况和未来的发展需求有机地结合起来，不仅能够明确企业的重点发展方向，还能够为企业制定和布局更恰当的战略，合理地配置资源和能力，推动企业的持续稳健发展。
因此，在如今的激烈市场竞争环境中，制定和执行一个合适的企业计划，成为企业生存和发展的重要保障。
在制定企业计划时，除了识别和分析企业内外部的各种风险和机遇外，同时需要关注企业资源的合理配置、工作职责的明晰分工等细节方面。
一份良好的企业计划，不仅需要具有良好的前瞻性、可实施性和可操作性，还需要得到全体员工的理解与支持，提高企业整体的执行力和效率。
企业计划的制定与具体实施控制方案企业计划的基本制定流程•第一步：分析市场和行业趋势，明确经营方向和目标；•第二步：将目标分解为各项任务，制定中长期总体规划和年度计划；•第三步：确定部门及员工的具体工作职责和日常任务；•第四步：制定相应的绩效考核计划，监控计划执行情况；•第五步：制定预警机制，在计划执行过程中进行适时调整。
实施控制方案企业实施控制方案是指在计划制定后，如何更好地推进计划并使其落地生效的一系列具体管控措施。
它是企业计划执行中最为关键的一个环节，需要从多个方面进行规划，制定科学的控制方案，确保各项任务和战略能够被全面有效地实现。
资源分配控制资源的分配对企业的生存和发展极为重要。
合理的资源分配能够进一步提高企业的竞争优势，有效利用资源，降低成本，提高效率。
因此，在企业实施控制方案中，需要明确核心资源分配标准并进行控制，确保各个部门的资金、人力等资源得到合理调配和使用。
工作计划绩效监控措施工作计划的实施需要实时监控，以判断计划执行中可能存在的问题。
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企业计划与实施控制策略(doc 41页)第六章企业计划与实施控制法约尔的组织管理理论，把企业管理看成是由五大职能构成的企业活动，其中计划管理是首要职能。
计划管理之所以称为首要职能，是因为其他职能的管理活动都是以计划为依据进行的。
计划实施过程中难免发生偏差，以计划为依据发现偏差，纠正偏差。
这就是控制。
本章在介绍了计划与计划管理的概念后，重点以企业经营计划为对象讲述计划的编制，计划的实施控制和目标管理方法。
第一节企业目标与计划管理概述一、企业目标与任务任何企业都有自己的目的。
我们在第二章中讨论企业的经济性特征时已经明确指出，社会主义国家的企业有两个根本目的。
一是争取获得最大利润，不断发展壮大自己。
二是为社会提供产品和服务，满足社会需求。
商品流通企业由于它的行业特点，它的第二个目的主要是通过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。
企业的目的是抽象的，而且是没有时限的。
靠这种抽象的目的，无法指导企业的经营活动，也不能激励职工努力工作，因为抽象的目的不能具体地规范人的行为，即不能解决每个人干什么和如何干的问题。
为了具体地规范人的行为，必须将抽象的企业目的变成具体的目标。
所谓目标，是指企业在未来一定时期内要实现的明确、具体的目的，如某公司十年内使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比今年提高5％、两年内使流通费用降低2％，等等。
企业目标常常是量化的，因为量化的目标便于理解，在目标实现过程中也便于衡量和比较。
但也不能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用模糊的概念来表达，机械地量化可能使目标偏离实际。
如质量目标中的服务态度，用优、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合适。
既然一个企业的目的是多方面的，而且一个目的的实现通常需要多个目标来保证，如要实现公司利润最大化，该公司至少要达到一定的经营规模目标、利润水平目标和服务质量目标等，因此，使目的具体化的目标更是多元的，企业目标的多元化形成了企业目标体系。
从总体上看，企业的目标分两类，一类是经济目标，另一类是社会目标。
企业目标具有时限性。
企业目标是企业在未来一定时期要实现的目的，所以它必须有一定的时间跨度，即时限性。
因此，凡谈及企业目标，都必须有一个时限概念。
只有具有时限性，目标才可进行比较。
从时限性看，企业的目标也可分为两类，一类为近期目标，另一类为远期目标，或称战略目标。
实现企业目标的途径和方法称为企业任务。
从内容上看，它比目标更加具体和明确。
例如，某公司以明年销售额达到10亿元人民币作为它的经营目标，它决定再增加5个分店，采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它明年的工作任务。
任务虽比目标更具体，但并不像目标那样一定需要量化，而应具有更强的可操作性。
二、计划与计划工作1. 计划所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。
计划有时也称预算、规划等。
一般把用金额表示的项目计划称为预算，把具有较长时限的计划称为规划。
计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的一种书面文件，它是通过计划编制工作制定出来的。
计划的类型不同，它所包含的内容会有些差别。
一份完整的企业经营计划应该包括如下几方面的内容：报告期的计划执行情况，包括计划完成的结果、完成或未完成的原因；编制计划的依据，包括国家有关的方针政策、经济形势、企业的客观条件；计划期应达到的目标；实现目标的措施、手段和其他有关说明。
由计划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了企业在计划期内要达到的目标和要完成的任务，这是计划方案的核心。
2．计划工作计划工作也称计划管理，它是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。
计划工作就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？在什么地方做？在什么时候做？怎样做？由于企业是在一定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计划工作实际是在外外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。
它包括对企业内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使企业内部结构和企业行为与外部环境之间相互协调，保证目标的实现。
可见，企业的计划工作可看成是一种管理方式和手段，这种方式和手段是围绕行动方案的制定而展开的，计划工作的结果就是提供一份完整的计划。
3．流通企业计划工作的重要性从宏观来讲，整个国民经济是一个大系统，在现代的社会化大生产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化程度高，部门间、企业间和生产环节间的协作十分密切。
在这种复杂的经济活动中，各种生产要素不仅在数量上，而且在空间和时间上都必须有合理的结构，才能相互协调，使整个国民经济正常运行。
商品流通企业处于社会再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，特别是从事生产资料流通的物资企业，它连接的是生产和生产消费，物资流通环节的混乱必然造成整个国民经济系统的失调，这就要求流通企业必须加强计划性，减少或消除这种失调，国民经济这个大系统才能稳步发展。
对于流通企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失误，提高经济效益，具体表现在如下几个方面：（1）计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。
美国企业家理查·Ｓ·史罗马(Richard.S.Sloma)在《无谬管理》一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。
”任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。
盲目的行动不可能达到理想的效果。
计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。
这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。
企业的组织设计必须以实现企业的目标为基本准则。
领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。
企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。
可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。
这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。
（2）加强计划管理可减少风险损失。
在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。
处于这种环境中的流通企业，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响，因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变化等。
加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免大的经营风险。
而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，进一步遏制不良后果的发生。
对复杂多变的环境，企业通常要制定几套计划，以适应不同的环境变化。
（3）加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。
计划工作，通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。
特别是资金的有利利用，对流通企业的正常经营和提高经济效益至关重要。
一份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间的衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。
（4）加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。
企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。
企业很小时，企业内部的协调比较简单，可以没有计划。
现代化大规模企业，由于内部协调关系比较复杂，必须通过计划作为部门间协调配合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作用，提高企业的整体效益。
第二节企业计划的种类一、计划的种类流通企业的计划通常有以下两种分类方法：1．按计划期的长短分类这种分类方法把企业计划分为长期计划、年度计划和短期计划。
（1）长期计划长期计划通常也称规划或战略计划，计划期一般为3～5年，有时更长。
长期计划的内容主要是确定企业的发展战略、经营方针、经营规模和经营范围等，它是企业今后较长一段时期内的经营的指导思想和行动指南。
由于计划期长，企业的外部环境和内部条件变化大，计划中确定的目标就不可能很准确，只能是一个概略的行动方案。
（2）年度计划计划期为一年，一般是一个自然年。
它是依据长期计划制定出来的，是长期计划的具体体现，也是长期计划实现的保证。
由于年度计划以自然年为计划期，时间不太长，而且在一个自然年内，内外部条件的变化有较强的规律性，比较容易预测，因而确定的计划目标精度比较高，计划指标具体。
它是流通企业组织商品流通活动的主要计划。
（3）短期计划短期计划也称作业计划和进度计划，一般以季度、月、旬为计划周期。
短期计划是依据年度计划对商品流转活动制定的，具体的进、销、运、存的工作计划，是年度计划实现的保证。
2．按计划表示的内容和职能分类按计划表示的内容和职能划分，可将计划分为如下几种类型：（1）商品流转计划商品流转计划是商品流通企业的基本计划，它对企业在计划期内组织商品流通的规模予以规定。
它以商品销售计划为核心，包括购进计划、库存计划等。
商品销售计划是以市场需求为依据编制的。
销售计划的计划指标包括销售量、销售额、销售结构（包括产品结构和市场结构）、市场定位、市场占有率等。
商品购进计划是以商品销售计划为依据编制的，是商品销售计划的资源保证。
商品购进计划的计划指标包括购进数量和金额、购进品种、购进时间、供货厂商等。
商品库存计划。
商品库存计划是为衔接商品销售和购进而制定的计划，它是由商品销售规律和资源与运输条件所决定的。
库存计划的指标主要有库存量、库存金额、库存结构和库存控制策略等。
上述商品流转计划中的各项专业计划，如果是编制年度计划时，不需要分开编制，用一个流转计划包括相应的计划指标即可。
但编制短期计划时则应分开编制，而且是由相应的业务部门各自编制。
（2）财务计划财务计划是反映企业资金运动和经济效益的综合性计划。
它包括流动资金计划、商品流通费用计划和利润计划三部分，其中流动资金计划中的重点是现金计划。
财务计划是以商品流转计划为依据编制的，它对保证商品流转顺利进行所需的资金来源、商品流转所必须支出的费用、企业完成商品流转计划形成的盈利及分配予以规定，并对合理使用资金，降低费用，提高经济效益制定措施和对策。
财务计划的指标主要通过现金计划、预期损益表和预期资产负债表表示出来。
因此，财务计划的编制主要是计算现金流量，确定借款数额和借款时间，编制预期损益表和资产负债表。
（3）劳动工资计划劳动工资计划是为了实现商品流转计划，而对所需劳动力和劳动报酬数额予以规定，并对在保证服务质量的前提下不断提高劳动生产率确定对策。
劳动工资计划的主要指标有职工人数、人员结构、工资总额和劳动效率等。
（4）基本建设计划基本建设计划是企业固定资产投资项目的建设计划。
实现这一计划的目的通常是为了扩大经营规模或改善经营条件，如提高自动化程度，当然也包括改善职工的生活条件。