继任者培养计划评价表格

能力评估及培养计划表

能力评估及培养计划表（目标职位：领班）员工资料：初级课程：校准记录一：团队合作目标等级1分加星上司1分自评1分校准1分●履行团队成员的职责，主动地参与团队活动●有需要时，愿意协助他人解决工作中的难题小萍：当新同事加入时能主动帮助新同事在工作中解决问题，并做心态的引导。

当店铺推行各项激励游戏时能积极参与和带动身边的同事。

娇娇：销售中能主动帮助同事拿货取货、并帮助新同事做成交。

在返货过程中能积极的参与并承担累活和脏活。

二：工作责任感目标等级1分加星上司1分自评1分校准1分●能够完成分内工作，并达致预期目标●愿意付出额外的时间，协助他人按时完成分内工作●当工作结果没有达致预期目标时，能在主管帮助下，承担一定责任小萍：愿意付出时间来解决工作中遗留下来的问题，并达到预期目标。

当目标未准时达成时，能在主管的帮助下改善。

表现出很好的责任感。

娇娇：愿意付出额外的时间来完成工作。

目标完成不了时能在主管的帮助下改善。

三：对变革的开放接纳目标等级1分上司1分自评1分校准1分●有时会尝试新的方法来提高工作效率●需要通过沟通和共识才能接受新的事物和变化小萍：对于区域推行的服务目标能积极的在店铺中推行，并自己带动同事一起做。

针对自己从员工到领班的职位角色的转换进入很快。

娇娇：当他人提出建议或意见时自己能很好的把握心态来接受。

四：尊重及重视他人目标等级1分上司1分自评1分校准1分●对待同事有礼貌，态度和蔼诚恳，时常尊重他人感受●能够理解不同的文化和个性所带来的差异，时常以尊重他人感受为行事原则小萍：与他人交谈时能顾及他人感受，不出言伤人，态度和蔼诚恳，并对同事和顾客非常有礼貌。

娇娇：经常对团队成员使用礼貌用语，能和不同的同事沟通合作，并建立友谊。

五：有效沟通目标等级1分上司0分自评0 校准0分●有问题或变化时，能主动进行沟通●基本能够阐述自己的观点●选择性地聆听他人和想法和观点小萍：能在会议中认真聆听同事的发言，并帮助同事做总结。

继任者计划

继任者计划一、继任者计划是什么?继任者计划是生涯中心为更系统地寻找、培养、选拔继任者而指定的计划。

二、为什么有继任者计划?为了更系统地寻找、培养、选拔继任者;为了让大家更了解中心继任者选拔的流程.三、应该怎么培养选拔继任者？（一）、基本能力1.对调研活动的整个操作流程较为熟悉。

2.对spss和excel这两种数据处理软件的应用较为熟练。

3.会撰写活动策划及调研报告。

4.具备较好的沟通表达能力。

（二)、领导者素质1.有计划：清晰中心工作计划并制定部门各阶段计划。

能开好每一场部门例会，强调部门例会的纪律（与会人员须准时到场、会议记录员须提前到场并做好签到工作、与会人员须准备好会议用纸笔并做好必要摘记等),会前做好准备，总结和安排近期工作,掌控整场会议并保证会议效率，注意会议气氛严肃不失活泼。

2.善总结：善于从每一次工作中总结经验教训，认真写好每一份总结(活动总结、学期总结等);3.省己身：及时发现自己工作中存在的问题并予以解决或与上级沟通反映，不断改善、提高工作能力和领导能力；4.合理安排工作:用人得当、工作下放、分工明确、责任落实、制定合理的监督和激励机制；（三）、其他能力1。

内部协调：注重增强部门人员之间的交流沟通,培养集体团队意识,及时发现部门内部存在的问题并予以处理解决或上报；2.对外沟通：保持与老师及主席团的联系交流，积极配合中心其他部门工作、做到分工不分家；3.人员培养:提高部门成员的个人素质，方式比如部门培训（即业务培训）、让干事们互换工作（即岗位轮换）、站在别人的角度看问题（即换位思考）、学会问问题、提高大家的时间观念、培养干事们的阅读习惯、做个有计划的人（周计划、月计划、学期计划)等；(四）、我们对继任者的要求是什么？1。

我们不要求他(她）心细如发，算无遗策，但他（她）至少要谋定而后动，做事情前先了解需要了解的一切，并在了解中学习，在学习中了解；2。

我们不要求他（她)是个工作狂，但他（她）一定要有责任心，虚心，上进心和开心，可以处理好自己的心理问题，不会找借口，不会推卸责任，而且有时间观念；3.我们不要求他（她）被每一个人喜欢，但他（她）一定要学会处理人际关系,学会在他人的角度看问题，学会发展一定的人脉关系，并善于或学会倾听；4。

继任者培养计划评价表格模板范本页

发展与培养计划
计划项目
（针对“计划达成目标”中的方案制定对应的培训、养成计划，每一项目标最少要有一项对应的活动或安排。）
达成方式、方案及标准
（“方式方案”包括指定自学专业或管理书籍资料、旁听内外部培训课程、加强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职教育、参与公司会议及活动等等；“标准”是指可行的衡量标准）
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
综合评价
计划指导人：年月日
第二部分计划与实施
制定提升目标
1、
2、
3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
年月日
年月日
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年月日
年月日
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年月日
年月日
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年月日
第三部分评价与总结
受训总结
计划指导人评价
计划达成及过程评价：

人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)

人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。

由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。

其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。

（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。

2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。

子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。

（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。

员工继任计划表

员工继任计划表篇一：继任计划书维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。

（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。

（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。

（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。

（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。

三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到20XX 年底，百货及购物中心将扩张到20家。

平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。

附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。

继任者培养计划评价表格

年月日
年月日
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年月日
年月日
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年月日
年月日
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年月日
第三部分评价与总结
受训总结
计划指导人评价
计划达成及过程评价：
人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）
部门负责人意见
继任者管理小组意见
分管总裁意见
董事长意见
继任者计划实施进度表
定期提交继任者计划运行监测报告
注：由于继任者计划需要作大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。
综合评价
计划指导人：年月日
第二部分计划与实施
制定提升目标
1、
2、
3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策

继任者培养计划评价表格模板范本页

发展与培养计划
计划项目
（针对“计划达成目标”中的方案制定对应的培训、养成计划，每一项目标最少要有一项对应的活动或安排。）
达成方式、方案及标准
（“方式方案”包括指定自学专业或管理书籍资料、旁听内外部培训课程、加强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职教育、参与公司会议及活动等等；“标准”是指可行的衡量标准）
继任者培养计划评价表
第一部分分析与评价
继任人基本情况
姓名
出生年月
人员代码
第一学历
最高学历
入司时间
现在岗位
现在职级
拟继任岗位
计划期限
年月日— 年月日
计划指导人
主要工作职责
司内主要工作经理与工作业绩
（逐条列出，并做事实举证）
长处与不足分析（对照任职资格）
项目
优势
劣势
专业技能
管理技能
非技能因素
综合评价
计划指导人：年月பைடு நூலகம்日
第二部分计划与实施
制定提升目标
1、
2、
3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
定期提交继任者计划运行监测报告
注：由于继任者计划需要作大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。
工作项目
主要工作任务

继任者培养计划评价表格

定期提交继任者计划运行监测报告
注：由于继任者计划需要作大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。
4、建立继任者计划
为最终入选继任计划人员，逐一设计职业发展轨迹
9月30日前
5、建立指导人计划、人才育成计划
为继任者确定指导人
10月15日前
为继任者设计育成计划
6、评价继任侯选人
对后备干部进行综合评估
以半年为周期
7、计划实施与监控
成立继任者管理小组，明确职责和工作方式
日常跟踪评价，以两个月为周期提交报告
进度安排
（在本计划期限内合理安排时间，保证计划按时完成）
计划确认
被培训人签字：年月日
计划指导人签字：年月日
部门负责人签字：年月日
人力资源部签字：年月日
分管总裁签字：年月日
计划进展检查（建议以三个月为期限划分阶段）
阶段
起止时间
已完成工作及成果评价
指导人评价
年月日
__ __ __
专业技能
管理技能
非技能因素
综合评价
计划指导人：年月日
第二部分计划与实施制定提来自目标1、2、3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
继任者培养计划评价表格

人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)

人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。

由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。

其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。

（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。

2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。

子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。

（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。

继任者培训计划

继任者计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。

企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。

人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

一、人才继任计划的实施流程第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。

一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。

人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。

第二步确定企业关键岗位层级图根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。

一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。

需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。

第三步人才盘点与发展力评估关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。

对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。

绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。

被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。

继任者计划方案

继任者计划方案简介继任者计划是指在组织中为重要职位的离职或突发情况做好应对准备的计划。

该计划旨在确保组织的正常运营，并保证顺利过渡到新的领导者。

本文档旨在说明一个有效的继任者计划方案应包含的要素和步骤。

目标•确保组织在关键职位上的连续性和稳定性；•保证顺利过渡到新的领导者；•提高组织的灵活性和适应能力；•减少领导离职或突发情况对组织运营的负面影响。

步骤1. 确定关键职位首先，组织需要确定哪些职位被认为是关键职位。

这些职位通常是对组织业务的核心进行管理和决策的职位。

这些职位包括高级管理职位、重要项目的负责人等。

确定关键职位是制定继任者计划的基础。

2. 识别潜在继任者一旦关键职位被确定，组织需要识别潜在的继任者。

这些人可能是内部员工，拥有适当的技能和经验，能够胜任关键职位。

在识别潜在继任者时，组织应考虑以下因素： - 技能和知识：潜在继任者是否具备必要的技能和知识来胜任关键职位？- 经验：潜在继任者是否在相关领域有丰富的经验？ - 领导能力：潜在继任者是否有领导能力和管理能力？ - 潜力：潜在继任者是否有成长和晋升的潜力？3. 发展继任者一旦潜在继任者被确定，组织应制定发展计划来提高他们的能力和准备他们接任关键职位。

这些发展计划可以包括以下方面： - 培训和培养计划：提供培训和培养机会，帮助潜在继任者获得必要的技能和知识。

- 指导和辅导：为潜在继任者提供指导和辅导，帮助他们发展领导和管理能力。

- 外部资源：组织可以考虑使用外部资源，如专业顾问或教练，来帮助潜在继任者提高能力。

4. 制定过渡计划在关键职位的离职或突发情况发生时，组织需要有一个明确的过渡计划，以确保顺利过渡到新的领导者。

这个过渡计划应包括以下要素： - 交接事项：明确关键职位的职责和任务，并确保潜在继任者完全了解和熟悉。

- 时间安排：确定过渡的时间表和期限，确保准备充分并顺利过渡给新的领导者。

- 沟通计划：制定沟通计划，确保组织内外的相关人员对过渡计划和变化有清晰的了解。

继任者培养计划评价表格范本页

年月日
年月日
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年月日
年月日
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年月日
年月日
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年月日
第三部分评价与总结
受训总结
计划指导人评价
计划达成及过程评价：
人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）
部门负责人意见
继任者管理小组意见
分管总裁意见
董事长意见
继任者计划实施进度表
继任者培养计划评价表
第一部分分析与评价
继任人基本情况
姓名Байду номын сангаас
出生年月
人员代码
第一学历
最高学历
入司时间
现在岗位
现在职级
拟继任岗位
计划期限
年月日— 年月日
计划指导人
主要工作职责
司内主要工作经理与工作业绩
（逐条列出，并做事实举证）
长处与不足分析（对照任职资格）
项目
优势
劣势
专业技能
管理技能
非技能因素
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
综合评价
计划指导人：年月日
第二部分计划与实施
制定提升目标
1、

继任者培训计划

继任者培训计划继任者培训计划篇一:继任者计划维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求;2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题;3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

二、继任者计划体系(一)关键岗位体系1、集团部室总监(负责人);2、门店总经理;3、门店副总/总助/财务总监;4、门店部门经理(负责人)。

(二)能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求;2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。

(三)培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训;2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。

(四)绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。

(五)关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。

三、实施办法(一)企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到2017年底，百货及购物中心将扩张到20家。

平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理(人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人)计算，所需人员如下表所示:(二)企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员(不含集团领导班子)共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人:(三)关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。

附件:胜任力模型评价表(四)评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估;2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度;(五)制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划:胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度;(五)制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划》对培养对象就培养岗位进行评价，测算匹配度; 附件: 胜任力模型评价表(3)九宫图评价直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类:潜能高中岗位(4)述职评审组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评分。

员工继任计划表

员工继任计划表篇一：继任计划书维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。

（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。

（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。

（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。

（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。

三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到20XX 年底，百货及购物中心将扩张到20家。

平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。

附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。

继任者实施培训计划

继任者实施培训计划一、背景随着企业发展和管理层人员变动，继任者的培训变得越来越重要。

继任者培训旨在为新任职者提供所需的技能、知识和素质，使其能够胜任新的职责和挑战。

合理有效的继任者培训计划不仅能够帮助企业顺利进行管理层人员的交接，还能够提高继任者的工作表现和减少交接期间的风险。

二、目标1. 确保继任者有必要的技能和知识来胜任新的职责。

2. 降低因管理层人员变动而产生的企业运营风险。

3. 提高继任者的工作表现，缩短适应新岗位的时间。

三、培训计划1. 需求分析在制定继任者培训计划之前，首先需要进行需求分析。

即确定继任者需要掌握的技能、知识和素质，这些技能包括但不限于：- 领导力- 沟通能力- 决策能力- 团队管理- 业务知识- 创新能力- 社交网络- 心理素质2. 培训内容根据需求分析的结果，我们需要制定具体的培训内容。

根据继任者的具体情况，培训内容可以包括但不限于以下几个方面：领导力培训：领导力是继任者必须掌握的重要技能。

在领导力培训中，我们将重点培养继任者的团队建设、目标设定、激励及沟通能力。

业务知识培训：继任者需要对业务的全貌有清楚的了解，包括企业的发展战略、市场情况、竞争优势、行业动态等方面的知识。

沟通能力培训：有效的沟通能力对于领导者至关重要。

我们将通过案例分析、模拟练习等方式，提高继任者的沟通技巧，帮助其更好地与团队成员、上下级、合作伙伴等进行交流。

团队管理培训：领导者需要具备良好的团队管理能力，包括团队协作、冲突管理、绩效评估等方面的技能。

决策能力培训：正确的决策对企业的发展至关重要。

我们将通过案例分析、角色扮演等方式，培养继任者的决策能力。

创新能力培训：创新是企业发展的动力。

我们将帮助继任者培养创新思维，鼓励其提出创新性的想法和方案。

心理素质培训：领导者需要具备坚强的心理素质，特别是在面对挑战和压力时。

我们将帮助继任者培养良好的心理素质，包括自我调节、压力管理等方面的技能。

3. 培训方式培训方式可以采用多种形式，包括但不限于：- 班内培训：邀请专业人员进行面对面培训，培训内容重点围绕实战案例、模拟场景等方式进行培训。

继任者培养计划评价表

发展与培养计划
计划项目
达成方式、方案及标准
进度安排
（针对“计划达成目标” （“方式方案”包括指定自学专业或管（在本计划期限内合
中的方案制定对应的培理书籍资料、旁听内外部培训课程、加理安排时间，保证计
训、养成计划，每一项目强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职划按时完成）
标最少要有一项对应的活教育、参与公司会议及活动等部分分析与评价
继任人基本情况
姓名
出生年月
人员代码
第一学历
最高学历
入司时间
现在岗位
现在职级
拟继任岗位
计划期限
年月日— 年月日
计划指导人
主要工作职责
项目专业技能
司内主要工作经理与工作业绩
（逐条列出，并做事实举证）
长处与不足分析（对照任职资格）
优势
劣势
管理技能
非技能因素
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质 7 月 30 日前要求综合描述
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8 月 30 日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
4、建立继任者计划
为最终入选继任计划人员，逐一设 9 月 30 日前计职业发展轨迹
年月日
第三部分评价与总结
受训总结
年月日年月日年月日年月日年月日
指导人评价
计划达成及过程评价：
计划指导人评价人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）
部门负责人意见
继任者管理小组意见
分管总裁意见
董事长意见

年度培训计划评估表格模板

年度培训计划评估表格模板
1. 培训目标与计划
- 目标评估：（填写目标达成情况）
- 计划评估：（填写计划执行情况）
2. 培训内容与方法
- 内容评估：（填写培训内容的实用性和适用性）- 方法评估：（填写培训方法的有效性和参与度）
3. 参训人员反馈
- 反馈收集：（填写反馈收集方式和结果）
- 反馈分析：（填写反馈内容的整理和分析）
4. 效果评估
- 知识技能：（填写参训人员的知识技能提升情况）- 绩效提升：（填写参训人员的工作绩效提升情况）
5. 培训改进建议
- 建议收集：（填写改进建议的收集方式）
- 改进计划：（填写下一步培训改进计划）
6. 其他
- 其他评价：（填写其他需要评价的内容）
- 意见建议：（填写其他相关意见和建议）。