HC2013005绩效管理制度

绩效管理

第一章总则

1．1绩效评估的意义

第一条绩效评估的目的

传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上

下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为公司整体目标的实现和公司的可持

续发展作贡献。

强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导

能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。

科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效工

资和绩效奖金发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。

改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划

制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提

升员工的价值。

绩效评估使各级管理者明确被评估者的工作状况，通过对被评估者在评估期内的工作业绩、行为以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。

第二条绩效评估的用途

了解员工的工作行为、能力以及对组织的业绩贡献。

奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据。

通过公开、公平、公正的绩效评估方式，对员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。1．2绩效评估原则

第三条绩效评估原则

公开原则：评估过程透明化，评估标准明确化，评估制度公开化；

公正原则：用事实和标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

公平原则：制度面前人人平等；

反馈原则：在评估结束后，评估结果必须反馈给被评估人，同时听取被评估人对评估结果

的意见，对评估结果存在的问题作出合理解释或及时修正。

时限原则：绩效评估反映评估期内被评估人的综合状况，不溯及本评估期之前的状况，不

能以评估期内被评估人部分表现代替其整体业绩。

1．3评估职责

第四条绩效评估职责

职责描述

负责提出公司年度经营目标、工作计划与工作重点，监控评估结果与公司目总经理

标的一致性，审批评估结果与评估结果的最终运用，评估争议的最终裁决。

分管领导与部门

部长制定本部门的工作计划，确认本部门的评估指标与评估结果，为直接下属提供绩效辅导，并实施绩效评估。

管理部负责汇总和编制公司和各部门的工作计划，并根据以上计划指导部门部长制定各部门月度和年度绩效评估指标；主持公司绩效管理的日常工作，组织绩效评估，汇总评估结果，计划变更受理和绩效指标修订，评估结果的运用，处理评估投诉，绩效体系维护等。

1．4评估对象

第五条评估对象

除董事长外的全体员工；

月度评估期内未转正的员工，本年到岗时间不足三个月者均不参与年度绩效评估。

1．5绩效评估周期

第六条决策层实行月度和年度评估，管理层以下员工实行月度评估。公司也可以根据实际情况，调整各层级的评估周期。

月度考核半年度考核年度考核备注

决策层√√总经理

决策层√√√副总

管理中层√√部门部长层执行层√√专员级及以下员工月度评估的周期为每个自然月度；年度评估的周期为每年1月1日至12月31日；

第七条绩效评估时间安排

月度评估时间为：本月度最后一个工作日，评估时间不超过次月8号；

半年度评估时间为：6月最后一个工作日，评估时间不超过次月8号；

年度评估时间为：下个年度的元月份；评估时间不超过10个工作日；

1．6评估关系

第八条季度的业绩、行为评估，由直接上级评估直接下级，总经理由董事长评估。

考核者董事长总经理副总部门部长部门专员备注

被考核者总经理副总/直属部门

部长直属部门部长/

直属职员

部门专员/

直属职员

直接下属

第九条年终综合能力评估实行270度评估，由管理部组织，管理层以上岗位由直接上级、直接下级和同级部门共同评估，执行层员工由自我评估、同级评估、直接上级评估。年终综合能力评估作为职位调整的依据，不与绩效奖金挂钩。

第二章绩效评估内容

2．1绩效评估体系综述

第十条绩效评估体系定义

绩效评估体系是由绩效评估制度、评估流程、评估指标、评估相关表单等共同组成的评价

系统，用来保障员工的工作行为和绩效标准符合公司经营管理的要求，实现公司的战略目

标。

第十一条绩效评估内容

成都和成汽车零部件有限公司绩效评估内容由两部分组成，其中综合能力评估为年度评估：

评

估

2．2绩效评估指标

第十二条绩效评估指标定义

绩效评估指标是能够反映业绩目标完成情况、工作行为、能力等级的文字叙述和数据要求，用来衡量被评估人各项评估内容的完成情况，是绩效评估体系的核心组成部分。

第十三条公司战略目标分解和部门、岗位绩效评估指标制定

由公司的战略愿景制定公司的战略目标、年度经营计划，同时规划部门职能；

根据部门职能和公司目标，制定部门工作目标和工作计划，形成部门KPI；

根据岗位职责和部门KPI制定员工岗位KPI。如下图所示。

绩效评估指标需根据公司经营发展要求和岗位工作内容变化等实际情况进行调整。

第十四条关键绩效评估指标制定必须符合SMART原则：

关键绩效指标即KPI设立的要求：

重要性：关键绩效指标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以5-7条为好，可视具体情况酌情增减；

挑战性：绩效评估的目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；

一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

民主性：所有KPI的制定都要由上下级员工共同商定，而不是由上级指定。

第三章绩效评估体系细分

3．1业绩评估

第十五条业绩评估定义

业绩评估是对员工履行职务职责状况及工作结果的评估，它是对组织成员工作贡献程度的

衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效评估的核心内容；

业绩评估即关键绩效指标（Key Performance Index 简称KPI）评估。

第十六条岗位KPI确定方法

根据公司目标制定公司一级KPI，分解到各部门形成二级KPI，再制定岗位KPI；

确定岗位KPI应以岗位说明书为基础，选择其主要工作内容制定业绩评价指标；

在能够反映被评估人所有评价指标中，选择最重要的5～7个指标作为岗位KPI；

制定KPI应兼顾公司长期经营目标和部门工作计划，特别是重点工作计划；