供应链的竞争优势分析

供应链的竞争优势分析

摘要：

作者阅读了大量供应链领域的论文、报告，研究了DELL、Wal-mart、UPS等公司的真实案例，并对JIT、ERP、GIS等理论和技术进行一定的学习了解，结合个人真对供应链管理的独立思考，总结出供应链的竞争优势。

关键词：供应链管理竞争优势第三方物流

0 前言

英国Cranfield管理学院的Martin Christopher教授提出了“Individual businesses no longer compete as stand-alone entities, but rather as supply chains.”也有学者提出21世纪的前十年，将是“供应链管理的十年”。何为供应链？为什么“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”？在《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）中供应链的定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或提供服务给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。全球供应链论坛（Global Supply Chain Forum, GSCF）将供应链管理定义为：“为消费者带来有价值的产品、服务、以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”[1]

1 供应链管理的基本认知

供应链理论的出现有其必然性：首先，即使实力雄厚的企业也不可能单独完成企业的所有业务，必须由上一业务流程为下一业务流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。其次，在经济全球化条件下，产品市场从短缺经济转变为过剩经济，产品特性从标准化转变为个性化，竞争地域从地域经济转变为全球经济，竞争策略从成本优势转变为创新优势，单纯考虑企业外部资源的重新组合已经不能适应全球化竞争的需要。再次，供应链管理理论注重企业充分利用和整合外部资源，既关注企业内部所有职能部门之间的密切联系，又强调构建企业之间的战略联盟，提高竞争力。[2] 因此，供应链管理理论的产生和发展是社会、经济、技术发展的必然趋势。

供应链管理注重对供应链中商流、物流、信息流和资金流的管理，与传统管理方法相比的有以下几个特点：（1）以客户为中心（2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和分担风险（3）集成化管理（4）供应链管理是对物流的一体化管理[1]

2 供应链的竞争优势

2.1 供应链上的所有企业通过共享信息、合理规划、协调行动，提高了生产效率、资金周转率、资源利用率以及品牌形象，节省了物流成本、管理成本、人力成本，同时共同承担风险、共享利益，实质上是组成了一个战略联盟。联盟的效益会大于供应链组建之前各公司效益的总和，其规模效益也不是一个大而全的巨型企业可以比拟的。

通过供应链的成功管理而获得成功的企业有很多。例如DELL、Wal-mart和P&G等。据权威市场调研公司ARM发布的2005年“供应链25强”，戴尔公司名列榜首。[3]以“为顾客省每一分钱”为宗旨的沃尔玛与拥有巨大品牌优势的宝洁在价格谈判屡遭挫折之后，双方选择合作共赢而取得了巨大成功，为供应链时代企业间联盟提供良好的范例。

戴尔公司的供应链管理流程为：首先，通过免费电话订购或通过互联网提交订单实

现直销，进而根据订单组织采购和生产；这样既实现了以低价服务客户，又能避免降价损失。再通过内联网与供应商实现信息共享；同时要求零部件供应商在全球7个生产基地附近建厂，从而实现了零部件即时供应和零库存生产。最后，通过与联邦快递、伯灵顿和敦豪等第三方物流合作实现了客户响应的敏捷化。[4]整个过程看似简单，却是DELL公司独特竞争力的重要因素。联想集团的COO刘军说过PC制造商对于供应链应有的要求是：要做到“恰如其分”的供应。卖多少供多少，少了会造成短缺，多了则造成库存积压，而积压在PC行业很可能是致命的——其他产品卖不出去可以慢慢消化，PC卖不出去则极有可能最终转变为成本，因为PC行业总是降价不断，新品迭出。[5]DELL公司真正做到了“恰如其分”的供应。

沃尔玛能够坚持“天天平价”很大程度上取决于供应链管理的成功。它的供应链管理主要由四大部分组成：顾客需求管理、供应商和合作伙伴管理、企业内和企业间物流配送系统管理、基于网络的供应链交互信息管理。沃尔玛与宝洁建立联盟关系取得的成就是供应链管理的经典案例。

1987年7月，双方建立了合作联盟。双方企业通过电子数据交换系统EDI（Electrical Data Interchange）和卫星通讯实现联网进而实现信息共享，宝洁可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效的生产和出货计划；沃尔玛则可以专注于销售工作。合作团队于1989年构筑了首个基础特定商品的即时、追求低库存的自动定发货系统JIT（JUST-IN-TIME系统）。这样,不仅宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多而畅销商品断货。两个企业之间的结算采用了EFT（电子基金转换）系统，大大缩短了商品从定货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。宝洁公司能够在5至7天内获得实际的销售数据，相比与沃尔玛合作前，大大的提高了运营效率。[6]作为生产商和销售商，双方的合作产生了巨大的效益。

2.2 降低物流成本，成就第三利润的来源。低成本在竞争中永远是一项优势，而大部分情况下企业设法通过规划管理降低运营成本、人力费用、财务成本等，在物流方面却没有太多关注。物流中运输、库存、采购的高效与低效往往有很大区别，例如库存过多会造成资金的积压、成本增加、甚至直接损失。通过供应链的管理不仅可以合理地调控库存，甚至可以做到零库存生产。20世纪70年代，日本早稻田大学西泽修教授提出了第三利润源泉学说，把改进物流系统称之为（继“降低资源消耗”和“提高劳动生产率”两大利润源泉之后的）尚待挖掘的第三利润源泉。[7]

沃尔玛在自建物流方面做得比较突出。灵活高效的物流配送使其在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证每天至少向分店送货一次，分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货；沃尔玛分店向总部订货到货物补送到任何一家商店的时间不超过48小时，如果急需甚至可以24小时内送到。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％，远远领先于竞争对手。[8]有些食品行业物流成本甚至达到20%或者30%。[9]作为营业额名列榜首的巨型企业，节省1%的成本，相当于无形中增加了数以亿计的利润，供应链管理的效益可见一斑。

“供应链服务业是世界500强制造业企业实现商务外包、扁平销售，进一步提升竞争力的朋友。”[10]真实反映了新形势下，企业保留核心业务将部分业务外包的趋势，借以降低和控制运营成本、改善企业焦点领域、释放内部资源、获得无法由内部取得的资