如何避免绩效考核中的人情分现象
对于人情考核风险的防范措施
对于人情考核风险的防范措施
1. 建立明确的人情考核政策，包括明确人情考核的目的、标准和流程。
2. 实施严格的人情考核审核程序，包括核对申请人身份和背景信息，确保申请人符合考核条件。
3. 限制人情考核的频率和金额，避免对个人、团体或组织产生过高的负担或依赖。
4. 建立有效的内部控制机制，包括审计和监督，确保人情考核的公平性和透明度。
5. 教育和培训员工，提高他们对人情考核风险的认识和理解，防范潜在的欺诈行为。
6. 引入技术手段，例如使用电子审核系统，加强对人情考核的监控和管理。
7. 加强与外部合作伙伴的合作，共同制定和遵守人情考核的准则和规范。
8. 建立举报机制，鼓励员工和公众举报涉嫌违规的人情考核行为。
9. 加强风险评估和预防措施，及时发现和应对可能的欺诈行为。
10. 坚持公正、公平和透明原则，保障人情考核的合法性和合规性。
如何避免绩效管理中的大锅饭现象
那么，究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢？第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。
即通过设立完全量化的KPI考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。
举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突出，员工信服，做非常简单的任务考核；有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部考核基本不做；有的管理者是“科学严谨管理”，进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现平均化现象。
当然，需要注意的是在设立量化KPI指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。
比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。
后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。
一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接线员会在第59秒时挂断电话。
这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。
它会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。
第二，统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。
通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的落实。
而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。
当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响？如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。
如何避免绩效考核中的人情分现象
如何避免绩效考核中的人情分现象绩效考核是评估员工工作表现的一种方式，但有时候可能会出现人情分现象，即在评估中考虑个人关系以及其他非工作相关的因素。
这种现象的出现会导致绩效考核结果的不准确和不公正。
为了避免人情分现象对绩效考核的影响，下面将提供一些建议和措施。
首先，确立明确的指标和评估体系。
制定科学合理的绩效考核指标，并建立完善的评估体系，使得每个员工的工作目标清晰可量化。
这样不仅可以减少主观因素的参与，还能提供客观的数据依据。
同时，在制定指标和评估体系时应该充分征求员工的意见，使其具有可操作性和可信度。
其次，加强沟通和反馈机制。
定期与员工进行沟通、交流和反馈，及时了解员工在工作中所遇到的问题和困难。
通过有效的沟通，可以帮助员工理解绩效考核的目的和标准，增强其对考核结果的认同感，减少人情因素的介入。
同时，也可以及时提供必要的帮助和支持，帮助员工改善工作表现。
第三，建立公平公正的考核流程和机制。
在绩效考核中，应该建立透明、公开的流程和机制，确保每个员工都有平等的机会和条件接受评估。
避免评估过程中的偏见和歧视，不给予特殊待遇或优惠。
同时，对于绩效评估的决策应该充分考虑所有的相关信息和数据，不偏离实际情况。
此外，绩效考核结果也应该公开透明，向员工解释评估结果的依据和原因。
第四，加强培训和发展。
提供必要的培训和发展机会，帮助员工提高专业技能和绩效水平。
通过培训，可以提升员工的工作能力和素质，减少人情因素对绩效考核的影响。
同时，培训还可以提供员工在工作中所需的知识和技能，使其具备更好的表现和发展空间。
第五，建立多维度评估和反馈机制。
绩效考核不仅仅应该基于工作成绩，还应该考虑员工的综合能力和潜力。
建立多维度的评估指标，包括工作成果、工作态度、创新能力等，从多个角度评价员工的绩效。
此外，及时给予员工反馈和建议，帮助其了解自己的不足和发展方向，进一步推动员工的成长和进步。
通过上述的建议和措施，可以有效避免绩效考核中的人情分现象。
如何有效规避中小企业绩效考核中的人情因素
如何有效规避中小企业绩效考核中的人情因素纪琴【期刊名称】《价值工程》【年(卷),期】2013(32)31【摘要】中小企业的绩效管理往往没有形成系统的可操作办法，考核者、绩效指标以及考核关系都不尽合理，造成绩效考核的主观偏见。
因此，中小企业必须重视对考核者的选拔、培训与监督，考核指标的量化，绩效考核的监督和反馈，选择性地使用第三方考评主体。
%There is no systemic and operable method of performance management of the small and medium enterprises. Examiners, performance indicators and assessment relationship aren't reasonable, causing subjective bias of performance assessment. Therefore, small and medium-sized enterprises must pay attention to the selection, training and supervision of examiners, quantitative assessment index of performance appraisal, supervision and feedback and the selective use of third party evaluation main body.【总页数】2页(P167-168)【作者】纪琴【作者单位】长安大学经济与管理学院，西安710054【正文语种】中文【中图分类】F272【相关文献】1.探析中小企业税收筹划——有效规避税收筹划风险 [J], 邵苗苗;徐振华2.浅析高职院校如何规避人才招聘环节中的人情现象 [J], 李爱卿3.绩效考核中的人情关和组织关 [J], 王启军4.浅析高职院校如何规避人才招聘环节中的人情现象 [J], 李爱卿;5.浅谈精准扶贫中的人情现象与规避对策 [J], 张清云因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
减少绩效考核不公平现象的方法
减少绩效考核不公平现象的方法绩效考核中存在很多不公平现象，那么就要找出减少不公平现象的方法，易派管理咨询强调主要有以下四种方法：1、制定公平、合理、公开、公正的绩效考核标准。
通过工作分析法、专题访谈法、问卷调查法等制定合理的绩效考核标准，同时注意与各个部门的沟通，尽量做到绩效考核标准全面、准确、一致，充分考虑各个部门、各个地区的实际情况，使标准公开、合理，并在此基础上被考核者达成协议，建立目标管理机制。
2、培训考核者。
对绩效考核者进行培训，采用合理的绩效考核方法，推荐采用行为锚定法等级评价法、关键事件法、目标管理法等考核办法，避免人情关系的影响。
同时还可以采用由多人进行评价的方法，如由总经理、副总经理、董事长进行评价，各部门经理互评等，最大限度地避免因考核者和考核方法不当造成的考核不公平现象。
3、考核程序公开与公正。
在绩效考核标准公开化的基础上，实行考核程序的公开化、标准化与一致化。
无论对每位部门经理实行一致的考核程序，并且要保证考核程序、考核者、考核标准、考核进度、考核结果等都公开，并设立反馈机制，在公示期内任何人均可以提出异议。
同时，还要保证考核结果的奖赏标准、升迁程序、奖金与福利的发放等要公开。
4、以沟通营造互相信任的氛围。
建立持续的沟通机制，总经理不断与部门经理沟通，对其表现好的方面进行鼓励和奖励，同时指出其有待改善的地方，帮助其解决困难。
这样，被考核者就明白为什么自己的考核分数比较低，低在什么地方，怎样进行改进。
持续的沟通可以使高层管理者与中层管理者之间、中层管理者与基层管理者，以及员工之间增进了解和信任，自然就会降低或消除不公平感了。
减少绩效考核不公平现象，提高员工工作积极性，提升效率，为企业创收效益。
如何防止绩效考核中的权谋斗争现象
如何防止绩效考核中的权谋斗争现象
绩效考核是组织中评估员工工作表现和贡献的重要方式之一。
然而，有时候绩效考核也可能引发权谋斗争现象，即员工之间为了争取更高的评级或奖励而采取不正当手段。
为了减少绩效考核中的权谋斗争现象，以下是一些预防措施和建议。
建立透明公正的评估标准
- 为绩效评估制定明确的、透明的评估标准，使员工知道自己被评估的基准和标准。
- 避免使用主观评价，尽量采用客观量化的标准和指标评估员工的工作绩效。
培训与沟通
- 为员工提供培训，使其了解绩效考核的目的、流程和标准。
- 定期与员工进行沟通，及时解答他们对绩效考核的疑问和不满，并提供反馈和指导。
设立多层次评估机制
- 引入多位评估者进行绩效评估，避免个别评估者的主观偏见
和权谋斗争。
- 引入360度评估或同行评审等方法，获得更全面、客观的评价。
奖励机制设计
- 设计公正合理的奖励机制，使奖励与员工的工作表现相对应。
- 引入集体奖励制度，鼓励团队合作和共同努力。
监督与申诉机制
- 建立有效的监督机制，对绩效考核过程进行监督，防止权谋
斗争现象的发生。
- 提供申诉机制，员工可以申诉不公正的评估结果，并进行公
正的调查。
总结
通过建立透明公正的评估标准，提供培训和沟通机制，设立多
层次评估和合理奖励机制，以及监督与申诉机制，可以有效地预防
绩效考核中的权谋斗争现象。
组织应该积极采取这些措施，以确保
绩效考核的公平性和准确性。
国企员工绩效考核中的常见问题及应对措施
经济管理95国企员工绩效考核中的常见问题及应对措施张 林 大庆油田有限责任公司第九采油厂摘要：绩效考核不只是与个人利益具有一定关系，与整个组织的关系也十分密切。
在对绩效运行结果检验过程中，绩效考核是一种有效管理手段，已广泛应用于人力资源管理中。
本文较深入地分析了国企实施绩效考核中的常见问题，并提出应对措施，对于提高国企员工绩效考核效果，提高人力资源管理水平都具有十分重要的意义。
关键词：人力资源管理；绩效考核；应对措施中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)022-0095-01一、前言评估企业员工主要采取绩效考核制度，利用系统的原理和方法对员工的工作效果客观评定。
绩效考核结果对于调整企业员工薪酬、发放奖金及职务变动等方面都具有直接影响，关系到企业员工个人利益。
绩效考核目的是使员工工作表现明显改善，在企业实现经营目标的过程中，使员工满意度及成就感得到明显提升，进而企业和个人实现共同发展。
所以，在人力资源管理中绩效考核是一项核心职能，确保企业内部管理机制运转正常，进而使预期经营管理目标得以顺利实现而采取的一种有效管理行为。
二、国企员工绩效考核中的常见问题及原因一是人员素质与绩效考核实际需要之间存在一定差距。
国企人力资源管理水平各有差异，很多还处于人事水平阶段，这与企业人力资源工作者水平具有重要关系，由其建立和完善企业绩效管理体系难以实现，而依靠第三方的协助，也只能作为操作执行者，与改革和创新要求具有较大差距。
部分国企员工还存在抵触情绪，认为绩效考核就是搞下岗，这些长期工作于国企的员工，或一直从事某项工作，习惯墨守成规，缺乏工作积极性。
因此若考核工作绩效，就不具有底气，甚至联合其他员工对绩效考核反对者故意拖延时间，严重影响绩效考核的实施。
二是设置的考核指标还不尽合理。
很多国企曾实施绩效考核，在指标方面对于评价非量化的主观指标比较重视，而疏于对可量化的客观指标考核，很多企业在具体实践中设计的考核指标、评价标准，对上述因素考虑不周。
如何有效规避中小企业绩效考核中的人情因素
摘要 ：中小企业的绩效管理往往没有形成 系统的可操作 办法， 考核者 、 绩效指标以及考核 关系都不尽合理 ， 造成绩效考核 的主观偏
见。因此 ， 中小企业必须重视对考核者的选拔 、 培训与监督 ， 考核指标的量化 ， 绩效考核 的 监督和反馈， 选择性地使用第三方考评主体 。
Ａｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ：Ｔ ｈ ｅ ｒ ｅ ｉ ｓ ｎ ｏ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍｉ ｃ ａ ｎ ｄ ｏ ｐ ｅ ｒ ａ ｂ ｌ ｅ ｍｅ ｔ ｈ ｏ ｄ ｏ ｆ ｐ ｅ ｆ ｒ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｏ ｆ ｔ ｈ ｅ ｓ ｍａ ｌ ｌ ａ ｎ ｄ ｍｅ ｄ ｉ ｕ ｍ ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ ｓ ．Ｅ ｘ ａ ｍｉ ｎ ｅ ｒ ｓ ，
善， 绩 效 管理 也 没 有 形 成 系 统 的 可 操作 办 法 ， 使 得 绩 效 考 变 成 评 “ 人缘 ” ， 选拔 干 部 变成 搞平 衡 ， 存 在 着 轮 流 坐 庄 核 更加有种“ 走过场 ” 的感 觉 。
现 象。
１ ． ２ ． ３考核关 系不够合理。 要想使考核 有效地 进行 ， 必 １ ． １绩 效 考 核 的含 义 绩 效 考 核 是 绩 效 管理 的 关 键 环 须确定好 由谁来 实施考核 ， 也就是确定好考核者 与被 考核 节， 它是 指 考 评 主体 对 照工 作 目标 或 绩 效 标 准 ， 采 用 科 学 者 的关 系。 通常来说 ， 考核关系与管理关系应保持一致 ， 因
ａ ｎ ｄ ｍｅ ｄ ｉ ｕ ｍ— ｓ ｉ ｚ ｅ ｄ ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ ｓ ｍｕ ｓ ｔ ｐ ａ ｙ ａ ｔ ｔ ｅ ｎ ｔ ｉ ｏ ｎ ｔ ｏ ｔ ｈ ｅ ｓ ｅ ｌ ｅ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ ，ｔ ｒ ａ ｉ ｎ ｉ ｎ ｇ ａ ｎ ｄ ｓ ｕ ｐ ｅ ｒ ｖ ｉ ｓ ｉ ｏ ｎ ｏ ｆ ｅ ｘ ａ ｍｉ ｎ ｅ ｒ ｓ ， ｑ ｕ ｎｔ ａ ｉ ｔ ａ ｔ ｉ ｖ ｅ ａ ｓ ｓ ｅ ｓ ｓ ｍｅ ｎ ｔ ｉ ｎ ｄ ｅ ｘ ｏ ｆ
如何避免在绩效考核中产生矛盾
如何避免在绩效考核中产生矛盾如何避免在绩效考核中产生矛盾绩效面谈中分歧不可避免地会发生，出现了分歧，该如何解决?下面是一些小建议：处理分歧时要尽量避免采用单方面的、基于权力的做法，要与员工进行谈判与合作。
1、在谈判过程中，双方都需要积极听对方说话，并理解对方的愿望、需要和看法。
你不能强迫员工这样做，但你自己可以认真倾听员工说的话，不打断他，并积极配合他、理解他。
你还可以使用提问技巧和倾听技巧来让员工明白你的意愿。
2、在谈判时，为了清晰的表达和便于双方理解，你可以试着为你的看法和意见附上具体事例或你观察到的结果。
与其说“我认为你的沟通技巧让人无法接受”，不如试试“我想起来有几次开会时你表现得非常好斗，那么让我们来看看这几次具体例子。
并且想想该如何在我们的决定中把这一点反映出来。
”3、如果你在决定和结论上不愿意有任何改变，那么谈判过程就会显得很虚假。
你不应该在做出一个独断专行决定的同时，又让谈判来粉饰你的这个决定。
4、在开始谈判之前，很重要的一点就是搞清楚你在谈判中能做出何种程度的让步，以及你绝对不能妥协的是什么。
如果员工有机会考虑一下这些，也是很好的。
当出现意想不到的分歧时，一个很好的做法就是把这个问题搁置几天，等到双方都仔细考虑清楚之后再回过头来解决。
5、如果你事先同谈判的另一方打过交道，那么谈判就会有效得多。
如果你在过去一年中都没有和某个员工说过话，却希望与他进行一次有效的谈判，那么你会失望的。
全年的持续沟通为考核期间的谈判打下基础。
6、如果你要解决一个僵局，那么你需要时间。
你可以稍微做休息，先解决另一个更容易的问题，或者留给双方一些时间做反省和思考。
7、谈判也需要动力。
为了制造动力，你可以考虑先处理那些你和员工认为最容易解决的分歧。
一旦这些较容易问题的解决给你带来了积极的动力，那些难题也就比较容易处理了。
8、你要意识到，人们有时候会不自觉地将谈判看作是一种竞争或比赛，并且卷入其中。
人们过于注重比赛的输赢。
绩效考核中如何解决员工的不公平感？
绩效考核是组织对员工工作绩效进行评估的一种重要方式，它可以激励员工的工作积极性，促进组织的发展。
然而，在绩效考核过程中，员工常常会产生不公平感，这不仅会影响员工的工作积极性和团队合作精神，还会降低组织整体的工作效率。
因此，解决员工的不公平感对于组织来说显得尤为重要。
如何解决员工的不公平感，在绩效考核中可以采取以下措施：1. 制定公平的绩效考核标准：组织应该在绩效考核标准的制定过程中充分考虑到员工的实际情况和工作特点，确保绩效考核标准既能客观公正地评价员工的工作表现，又能充分考虑到员工的个性化需求。
2. 加强绩效考核的透明度：组织应该向员工充分公开绩效考核的标准和流程，让员工了解绩效考核的评价标准和评价过程，从而增强员工对绩效考核的信任感和公平感。
3. 引入多元化的绩效考核方法：除了传统的定量考核方法，组织还可以引入更加客观和全面的绩效考核方法，比如360度评估、项目评审、自评互评等方式，以便更加全面地评价员工的工作表现。
4. 提供有效的反馈机制：组织应该建立有效的反馈机制，让员工在绩效考核后能够得到合理的反馈和指导，帮助他们更好地改进和提升工作表现，从而减少不公平感。
5. 建立绩效考核的申诉机制：在绩效考核中，员工有权利提出申诉，组织应该建立健全的绩效考核申诉机制，对员工的申诉进行公正、客观的审查和处理，确保员工在绩效考核中的权益得到有效保障。
6. 加强绩效管理的人性化管理：在绩效考核中，组织应该加强对员工的人性化管理，关注员工的工作和生活需求，提供支持和帮助，为员工的发展创造良好的工作环境。
7. 加强绩效考核的宣传教育：组织应该加强对员工的绩效考核宣传教育，让员工了解绩效考核的目的和意义，增强员工对绩效考核的理解和认同，减少员工对绩效考核的不公平感。
综上所述，解决员工的不公平感，需要组织在绩效考核中制定公平的标准，加强绩效考核的透明度，引入多元化的绩效考核方法，提供有效的反馈机制，建立绩效考核的申诉机制，加强绩效管理的人性化管理，加强绩效考核的宣传教育等多个方面综合发力。
绩效考核中怎么才能防止“人情分”的出现
绩效考核中怎么才能防止“人情分”的出现？“人情分”是国内大多数企业绩效考核中最难解决的问题，也是致使企业绩效考核失效的最主要原因。
如何来控制呢？这里，从事前控制和事后控制两个方面来提些建议：（1）所谓事前控制，就是在做事之前，采取预防措施。
首先是要参与考核的人明确绩效管理的目的，树立正确的绩效观念。
绩效考核不仅仅是要分奖金，更重要的是要改善绩效，发挥管理和开发的目的。
通过教育、宣传和适当的手段，营造公平竞争和自我发展的气氛，避开象计算奖金一样斤斤计较考核分的心态，这样有利于考核的公正性。
然后是要选择高质量的考核方法、指标和标准。
根据考核的目的和被考核人的职位等级、工作特点等灵活运用各种考核方法，选用客观、明确的考核指标和标准，是减少“人情分”的好办法。
应用主观性的指标是有必要的，但当它很大程度上影响到考核的准确性时，就应该被弱化。
其次是拿出一个好的考核方案。
前面讲的那个企业明确了人员分级的重要性，但是在设计考核方案时出现了漏洞，考核方案没有考虑部门绩效和员工分级比例的关系，并且发放奖金的方式也鼓励了各个部门之间的竞争，所以就连开始时严格遵守分级比例的几个部门也慢慢的改变了态度。
最后就是提高考核者的操作水平，其关键在于提高考核者对考核标准的理解与把握，加强他们对考核信息的收集、分析与判断的意识和技巧，提高他们对由于各种心理效应所产生误差的控制能力。
（2）事后控制的方法可以很灵活，信度检验的方法就时其中之一。
信度是衡量考核一致性程度的指标。
按误差的来源不同，有多种信度，其中评价者信度可以用来检验“人情分”的情况。
如果不同的评价人对同一对象的评价具有一致性，那么此项或此次考核的评价者信度就高。
一般说，靠走上层路线来取得考核高分的人很难取得同事的信任。
所以，如果考核在评价者信度得分高的话，就可以认为它就是可信的。
企业不定期对于考核信度进行抽样调查，并对调查结果进行分析，给明显带有“人情味”考核打分的人员一定的措施，有利于减少“人情分”。
绩效考核打分失真现象的分析和应对措施
——如何避免绩效考核打分失真？考核打分流于形式是绩效管理实践中困扰管理人员的一个常见问题，如何有效地避免这种情况的发生，我们将结合已经完成的一个咨询案例从问题的深层次产生原因和解决方法两个角度做深入的探讨。
问题引出某有限公司是一家国有商贸类企业，部门设置包括营销、仓储、行政等，现有员工四百多人。
公司原有绩效考核指标体系包括结果指标和过程指标两大类，结果指标主要是可量化评价的指标，过程指标中包含员工不可量化的工作过程指标（履职情况）以及工作态度和能力。
在实际的考核运行中，我们发现凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，尽管评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效——所有的员工得分均为最高等级分5分，只有那些有明显工作失误的员工得到4分（五级打分法，最高5分）。
这样的考核结果产生了较坏的导向与影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得5分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。
可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效的促进作用。
原因分析从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析，我们认为产生这个问题有客观和主观两方面的原因。
（一）客观原因主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。
考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能；（二）主观原因除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。
避免绩效考核人情分现象的几个秘诀
保绩效 考核 和管理 的落 实 ． 并通 过绩
效 考 核 调 整 自 已的 行 为 ． 从 而取 僻 逃
７８ 人 才 资 源 开 发
Ｑ ￣ Ｙ Ｅ Ｈ ｔ ｛ ０ Ｌ ｉ Ｉ 企 业 活 力
步 只 有 纠 正 了领 导 层 和 员 工 的 观
资 源结 构 的最优 配 置
评 价 主 体 都从 各 自的工 作 角 度 ， 考
己 的主观 随意性
１ ． 领导 层 的 “ 中庸 情 结 ” 人 情
分 现 象 片非 难 以 规 避 ． 比如 美 国 的 通
川． 中阳 的华 为 、 联 想等 都能 通 过绩
效 考核划分 出优 秀 、 良好 和 不 足 的 员
题． 更 好 地 实 现 公 司 的 目标 因此 ． 员 丁 必 须 认 识 到 绩 效 考 核 的 目的 是 改 ｌ
２ ． 员工缺 乏 正 确 的绩 效 考 核观 念 许多 员 丁都把绩 效 和 自己 的薪
酬 等 同 视 之 ．这 是 对 绩 效 考 核 的错 误 认 识 、绩 效 考 核 是 一 种 管 理 的 手 段． Ｉ 非 管 理 的 日的 ． 为 了 考 核 而 考 卡 发． 甚 至 为 了发奖 金 、 扣 工 资 而 考 核 郜 不是 【 Ｆ 确 的 绩 效 观 念 、之 所 以 进 行 绩效 考核 ． 就 是 为 厂实 现 公 平 、 公
企业 活力 Ｉ
－－ ，．
避 免绩效 考核 人情 分 现 象 的几 个 秘诀
口 华恒 智信
人情 分导 致 的绩效 考核 “ 大 锅 饭” 是 一种 管理 的倒 退 ． 对 企 业 和 个
人 的长 远发 展都 有害 无利 绩 效考
核 难 过 人 情 关 是 很 多 中 国 国 有 企 、 特 别是 老 介业 的共性 问题 ． 极端
如何应对绩效考核中的人情现象？
如何应对绩效考核中的人情现象？绩效考核难过人情关是很多中国国有企业，特别是老企业的共性问题，极端的甚至全公司一个样。
这无疑会导致绩效考核流于形式，优秀的员工得不到激励，拙劣的员工缺乏压力。
一方面，员工追求高绩效的积极性会因此受挫，另一方面，不公平的内部竞争环境也会引发人际矛盾、优秀人才流失、甚至更恶劣的后果。
首先，我们来分析一下人情分现象的成因。
1.领导层的“中庸情结”人情分现象并非难以规避的，比如美国的通用，中国的华为、联想等都能通过绩效考核划分出优秀、良好和不足的员工。
分析这些企业与人情分现象严重的企业，最大的区别便在于领导层。
中国人自古就讲究中庸之道。
管理者与员工天天相处在一起，感情因素在执行政策时是难以避免的，他们担心考核记录会影响员工的薪酬、资历，会打击员工的工作信心和热情，甚至会令员工心生敌意，于是普遍不愿意扮黑脸、作反面评价，生怕得罪人。
2.员工缺乏正确的绩效考核观念许多员工都把绩效和自己的薪酬等同视之，这是对绩效考核的错误认识。
绩效考核是一种管理的手段，而非管理的目的，为了考核而考核，甚至为了发奖金、扣工资而考核都不是正确的绩效观念。
之所以进行绩效考核，就是为了实现公平、公正、公开，用事实和数据对人员进行评价，防止人情因素造成不公。
通过对员工进行反复的绩效计划制定及完成情况跟进，还可以挖掘出员工的长处和不足，发现公司的运营问题，更好地实现公司的目标。
因此，员工必须应认识到绩效考核的目的是改善绩效，为员工的开发和提升提供依据，为组织健康发展提供保障，决不单纯是作为薪酬分配的依据。
3.绩效考核制度的不健全绩效考核之所以成效差，很大程度上是制度的问题。
绩效考核指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。
如引入过多态度类指标、使用“比较好”“还不错”等非数字化标准等。
考核人员的选择也很重要，若考核人与被考核人存在明显的利害关系，则会导致结果虚高或虚低；若考核人不熟悉被考核人，相互之间很少接触，则很可能导致评分趋中，大家一个样。
人情风工作整改方案
人情风工作整改方案一、背景近年来，随着社会经济的不断发展，我们的工作环境也在不断变化。
社会竞争日益加剧，而企业人情风也随之增加。
虽然这种现象不可避免地出现在我们的职场生活中，但却给我们的工作带来了很大的不便和困扰。
作为企业的一员，我们必须承担起责任，积极寻找解决方案，加强管理，遏制人情风现象的发生。
二、原因分析人情风就是在工作场合中互相帮助，与工作无关的事情或私人方面的事情互相帮助，多以金钱或礼品的形式进行奖励和表现。
这种现象不仅影响工作效率和工作环境，还会引起骨干员工流失、内部失信等严重问题。
三、工作整改方案1.强化员工对人情风的认识通过公司内部培训，让员工了解人情风的危害和影响，同时引导员工遵守公司制度和法规，养成正确的职业道德和工作习惯。
加强日常监管，避免人情风现象的发生。
2.建立严格的激励制度重新设计公司的激励机制，采取实质性奖励且符合法规的方式奖励员工，避免员工在工作中帮助其他员工或领导，而产生不健康的人情风现象。
同时，适当提高员工的待遇，加强员工福利待遇，提升员工的工作积极性与工作满意度。
3.加强内部监督建立健全的制度，加强对员工的监督，保证公司内部的工作的公正和透明。
对员工之间的相互帮助行为，进行监督和抽查核实，并建立对此类问题的举报渠道，让员工有一个收集和反馈问题的安全渠道，保护员工的合法权益和公司的利益。
4.营造正常的工作文化加强以工作为本的企业文化，营造积极健康的工作氛围，让员工能够全心全意工作，健康发展。
同时在公司内部设立相关的宣传栏和文化墙，展示公司发展的成果和员工的先进事迹，让员工能够感受到企业对他们的重视和支持。
四、总结在实践中，人情风的存在不仅影响了企业的效率和形象，也制约了企业的健康发展。
通过实施上述整改方案，可以有效遏制人情风现象的发生，为企业的规范化、现代化、高效化发展提供有力的支持和保障。
希望企业的每一位员工都能够重视人情风问题，营造良好的工作氛围，为企业的长远发展添砖加瓦。
浅析绩效考评中可能出现的偏差及预防措施
浅析绩效考评中可能出现的偏差及预防措施绩效考评是企业中常见的一种人力资源管理方法，旨在评估员工在工作中的表现和贡献。
然而，在实际操作过程中，绩效考评中常常会出现一些偏差，导致考评结果的公平性和准确性受到影响。
下面将从不同的角度分析绩效考评中可能出现的偏差，并提出相应的预防措施。
1.个人偏见在绩效考评中，由于主管与员工之间的人际关系、态度和情感等方面存在差异，主管很容易在考评中受到个人偏见的影响。
个人偏见可能表现为对一些员工的喜好偏重，或对一些员工持有偏见。
预防措施：-建立明确的考评标准和评分体系，使绩效考评过程更加客观和公正。
-提供培训和指导，使主管在考评中避免个人偏见的影响。
-引入多人参与的评审机制，通过多方面的意见来减少个人偏见的可能性。
2.中心偏见中心偏见是指主管在考评过程中倾向于给予中间评分，而避免给予极端评分。
这种偏见可能导致一些员工的表现无法得到准确体现，从而影响评价结果的准确性。
预防措施：-建立明确的评分标准，在评估中明确标明各个评分等级所对应的表现和成绩，避免主管的主观判断。
-提供培训和指导，使主管了解和掌握评估中各个评分等级的含义，避免中心偏见的出现。
-引入匿名评审机制，使主管在评估过程中无法确定具体员工的身份，减少中心偏见的可能性。
3.对比偏见对比偏见是指主管在评估员工表现时，受到其他员工的影响而产生的偏见。
主管可能会通过与其他员工进行对比来评估员工的表现，从而导致评价不准确。
预防措施：-引入360度评估，使绩效评价不仅来自主管，还包括来自同事、下属和客户等多方面的反馈，从而减少对比偏见的可能性。
绩效考评是一项复杂的任务，可能会受到多种因素的影响。
为了减少偏差的发生，企业应当建立完善的绩效评估制度和评分标准，提供培训和指导，引入多人参与和匿名评审机制，并鼓励主管关注个体表现而非对比评价。
通过这些预防措施，可以提高绩效评估的准确性和公平性，从而更好地激励员工积极向上的工作态度和表现。
有效解决员工绩效评估不公问题的人力资源管理措施
有效解决员工绩效评估不公问题的人力资源管理措施在每个组织中，绩效评估都是一项至关重要的任务。
准确评估员工的绩效可以帮助企业了解员工的工作情况，提供明确的反馈，并为激励员工创造公平公正的工作环境。
然而，由于各种原因，员工绩效评估往往存在着不公平的问题。
本文将介绍一些有效的人力资源管理措施，以帮助解决这一问题。
首先，为了有效解决员工绩效评估不公问题，公司应该建立明确的绩效评估标准和流程。
绩效评估标准应该与员工的工作职责和目标相匹配，并且要符合企业的价值观和期望。
标准的制定应该明确清晰，以减少歧义和个人主观因素的干扰。
此外，流程的设计也至关重要。
评估应该是一个全方位的过程，包括员工自评、上级评估、同事评估和客户评估等。
多角度的评估可以增强评估的客观性和公正性。
其次，为了避免员工绩效评估不公问题，公司应该建立透明的激励机制。
一般来说，员工绩效评估的一个重要目的就是为了激励员工提高工作表现。
因此，公司应该明确告知员工他们的绩效评估结果，并与员工一起制定改进计划。
同时，公司还应该根据员工的绩效结果提供具体的奖励，如工资加薪、晋升机会或者其他形式的奖励。
这样一来，员工就会更有动力和信心去改善自己的绩效，同时也能够感受到公司的公平与公正。
另外，为了缓解员工绩效评估不公问题，公司可以采取多元化的评估方法。
单一的评估方法容易导致评估结果的片面性和不公正。
因此，公司可以结合使用多种评估工具，如360度评估、绩效面谈、项目成果评估等等。
这样一来，不同的评估工具可以为领导和员工提供不同的视角和反馈，使评估结果更全面客观。
除此之外，公司还应该积极推动和支持员工的专业发展。
有效解决员工绩效评估不公问题的关键之一就是提高员工的能力水平和职业素养。
公司可以通过为员工提供培训课程、工作机会和导师支持等形式，帮助员工不断学习和发展。
这样一来，员工就能够更好地适应工作的要求，提高工作绩效，并减少因个人能力问题导致的不公平评估。
最后，公司还应该建立有效的绩效监控和评估反馈机制。
绩效考核打分失真现象的分析和应对措施
绩效考核进程中的博弈难题解析——如何避免绩效考核打分失真考核打分流于形式是绩效管理实践中困扰管理人员的一个常见问题，如何有效地避免这种情况的发生，我们将结合已经完成的一个咨询案例从问题的深层次产生原因和解决方法两个角度做深入的探讨。
问题引出某有限公司是一家国有商贸类企业，部门设置包括营销、仓储、行政等，现有员工四百多人。
公司原有绩效考核指标体系包括结果指标和过程指标两大类，结果指标主要是可量化评价的指标，过程指标中包含员工不可量化的工作过程指标（履职情况）以及工作态度和能力。
在实际的考核运行中，我们发现凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，尽管评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效——所有的员工得分均为最高等级分5分，只有那些有明显工作失误的员工得到4分（五级打分法，最高5分）。
这样的考核结果产生了较坏的导向与影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得5分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。
可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效的促进作用。
原因分析从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析，我们认为产生这个问题有客观和主观两方面的原因。
（一）客观原因主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。
考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能；（二）主观原因除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。
如何避免绩效考核中的人情分现象
如何避免绩效考核中的人情分现象绩效考核难过人情关是很多中国国有企业，特别是老企业的共性问题，极端的甚至全公司一个样。
这无疑会导致绩效考核流于形式，优秀的员工得不到激励，拙劣的员工缺乏压力。
一方面，员工追求高绩效的积极性会因此受挫，另一方面，不公平的内部竞争环境也会引发人际矛盾、优秀人才流失、甚至更恶劣的后果。
首先，我们来分析一下人情分现象的成因。
1.领导层的“中庸情结”人情分现象并非难以规避的，比如美国的通用，中国的华为、联想等都能通过绩效考核划分出优秀、良好和不足的员工。
分析这些企业与人情分现象严重的企业，最大的区别便在于领导层。
中国人自古就讲究中庸之道。
管理者与员工天天相处在一起，感情因素在执行政策时是难以避免的，他们担心考核记录会影响员工的薪酬、资历，会打击员工的工作信心和热情，甚至会令员工心生敌意，于是普遍不愿意扮黑脸、作反面评价，生怕得罪人。
2.员工缺乏正确的绩效考核观念许多员工都把绩效和自己的薪酬等同视之，这是对绩效考核的错误认识。
绩效考核是一种管理的手段，而非管理的目的，为了考核而考核，甚至为了发奖金、扣工资而考核都不是正确的绩效观念。
之所以进行绩效考核，就是为了实现公平、公正、公开，用事实和数据对人员进行评价，防止人情因素造成不公。
通过对员工进行反复的绩效计划制定及完成情况跟进，还可以挖掘出员工的长处和不足，发现公司的运营问题，更好地实现公司的目标。
因此，员工必须应认识到绩效考核的目的是改善绩效，为员工的开发和提升提供依据，为组织健康发展提供保障，决不单纯是作为薪酬分配的依据。
3.绩效考核制度的不健全绩效考核之所以成效差，很大程度上是制度的问题。
绩效考核指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。
如引入过多态度类指标、使用“比较好”“还不错”等非数字化标准等。
考核人员的选择也很重要，若考核人与被考核人存在明显的利害关系，则会导致结果虚高或虚低；若考核人不熟悉被考核人，相互之间很少接触，则很可能导致评分趋中，大家一个样。
绩效考核中的人情关要怎么解决
绩效考核中的人情关要怎么解决绩效考核中的人情关要怎么解决笔者最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作，服务的主要内容是该公司(以下简称××公司)的绩效考核制度的完善。
为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。
就绩效考核制度在企业的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。
项目内容回顾该管理咨询项目是2006年上半年启动并完成的，在绩效考核方面主要的'工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。
岗位评价使用的工具是28因素法，绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核，考核周期是中层以下以季为单位，高层以半年为单位。
管理咨询项目结束后，××公司各项制度通过职代会审议通过，绩效考核在××公司实施了3个考核季。
回访中发现的主要问题此次回访，××公司就绩效考核制度提出了很多问题，其中很多问题在企业中普遍存在。
1.“凭什么评我不合格?”和“优秀还是少当为好”为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。
回访中，××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。
问及原因，有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格?”的问题，他们没有办法给出合理的解释。
当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是员工关系都不错，而且下边的工作需要员工的支持，强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金)，今后的工作就不好开展了。
更有甚者，他们甚至连优秀都无法评出，员工会说，大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了。
2.“大家的工作都差不多么?”真的是大家的工作都差不多么?这涉及到绩效目标值设定的问题。
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如何避免绩效考核中的
人情分现象
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如何避免绩效考核中的人情分现象
绩效考核难过人情关是很多中国国有企业，特别是老企业的共性问题，极端的甚至全公司一个样。
这无疑会导致绩效考核流于形式，优秀的员工得不到激励，拙劣的员工缺乏压力。
一方面，员工追求高绩效的积极性会因此受挫，另一方面，不公平的内部竞争环境也会引发人际矛盾、优秀人才流失、甚至更恶劣的后果。
首先，我们来分析一下人情分现象的成因。
1.领导层的“中庸情结”
人情分现象并非难以规避的，比如美国的通用，中国的华为、联想等都能通过绩效考核划分出优秀、良好和不足的员工。
分析这些企业与人情分现象严重的企业，最大的区别便在于领导层。
中国人自古就讲究中庸之道。
管理者与员工天天相处在一起，感情因素在执行政策时是难以避免的，他们担心考核记录会影响员工的薪酬、资历，会打击员工的工作信心和热情，甚至会令员工心生敌意，于是普遍不愿意扮黑脸、作反面评价，生怕得罪人。
2.员工缺乏正确的绩效考核观念
许多员工都把绩效和自己的薪酬等同视之，这是对绩效考核的错误认识。
绩效考核是一种管理的手段，而非管理的目的，为了考核而考核，甚至为了发奖金、扣工资而考核都不是正确的绩效观念。
之所以进行绩效考核，就是为了实现公平、公正、公开，用事实和数据对人员进行评价，防止人情因素造成不公。
通过对员工进行反复的绩效计划制定及完成情况跟进，还可以挖掘出员工的长处和不足，发现公司的运营问题，更好地实现公司的目标。
因此，员工必须应认识到绩效考核的目的是改善绩效，为员工的开发和提升提供依据，为组织健康发展提供保障，决不单纯是作为薪酬分配的依据。
3.绩效考核制度的不健全
绩效考核之所以成效差，很大程度上是制度的问题。
绩效考核指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。
如引入过多态度类指标、使用“比较好”“还不错”等非数字化标准等。
考核人员的选择也很重要，若考核人与被考核人存在明显的利害关系，则会导致结果虚高或虚低；若考核人不熟悉被考核人，相互之间很少接触，则很可能导致评分趋中，大家一个样。
因此不能随意选择考核人，必要时还可选择多个考核人进行多角度考核。
不重视绩效反馈，某种意义上也是对人情分现象的放纵。
有的员工发现了不公之处，却申诉无门；有的考核人知道不会有反馈，便不会对自己的评分负责，有意无意地放任自己的主观随意性。
分析出了产生人情分现象的原因，下一步便是针对性地找出解决对策。
1.进行正确的绩效观念教育
尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核人情分现象的必要措施。
首先要转变领导层的绩效观念，这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。
领导层内需要一致明确进行绩效考核的目的，在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气，让全体管理者都认识到绩效考核不是刁难员工，而是帮助员工和企业实现更高的目标。
对于员工，可以通过培训教育，传达绩效管理的目的和意义，让员工抛去曾经功利的观念，积极主动地配合人力资源部门开展绩效考核工作，确保绩效考核和管理的落实，并通过绩效考核调整自己的行为，从而取得进步。
只有纠正了领导层和员工的观念，才有可能在今后的考核中规避人情因素、拉开差距。
2.宣扬竞争性导向文化
当企业文化倡导竞争时，绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。
事实上，绩效考核结果体现差距是大有裨益的。
企业好比一个团队，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。
提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，其实，团队内部同样也需要竞争。
缺乏竞争的环境，员工的热情和积极性必然难以长久维持，因为干多干少、干好干坏待遇都差不多，谁还愿意出花心思多出力呢唯有引入竞争机制，才能推动良性的绩效考核工作，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥员工的积极性与创造性，企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选，实现人力资源结构的最优配置。
3.建立科学的绩效考核制度
建立科学的绩效考核制度，首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。
如选用销售数量、出勤次数等客观的数据，使用数字化的标准等。
通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。
虽然通常无法做到完全的量化，但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。
对于考核人的选择，不能想当然，要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况，并且有能力将观察结果转化为有用信息，得出客观的评价结果。
为了保证评价结果的全面客观，可以结合多个考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。
比如有的企业实行360评估法，即通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。
不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平，降低部分人情分的影响。
绩效反馈机制也应当格外强调。
通过绩效反馈，能够反映出更多员工的真实情况，也能够起到监督作用，令考核人进行客观评价。
例如，有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，形成对考核人的监督。
人情分导致的绩效考核“大锅饭”是一种管理的倒退，对企业和个人的长远发展都有害无利。
而要避免人情分现象，就得要求观念的改进和制度的完善，需要领导层、制度制定者、以及普通员工的配合与努力。