海尔销售渠道管理体系概况
海尔公司网络分销策略
网络分销渠道策略--海尔公司一、海尔的渠道现状分析（一）海尔集团营销渠道的现状1.海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。
海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。
海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。
不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。
在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。
2.海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。
发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。
海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。
目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。
在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。
海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。
在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。
这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
3. 海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。
海尔销售管理
5.海尔集团营销渠道的控制与新发展
• 海尔集团营销渠道控制的内容 控制渠道，增强对新型渠道的发展潜力。 作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必 须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经 营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本 企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保 证。营销渠道控制的内容主要有：产品的销售区域、产品的销售价格、 品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与 传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道 亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单 位在它面前俯首称臣显示出强大的生命力。面对家电连锁企业的飞速 发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这些家电连锁都有极强的销 售效率，可以加快制造商的资金周转；恨的是现在家电连锁在大城市 已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现 在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办？ 家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔 应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专 业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过 控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加入对非中心城市的 渗透，销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。
4.一站到位
• 只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场， 解决问题，给用户提供个性化的设计方案。上门后能够迅 速而准确地判断故障原因，排除故障，手到病除，一次服 务到位，不返工，不拖拉。 • 海尔为用户提供的一站到位服务深入人心，有口皆碑， 经过专业化、规范化、严格培训且考核合格的海尔工程师 在为用户提供手到病除的基本服务的同时，还将对用户家 中的所有海尔家电进行“一站式”通检及维护、保养、清 洗服务，另外，还会根据用户的个性化需求提供安全配电、 线路检查、定向排水、管路维修等需求的即时满足服务。 • 海尔针对这种服务提出的目标就是：“一站到位提前一 秒，用户满意增加一分”。这种服务具体体现在四点：随 叫随到、到了就好、创造感动、信息增值。 所谓“随叫 随到”，就是只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内 到达现场，解决问题，给用户提供个性化的设计方案。 “到了就好”，就是上门后能够迅速而准确地判断故障原 因，排除故障，手到病除，一次服务到位，不返工，不拖 拉。
海尔公司销售渠道
海尔公司销售渠道想知道海尔公司的销售模式吗？以下是店铺为大家整理的关于海尔公司销售渠道，欢迎阅读!海尔营销渠道模式分析(一)海尔营销渠道的发展现状海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。
发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。
海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。
在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。
这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。
海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。
海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%—40%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。
不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。
在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。
(二)现有营销渠道模式及特点目前，海尔家电的营销渠道主要包括一下几种模式：1.百货商场家电部经营家电品类齐全，品牌比较多，同时作为传统的家电营销渠道，具有品牌效应。
经过几十年的发展，百货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。
2.批发商批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。
海尔集团分销渠道设计
海尔集团分销渠道设计一、海尔分销渠道定位海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。
而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。
下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。
（一）海尔集团的战略管理阶段浅析1、名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。
此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
（全面质量管理）2、多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（OEC管理模式）3、国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
（“市场链”流程再造）4、全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
海尔的销售管理及营销技巧
海尔的销售管理及营销技巧海尔集团作为国内的符号企业之一，一直是各种媒体炒作的焦点。
综合分析各方面的炒作以及研究情况，可分为两类：2002年7月份以前，基本上以正面宣传为主，之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。
正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等;目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。
本文作者曾任职于海尔集团，对海尔集团的运作方面有着一定的体会和把握。
本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析，进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。
海尔管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000(2000版)的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
海尔公司销售渠道分析
目录一海尔公司及家电行业概况 (1)（一）公司简介 (1)（二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1)二海尔营销渠道模式分析 (2)（一）海尔营销渠道的发展现状 (2)（二）现有营销渠道模式及特点 (2)1．百货商场家电部 (2)2．批发商 (3)3．品牌专卖店 (3)4．国外连锁超市 (3)5．国内家电连锁 (3)（三）海尔渠道模式的商业流程 (3)（四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4)1．优势 (4)2．劣势 (4)3．机会 (5)4．威胁 (5)三新营销渠道设计方案 (6)（一）设计目标 (6)（二）评估影响海尔渠道结构的因素 (6)1．市场因素 (6)2．产品因素 (6)3．公司因素 (7)4．中间商因素 (7)（二）对现有营销渠道的调整和完善 (8)1．增强控制渠道的能力 (8)2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (8)3．规范化合作 (8)4．构建与完善网络营销渠道 (9)（三）新营销模式备选方案 (9)1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (9)2．厂商合作联营销售公司 (10)3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (10)（四）评估确定海尔最佳营销渠道 (11)三新渠道方案的管理与控制 (11)（一）实施应注意问题 (12)（二）营销渠道的管理 (12)1．营销渠道成员管理 (12)2．营销渠道中的冲突管理 (13)3．营销渠道人员绩效管理 (13)四总结 (13)一海尔公司及家电行业概况（一）公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。
海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
关于海尔销售渠道管理体系介绍
15
海尔工贸公司结构
今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。
工贸公司总经理
策划部
综合部
业务部
财务部
储运部
副总经理
区域经理 营业代表 直销员
产品经理
客户服务部
16
海尔原有的区域营销中心
各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台。各事业部的办事处负责 各自产品的销售，但集中办公，受事业部和集团营销中心的双重管理。
8
海尔各本部职能
海尔集团
推进本部
•海外推进本部负责海尔海 外的销售 •商流本部负责海尔所有产 品的市场开发，销售网络， 市场推广等 •物流本部负责海尔原材料 采购，向各事业部生产车 间的配送，各工贸公司产 成品的运输，仓储 •资金流本部负责集团的财 务，代管各工贸公司的财 务。
产品本部
•各产品事业部负责产品的 开发和生产，各地工贸公 司向事业部订货，事业部 负责生产。
品牌优势 网络 资本优势
良好应变能力 抵御风险能力 规模 管理优势
实施国际化战略,强化内 强化内 发挥员工的源 部市场链,发挥员工的源 ， 头作用，整合市场资源， 创立 保持高速稳定发展,创立 国际驰名的海尔品牌.
世界500强
3
近年的经营业绩
年销售收入(亿元)
250
215
年均增长率 48%
200
162
6
产品本部
制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部 洗衣机 事业部 海尔梅 洛尼公司 顺德 海尔公司
信 息 产 品 本 部
厨 卫 电 器 本 部
技 术 装 备 本 部
直 属 事 业 部
海尔的采购模式与销售架构
海尔公司的物流（采购）体系海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。
这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。
降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：据调查显示：海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔渠道策略方案第八组
海尔营销渠道策略一、传统渠道（一）、渠道政策在海尔模式的分销网络中,百货店和零售店是其中主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商,不但向他们提供了更多的服务和支持,而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率,一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力,海尔公司留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方,批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大,而且价格十分稳定,所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
（二）、渠道的市场划分：海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。
一级地区：42工贸公司所在地，如青岛、广州、太原等城市为代表，主要以直接供货为重点。
二级地区：地级市，如大同、佛山等城市，主要是以当地大商场、专卖店。
三级地区：县级市、县，主要是设立专卖店、个体经营者。
四级地区：镇，主要依靠专卖店及网络去覆盖。
五级地区：村，依靠专卖店及网络去覆盖。
（三）、渠道模式目前，海尔集团基本有下面几种模式:1、品牌专卖店。
品牌专卖店是厂商针对于对本人品牌有好感或有依靠性的目标顾客群体而直立的。
优势：（1）.具有较强的品牌效应。
（2）.可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
劣势: 稳固性较差。
大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，供货能力较低，一旦市场发生不利的转变，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产商处于不利的位置。
2、批发商。
批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，施展了主导作用。
优势:（1）.能迅速将产品导入市场。
批发商使用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至部属的批发商及零售点。
（2）.费用较低。
生产商只需在区域内派驻几名营业员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的费用。
海尔管理模式简析
海尔管理模式简析一、企业概要（一）企业简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。
(二)企业发展历程1984年海尔集团在青岛创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。
1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。
2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。
（三）企业文化1.海尔的核心价值观(1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求胜。
(2)发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；(3)利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。
网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。
只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
海尔集团营销渠道策略分析(1)
海尔集团营销渠道策略分析(1)6.自建营销渠道。
以‘fCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。
一方而,加强了对渠道的控制能力,但另一方而,渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突,协调的难度加人。
二、海尔集团营销渠道的发展与实证研究1.海尔集团营销渠道的发展与现状。
海尔的营销渠道网络的建设,经历了一个由区域性网络到全国性网络,由全国性网络再到全球性网络的发展过程。
发展初期,海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和信誉度。
海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金,使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。
目前,海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。
在城市家电市场,海尔也建立了完善的自控销售网络。
海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点,适时进行了通路整合。
在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作,包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按"一县一点"设专卖店。
这样,取消了中间环节,降低了销售通路的成本,有利于对零售终端销售的控制和管理。
海尔集团通过自己的销售分公司-海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
海尔也有一此批发商,但其分销网络的重点并不是批发商,而是更希望和零售商直接做生意,构建一个属于自己的零售分销体系。
在海尔的营销渠道中,白货店和零售店是主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的作用很小。
海尔的销售政策也倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,还保证零售商可以获得更高的毛利率。
海尔的批发商不具有分销权力,留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3%一40Io,在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。
不过海尔的产品销量人、价格稳定,批发商最终利润仍可保证。
海尔集团的网上销售渠道调查报告
目录一、家电产品网上零售的实践......................................... ２二、海尔集团网络营销渠道模式....................................... ２（一）厂商——消费者直销模式....................................... ２（二）厂商——传统家电零售商——消费者模式......................... ３（三）厂商——网络零售商——消费者................................. ３三、海尔网络营销渠道的管理......................................... ４（一）企业网络零售的平台的管理..................................... ４( 二)网络零售商管理............................................... ４1.信用管理......................................................... ４2.价格管理......................................................... ４3.服务管理......................................................... ５4.信息管理......................................................... ５四、海尔网络营销渠道中存在的问题 (5)五、建议 (7)六、结论 (8)参考文献 (8)海尔集团的网上销售渠道调查报告调查信息调查时间：2011年1月—2012年3月调查对象：海尔集团股份有限公司调查目的：分析海尔集团网络渠道、营销策略及存在问题，并进一步提出建议解决问题调查方法：二手资料：通过报刊、杂志和网上信息进行资料搜集实地调查：对天津地区可口可乐销售商进行实地调查一、家电产品网上零售的实践近几年来，一些家电生产企业和零售商开始了在网上销售家电的探索。
海尔的渠道运作模式1
海尔的渠道运作模式学生：周文学号：09462229班级：0921班摘要：“海尔”是当下我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素促成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性的作用。
海尔的产品多元化战略、吃“休克鱼”的企业文化先行战略、高价格战略、国际化发展战略、创新战略，揭示了企业在科技、产品、服务、品牌等营销方面如何形成自己核心的竞争能力，如何经营管理才能使企业由小到大、由弱到强，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，进而对中国企业走向世界具有重要的意义。
关键词：海尔集团；营销战略；分析完善目录一、公司简介二、外部环境的分析2.1 政治环境2.2 经济环境2.3 技术环境2.4 社会文化环境2.5 自然环境三、家电业营销渠道的现状及优劣势分析3.1 家电业营销渠道经历的阶段3.2 各种营销渠道及其优缺点四、海尔公司的企业使命4.1 企业使命内容4.2 企业使命的类型4.3 企业使命的特征五、海尔集团营销渠道的发展5.1海尔集团营销的发展及现状5.2 海尔渠道模式的商业流程六、海尔产品线的拓展七、海尔—发展战略类型及其选择理由7.1集中战略7.2 市场开发战略7.3 海外发展战略（国际化战略）八、海尔—竞争战略的选择8.1 成本领先战略8.2 差异化战略8.3 用户一体化战略（向前一体化）九、海尔集团营销策略的调整和完善9.1创新营销观念9.2建立战略联盟，解决商业渠道冲突。
9.3构建与完善网络营销渠道9.4 控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力一、公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔产品已进入全球100多个国家的家庭海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
基于渠道管理的营运资金管理探讨以青岛海尔为例
基于渠道管理的营运资金管理探讨以青岛海尔为例一、本文概述本文旨在探讨基于渠道管理的营运资金管理策略，并以青岛海尔为例进行深入分析。
营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分，直接关系到企业的流动性和盈利能力。
随着市场竞争的日益激烈，有效的营运资金管理已成为企业持续发展的关键。
在此背景下，基于渠道管理的营运资金管理策略应运而生，它通过对企业供应链的各个环节进行优化，实现资金的高效运转和风险控制。
青岛海尔作为国内知名的家电制造企业，其成功的营运资金管理实践为其他企业提供了宝贵的借鉴。
本文将从渠道管理的角度出发，分析青岛海尔在营运资金管理方面的成功经验，包括供应链整合、渠道优化、风险控制等方面的策略和实施效果。
本文还将探讨青岛海尔在面对市场变化和挑战时，如何灵活调整营运资金管理策略，以保持企业的竞争力和持续发展。
通过对青岛海尔案例的分析，本文旨在为企业提供一套基于渠道管理的营运资金管理框架和方法，帮助企业更好地管理营运资金，提高资金使用效率，降低财务风险，从而实现企业的可持续发展。
本文也希望为相关领域的研究者提供有价值的参考和启示。
二、营运资金管理概述营运资金是企业日常运营所必需的资金，包括流动资产和流动负债。
有效的营运资金管理对于企业的持续稳定运营和健康发展具有重要意义。
营运资金管理的核心在于确保企业有足够的流动性来支持日常经营活动，同时优化资金使用效率，降低资金成本。
这涉及到对流动资产和流动负债的精细管理，包括现金、存货、应收账款、应付账款等。
营运资金管理的目标是在保证企业正常运营的前提下，实现资金的最大化利用和风险控制。
这要求企业不仅要关注资金的流入和流出，还要关注资金的使用效率和成本。
同时，企业还需要根据市场环境和企业自身的发展阶段，灵活调整营运资金管理策略，以适应不断变化的市场需求和企业战略。
在实际操作中，营运资金管理涉及到多个环节和部门，需要企业内部的协同合作。
例如，销售部门需要与财务部门紧密配合，确保应收账款的及时回收；采购部门需要与供应商协商合理的付款条件和账期，以降低应付账款的成本。
海尔集团的营销渠道策略分析
海尔集团的营销渠道策略分析［摘要］本文主要对海尔集团的营销渠道策略进行剖析。
全文共分成三个部分，第一个部分主要介绍海尔集团的营销渠道观念创新；第二个部分主要分析海尔集团营销渠道的战略联盟举措。
第三个部分重点分析海尔集团电子商务营销渠道的构建。
［关键词］海尔集团；营销渠道；策略海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。
而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。
下面将围绕海尔集团的营销渠道策略来展开讨论。
1 海尔集团的营销渠道观念创新浅析在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。
于是，企业加大了对厂房、设计、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。
信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。
但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。
首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源。
由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。
谈海尔集团的渠道管理与创新
谈海尔集团的渠道管理与创新谈海尔集团的渠道管理与创新【摘要】随着互联网时代来临和海尔的国际化发展，海尔通过“倒三角”的组织创新和"端到端"的自主经营体建设实现了从卖产品到卖服务的转型。
服务的优势，必须通过渠道的优化来体现，海尔开始实现从制造商到渠道的商的转型，从线下到线上的转变。
关键词：销售渠道渠道一体化中间商渠道冲突电子商务渠道战略引言：中国最大的综合家电企业海尔集团创立于1984年,创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
随着海尔集团不断壮大的今天和随着互联网时代的来临，在激烈的市场竞争中为获取竞争优势，海尔不断变化囊中宝物，海尔的发展战略从品牌战略到多元化战略再到国际化战略转变，从一开始致力于技术战略、倚重品牌发展的形象战略，到今天不断满足顾客需求的服务战略。
良好的服务战略本身也就意味着完美的渠道战略，海尔变化着营销渠道战术，实现了渠道一体化，配合其他营销组合，创造差异化的竞争优势。
一、海尔集团的市场划分海尔集团的渠道发展是随着海尔对市场细分不断细致和优化而更加完善的，从1984-1997年逐步建立以零售为主的销售渠道，同时形成了一些销售大户，并以专卖店的网络取代大户的网络；1997年，在二、三级及以下地区建立自己的零售终端网络，培养品牌忠诚度，1998-1999年海尔销售额的急剧增长但价格出现混乱，海尔为了控制价格而抑制大客户的发展，2000年后公司组织结构发生变化，各地营销中心整合成为42家工贸，这使得公司能充分的利用公司资源，提高效率，及时灵活的应对市场变化。
海尔集团市场为五个级，一级地区以大型商场覆盖，二级地区为大商场和专卖店，三级地区为专卖店和个体经营者，四级和五级地区为专卖店和网络覆盖。
根据市场的划分，海尔集团的中间商划分为三个级次，第一级为批发商，第二级为专卖店、大商场、超市、专营店，第三级为个体家电经营者。