海尔集团的营销渠道剖析

海尔集团的营销渠道剖析发表时间：2011-04-07T15:38:16.643Z 来源：《价值工程》2011年第3月上旬作者：汤向东[导读] 本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。

汤向东 Tang Xiangdong（广东女子职业技术学院，广州 511450）（Guangdong Women's Professional Technical College，Guangzhou 511450，China）摘要：本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。

全文共分成三个部分，第一个部分主要介绍海尔集团的4个战略管理阶段。

第二个部分主要分析海尔集团的营销渠道的现状。

第三个部分重点分析海尔集团的伙伴关系型营销渠道。

通过本文的介绍，要了解作为我国知名的世界品牌-海尔如何通过建立有效的营销渠道来在竞争激烈的市场上获胜。

Abstract: This paper studies the marketing channels of Haier Group. This paper is divided into three parts. The first part introduces four strategic management phaes of Haier Group. The second part analyzes the status of marketing channels for Haier Group. The third part analyzes the partnership-based marketing channels of the Haier Group. Through this introduction, we can know how Haier Group as the world leading brands of China create effective marketing channels to win in the fierce market competition.关键词：海尔集团；战略管理；营销渠道Key words: Haier Group；strategic management；marketing channels中图分类号：F722 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）07-0131-02 0 引言海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。

但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。

而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。

下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。

1 海尔集团的战略管理阶段浅析1.1 名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。

此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

1.2 多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

1.3 国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

1.4 全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

2 海尔集团营销渠道的现状分析2.1 海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。

在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。

海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。

海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。

不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。

在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。

2.2 海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。

发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。

海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。

目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。

在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。

海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。

在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。

这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

2.3 海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。

此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。

3 海尔的伙伴型关系营销渠道分析3.1 海尔的伙伴型关系营销渠道的确立 “帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。

当前，海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。

鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销渠道转变。

以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴（Partner）关系。

相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。

通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最大限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。

3.2 伙伴型关系营销渠道和传统营销渠道的区别传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。

在伙伴式销售渠道中，生产商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。

生产商与经销商一体化经营，生产商力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

生产商与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。

4 海尔集团营销渠道的控制与新发展4.1 海尔集团营销渠道控制的内容控制渠道，增强对新型渠道的发展潜力。

作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。

因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。

营销渠道控制的内容主要有：产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。

2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。

家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单位在它面前俯首称臣,显示出强大的生命力。

面对家电连锁企业的飞速发展，家电制造商们是又爱又恨。

爱的是这些家电连锁都有极强的销售效率，可以加快制造商的资金周转；恨的是现在家电连锁在大城市已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。

现在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办？家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。

现在，海尔应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。

面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。

另外，也可以加入对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。

4.2 海尔集团营销渠道控制的目的与发展营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展。

控制营销渠道的手段有多种，只有综合运用才能产生整体效果。