海尔集团营销渠道策略分析
对海尔的4P分析
公司简介：海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔集团的市场营销策略4p分析1 产品（product）产品的决策是营销组合策略的首要问题。
如果没有满足目标市场的产品，也就没有关于定价，渠道和促销的问题了。
从本质上来说，营销者的获利能力最终取决于产品的需求程度。
海尔以顾客为中心，从满足不同的消费者需求出发，在对市场进行合理细分的基础上，开发生产出品种繁多，格局特色的产品，每个消费者群都能从海尔的产品中选出适合自己的款式。
创新是海尔品牌的核心，这也是海尔在过去26年快速发展繁荣并从青岛当地一家中国制造商发展成为家电领域的世界领先者的关键所在。
2 定价(Price)定价是营销管理者最重要的决策之一。
定价决策的一个错误会导致营销组合的其他活动完全失效。
海尔集团采用需求导向的定价法，即以目标市场的消费者的需求为定价的基础。
海尔集团同时采用差别定价法(discrimination price)，在低端市场，采用价值定价法（value pricing），即用相对的低价出售高品质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；在高端市场，通常采取撇脂定价。
所谓“撇脂定价法”（market-skimming pricing）又称高价法，即将产品的价格定得较高，尽可能在产品生命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快地收回投资，并且取得相当的利润。
海尔市场营销组合分析
海尔营销组合策略分析一、产品策略：直接针对市场进行产品创新海尔把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。
品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。
海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。
”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。
海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。
在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。
这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。
海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。
海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。
作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。
海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。
海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。
其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。
对于顾客来说，品牌的价值性主要表现在他们对品牌的认同。
现代市场经济是信用经济。
海尔作为一种知名品牌，不仅得到我国广大用户的认同，也为世界所公认，具有难以估算的品牌价值特性。
品牌之所以成为海尔的核心竞争力，首先在于品牌具有“天然”的延展性。
因为经过科学而有效运作的品牌有了知名度美誉之后，这个品牌就可获得良好的市场信誉，得到消费者的普遍认同。
在赢得较高的品牌忠诚度后，企业就要靠路该品牌在其它产品上的拓展与延伸，使新产品借助于成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地占领市场。
海尔集团营销渠道
渠道管理案例姓名：连晓丽学号：200810516海尔集团营销渠道海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，其旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品。
现阶段，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
海尔从成立至今，经历了四个发展阶段，分别是品牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。
下面我结合海尔的发展阶段来介绍它的营销渠道。
一、品牌战略阶段这一时期，海尔只做冰箱一个产品。
因此，这一时期海尔的营销渠道区域性的，主要依靠商场和店中店销售。
随着企业的成长，海尔开始建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和美誉度。
二、多元化战略阶段这一时期，海尔从最初只有冰箱向冰箱、洗衣机、电视机等多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域。
这一时期，海尔在营销上投入雄厚资金，开始在二三级城市建设专卖店，直至在全国范围内建立起自己的家电专卖店。
海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级：省会城市；二级：一般城市；三级：县级市地区；四、五级：乡镇农村地区。
在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。
四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。
海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
三、国际化战略阶段这一时期，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场。
因此，在海外市场，海尔直接利用国外经销商完善的销售和服务网络建立经销网，极大的降低了渠道建设成本。
现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。
此外，海尔面对营销环境的巨大变化对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。
以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系，相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
海尔集团营销策略的研究与分析
海尔集团营销策略的研究与分析，不少于1000字海尔集团作为一家全球知名的家电制造商，在营销领域有着自己的独特之处。
本文将从海尔集团的品牌定位、产品策略、渠道营销以及数字营销等方面，对其营销策略进行研究和分析。
一、品牌定位海尔集团的品牌定位始终坚持高端定位，主张“高端品质，领先科技”的理念。
这一定位不仅体现在产品的质量和技术领先性上，还反映在设计与品味上。
海尔集团推出的产品在颜值与质感方面均非常出色，使其在消费者心中树立了高端品牌的形象。
二、产品策略海尔集团在产品策略上强调以市场需求为导向，注重创新、注重品质。
该集团生产的家电产品不仅功能齐全、性能出色，而且在外观设计上也讲究时尚感和质感。
近年来，海尔集团还将智能化、互联化的家电产品推向市场，通过技术的不断提升，提高了产品的附加值和竞争力。
三、渠道营销海尔集团的渠道营销主要有三个方面：线上零售、线下连锁和直营店。
在线上零售领域，海尔集团早早开始布局，并成为京东、天猫等平台上的重要合作伙伴之一；在线下连锁上，海尔集团与各大家电连锁合作，建立了销售渠道；海尔集团还在一线城市建立了多家直营店，通过直接面向消费者，增强了品牌形象。
四、数字营销数字营销已经成为海尔集团的一种重要推广方式。
海尔集团对于官网、社交媒体、电商平台等数字化媒介非常重视，通过这些平台，海尔集团建立了庞大的消费者连接网络。
海尔集团通过社交媒体以及其他渠道推动自身品牌知名度，通过数据分析和市场研究，进一步优化产品策略和营销策略，保持领先地位。
综上，海尔集团的营销策略非常全面，具有针对性和前瞻性。
不断推进品牌建设和产品发展，构筑多元化的消费者连接网络。
海尔集团的这些策略使其在行业内处于领先地位，为海尔集团的可持续发展提供了强有力的支持。
海尔集团分销渠道设计
海尔集团分销渠道设计一、海尔分销渠道定位海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。
而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。
下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。
（一）海尔集团的战略管理阶段浅析1、名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。
此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
（全面质量管理）2、多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（管理模式）3、国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
（“市场链”流程再造）4、全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
渠道案例分析
04
案例四：三星电子的多元化销售渠道
公司背景介绍
三星电子是全球知名的电子产品制造商，产品线包括手机、电视、冰箱、洗衣机 等家电及IT产品。
三星电子在全球范围内拥有广泛的销售网络和渠道。
多元化销售渠道策略解析
直销模式
三星电子在一些关键市场仍保留有直销模式，例 如美国和韩国市场。通过自有销售渠道，直接与 消费者进行交易，能够更好地控制品牌形象和市 场定价。
同时，华为也实现了对不同渠道的精细化管理，针对不 同渠道的特点和消费者需求，制定不同的销售策略和产 品方案，提高了消费者的满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
• 专卖店渠道的实施 • 选址：在全球范围内选择繁华商业街区或购物中心，建立苹果专卖店； • 设计：采用简约、现代的设计风格，突出产品特点和品牌形象； • 人员培训：对销售顾问进行专业培训，提高服务质量； • 活动策划：定期举办新品发布会、技术讲座等活动，吸引消费者关注和参与。 • 专卖店渠道的效果 • 提高品牌知名度和美誉度； • 提供更好的产品体验和服务，提高消费者满意度； • 通过口碑营销，吸引更多潜在消费者； • 提高销售额和市场占有率。
电商渠道
随着电子商务的兴起，三星电子也积极布局线上 销售渠道。通过自建电商平台和与电商平台合作 ，如亚马逊、京东等，为消费者提供更便捷的购 买方式。
分销模式
在多数市场，三星电子采取分销模式，与当地渠 道合作伙伴建立合作关系。这些合作伙伴能够帮 助三星扩大市场覆盖面，提高销售效率。
增值服务与解决方案
为了增加产品附加值和服务多样性，三星电子还 门维修、专属客服等，满足不同消费者的需求 。
02
案例二：小米的互联网销售模式
公司背景介绍
海尔渠道策略方案第八组
海尔营销渠道策略一、传统渠道（一）、渠道政策在海尔模式的分销网络中,百货店和零售店是其中主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商,不但向他们提供了更多的服务和支持,而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率,一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力,海尔公司留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方,批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大,而且价格十分稳定,所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
（二）、渠道的市场划分：海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。
一级地区：42工贸公司所在地，如青岛、广州、太原等城市为代表，主要以直接供货为重点。
二级地区：地级市，如大同、佛山等城市，主要是以当地大商场、专卖店。
三级地区：县级市、县，主要是设立专卖店、个体经营者。
四级地区：镇，主要依靠专卖店及网络去覆盖。
五级地区：村，依靠专卖店及网络去覆盖。
（三）、渠道模式目前，海尔集团基本有下面几种模式:1、品牌专卖店。
品牌专卖店是厂商针对于对本人品牌有好感或有依靠性的目标顾客群体而直立的。
优势：（1）.具有较强的品牌效应。
（2）.可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
劣势: 稳固性较差。
大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，供货能力较低，一旦市场发生不利的转变，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产商处于不利的位置。
2、批发商。
批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，施展了主导作用。
优势:（1）.能迅速将产品导入市场。
批发商使用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至部属的批发商及零售点。
（2）.费用较低。
生产商只需在区域内派驻几名营业员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的费用。
4P营销理论案例分析--海尔
海尔集团的国际市场营销策略公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
企业文化海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
海尔市场营销分析报告
海尔市场营销分析报告海尔的产品及品牌策略一、产品分类海尔现有家电、通讯、IT数码产品、家电家居、家居集成、智能家居、软件、、物流、金融、保险、房地产、数字家庭、生物制药、医疗设备的产品类别。
2、产品生命周期近年来全球家电节能、环保、智能、健康化趋势益加明显，节能、环保、智能、健康的家电成为了家电业发展的必然选择，并逐渐担当中高端市场主角。
在我国白色家电的市场保有量还有巨大的提升空间，同时更新换代需求也将进入高峰期。
由此不难看出，家电行业发展处于成熟阶段。
三、海尔以质量和创新改变人们的认知（一）、质量创新（1）、质量文化深入人心“海尔创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
”早在创业之初，海尔集团首席执行官张瑞敏就旗帜鲜明地提出了这一理念。
“对产品质量的尊重就是对消费者的尊重、对自己的尊重”。
上个世纪90年代初期，国内产品供大于求，价格战开始风生水起，海尔却率先将ISO9000标准引入国内，构造了系统化的质量管理体系，同时推进服务质量引领行业，海尔自身也完成了从产品质量到服务质量的转变。
（2）、质量管理一丝不苟图表1海尔质量管理模式发展图资料来源：海尔官网从名牌战略阶段到全球化战略阶段，海尔的质量管理经历了从TQC、OEC再到人单合一T模式的过程。
此外，海尔集团还基于“用户永远是对的”这一理念在内部推广了质量改善室模式。
目前，海尔在全球拥有8万名员工，产品行销世界165个国家和地区，并且是世界第一的家电品牌，在这一过程中，海尔对质量的高度重视无疑发挥了重要作用。
（二）、服务创新质量的要求已经从满足标淮转变为满足不同消费者的需求，而且服务质量也要做到星级，“星级服务”、“无搬动服务”、“无尘安装”、“一站式服务”，海尔质量的提升不仅靠产品，更靠全过程、全方位地满足用户需求。
海尔投资建立了自己的维修服务体系。
因为如果仅依靠别人的网络，很难达到海尔的质量与服务要求。
更要紧的是，海尔将会因此失去与用户沟通、了解需求信息的重要渠道。
海尔网络营销的策略
海尔网络营销的策略海尔网络营销策略是指使用网络渠道和平台，以实现品牌推广、产品销售、客户服务等目标的一系列策略。
以下是海尔网络营销的关键策略：1. 品牌塑造和宣传：通过海尔官方网站、社交媒体、电子商务平台等渠道，向消费者传达海尔品牌形象、理念和产品特点。
通过线上广告、视频营销、内容营销等方式，提高消费者对海尔品牌的知晓度和认可度。
2. 优化电商平台：利用电商平台的销售功能和数据分析工具，不断优化产品展示、推广活动、销售渠道等环节，提高产品的销售效果和用户购买体验。
同时，通过与电商平台合作，提供更多的特价活动、套餐优惠等激励措施，吸引更多用户购买。
3. 社交媒体营销：通过在微博、微信、抖音等社交媒体平台上发布有趣、有用的内容，吸引用户关注和参与，增强用户的粘性和忠诚度。
海尔可以将产品使用心得、品牌故事、行业动态等内容进行推送，提供用户互动、抽奖活动等，加强海尔品牌和用户之间的互动。
4. 用户评价和口碑管理：注重用户评价和口碑，及时回应用户的留言和反馈，解决用户问题，并积极引导用户发表正面评价。
同时，通过邀请媒体、主播、影响者等进行试用和评价，提高产品的知名度和口碑。
5. 数据分析和精准定位：通过数据分析和人群画像，了解用户需求和购买偏好，精准定位目标消费者，推出适合他们的产品和促销活动，提高营销效果和销售转化率。
6. 移动端营销：随着智能手机的普及，移动端营销成为必不可少的一环。
海尔可以通过开发移动应用程序（APP），提供用户购物、在线客服、售后服务等功能，方便用户随时随地了解海尔产品和品牌。
7. 用户关怀和售后服务：通过网络渠道，提供便捷的用户咨询、投诉、售后服务等，提高用户满意度和忠诚度。
海尔可以建立完善的客户关系管理系统，及时记录和跟进客户信息，为用户提供个性化的服务和推荐。
总之，海尔网络营销的策略是充分利用网络渠道和平台，通过品牌塑造和宣传、优化电商平台、社交媒体营销、用户评价和口碑管理、数据分析和精准定位、移动端营销、用户关怀和售后服务等多种手段，提高品牌知名度、产品销售和客户满意度，实现企业营销目标。
海尔营销渠道管理案例
海尔营销渠道管理案例第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。
创新是海尔文化的核心。
二、海尔的经营理念：经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。
市场观念："市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。
海尔集团的网上销售渠道调查报告
目录一、家电产品网上零售的实践......................................... ２二、海尔集团网络营销渠道模式....................................... ２（一）厂商——消费者直销模式....................................... ２（二）厂商——传统家电零售商——消费者模式......................... ３（三）厂商——网络零售商——消费者................................. ３三、海尔网络营销渠道的管理......................................... ４（一）企业网络零售的平台的管理..................................... ４( 二)网络零售商管理............................................... ４1.信用管理......................................................... ４2.价格管理......................................................... ４3.服务管理......................................................... ５4.信息管理......................................................... ５四、海尔网络营销渠道中存在的问题 (5)五、建议 (7)六、结论 (8)参考文献 (8)海尔集团的网上销售渠道调查报告调查信息调查时间：2011年1月—2012年3月调查对象：海尔集团股份有限公司调查目的：分析海尔集团网络渠道、营销策略及存在问题，并进一步提出建议解决问题调查方法：二手资料：通过报刊、杂志和网上信息进行资料搜集实地调查：对天津地区可口可乐销售商进行实地调查一、家电产品网上零售的实践近几年来，一些家电生产企业和零售商开始了在网上销售家电的探索。
海尔集团市场营销策略
海尔集团市场营销策略海尔集团市场营销策略二十几年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为现今营业额中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。
海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。
一、营销战略1、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象” 到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。
海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。
他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，无形的企业整体形象展示地淋漓尽致。
2、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略”随着企业规模的扩张，原来以产品品牌为基础的标志和名称，严重影响了国际市场的开拓。
经过几次变更，1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。
应该说，经过改进后，海尔人品牌策略更加明确。
但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸如不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等弱点。
企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。
为此，1993年5月，海尔经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体———企业品牌识别系统做根本改造:第一，将企业名称简化为“海尔集团”; 第二，将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志;第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。
现在，经过两次否定之否定后的海尔，企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。
海尔公司销售渠道分析
目录一海尔公司及家电行业概况 (1)（一）公司简介 (1)（二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1)二海尔营销渠道模式分析 (2)（一）海尔营销渠道的发展现状 (2)（二）现有营销渠道模式及特点 (3)1．百货商场家电部 (3)2．批发商 (3)3．品牌专卖店 (3)4．国外连锁超市 (3)5．国内家电连锁 (4)（三）海尔渠道模式的商业流程 (4)（四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4)1．优势 (4)2．劣势 (5)3．机会 (6)4．威胁 (6)三新营销渠道设计方案 (7)（一）设计目标 (7)（二）评估影响海尔渠道结构的因素 (7)1．市场因素 (7)2．产品因素 (7)3．公司因素 (8)4．中间商因素 (8)（二）对现有营销渠道的调整和完善 (9)1．增强控制渠道的能力 (9)2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (9)3．规范化合作 (10)4．构建与完善网络营销渠道 (10)（三）新营销模式备选方案 (10)1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (10)2．厂商合作联营销售公司 (11)3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (12)（四）评估确定海尔最佳营销渠道 (13)三新渠道方案的管理与控制 (13)（一）实施应注意问题 (14)（二）营销渠道的管理 (14)1．营销渠道成员管理 (14)2．营销渠道中的冲突管理 (15)3．营销渠道人员绩效管理 (15)四总结 (16)一海尔公司及家电行业概况（一）公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。
海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
海尔集团的营销渠道策略分析
品流 向市场 的 “ 守门人 ” 。其 次激 烈 的市 场竞 争 ，促 使零
决 信任 问题必须 明确 双方各 自的发展方 向 以及 对双方 市场
售商通过扩张兼并、连锁经营 、特许经营等方式急剧增大 了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的 权 力机制 已经转移 到 了零 售商手 中 。再 次 ，随 着全球 经济
名牌 战略 、多元化 战略 、国际化 战 略和 全球 化 品牌 战略 。
因此 ，海尔 应 该 重 视 企 业 的 营 销组 织 、营 销 网 络建 设 ，加 大对 营销功 能 的投 资 ，培 养一批 具有 专业技 能的 营 销 队伍 ，把 能够有效 覆盖 和控制 整个 目标市 场的 营销网 络 及 保证 这个 营销 网络有效 运转 的营销 管理体 制看作 是企业 最宝贵 、最重 要 的资本 。
２ 海 尔集 团营销 渠道 的战 略联盟 举措分 析
２１ 海尔 实施 营销渠道 战 略联盟 的必要 性 ． 以全 球化 为背景 的市场 竞争 越来越 激烈 ，单个组 织 的
资 源和 能力显现 出其局 限性 ，以前 单个 企业之 间 的竞 争 已 经 演变 为渠 团的营销 渠道观 念创新浅 析
在 市场经济 发展 的早 期 ，商 品处 于供不应求 状态 ，生 产 商 由于能为社会 提供稀 缺 的商 品而在 渠道 内处于支 配地
位 。于是 ，企业加 大了对 厂房 、设计 、技 术的投 资以形 成
较 强竞争力 的企业 生产制造 功能 。信息 的流 向是 由生产 商 向中问商 ，生产商将 自己的营销 战略强加 给 中间商 ，中间 商 服从生产 商 ，应生 产商要 求进行 调整 营销策略 ，同意 或
率 ， 化资 本的利 用率 和 回报 率 。但 是市场 主导 地位 和利 优 润来源 分配是 家 电生产 商建立新 型关 系 的矛 盾焦 点 。家 电
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海尔集团营销渠道策略分析摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。
通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。
`家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。
经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。
面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。
一、家电业营销渠道的现状及优劣分析大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端阶段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。
目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式:1.百货商场家电部。
计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。
作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。
经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。
( 2)资金较为充足。
由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。
缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。
2.批发商。
批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。
这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。
批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。
( 2)营销费用较低。
生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。
缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。
当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。
在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。
(2)l商终端控制力度较弱。
由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。
3.品牌专卖店。
品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。
其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。
专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。
( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
缺点为:稳定性较差。
大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产)商处于不利的位置。
4.国外连锁超市。
随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。
由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。
但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。
5.国内家电连锁。
以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。
全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方面的优势，可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量大、最有发展潜力的渠道之一。
地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。
一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。
但由于其过于强大的实力，使得家电)商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。
家电连锁企业的出现，预不着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。
在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。
据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68. 2%的消费者表T将会选择家电专业连锁渠道。
6.自建营销渠道。
以‘TCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。
一方面，加强了对渠道的控制能力，但另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。
二、海尔集团营销渠道的发展与实证研究海尔集团营销渠道的发展与现状。
海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。
发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。
海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。
目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。
在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。
海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。
在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。
这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。
海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。
海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。
不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。
在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。
海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;( 2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;( 3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;( 4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;( 5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作。
三、海尔集团营销策略的调整和完善1.创新营销观念。
在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。
信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。
但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。
首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。
其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。
控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。
再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。
零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。
2.建立战略联盟，解决商渠道冲突。
以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。
制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。
家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。
家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。
渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。
家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。
商互相信任是建立新型厂商关系的基础。
解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。
3.构建与完善网络营销渠道。
网络营销是一种技术于段的革命，而且包含了更深层的观念革命。
它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。
互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。
网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。
这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很大的优势。
网络营销正在使营销渠道发生着变革。
由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销;不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展不空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。