海尔的营销策略

海尔的营销策略

一位法国工业家认为，在10年内，海尔公司集团很可能会成为“亚洲的吕克斯电器公司”。1985年海尔只是一间小厂，年销售收入只有348万元，1999年，当年的小厂已成为一个大集团，销售收入达到212亿元，增长了6000多倍！连续15年保持了平均81.6%的高速稳定增长，同年的出口创汇比上一年增长了一倍，达到1.38亿美元，堪称现代经济的奇迹。

世界的海尔

“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。张瑞敏在回答记者关于创建“中华牌”的意识时说，品牌是一个企业的文化和一个民族精神的体现。著名的品牌不是靠多投资、多建厂、多生产而实现的，当在产品中能够凝聚企业员工的精神和灵魂时，名牌就会产生。

海尔向美国市场挺进的目的是要创造“美国的海尔”和“世界的海尔”。为此，他们正在创造自己的名牌。他们要把“中华牌海尔madeinchina”推向全世界。

先难后易

海尔集团已经宣布了21世纪向世界市场进军的目标。海尔的战略是“先难后易”：首先突破最困难的发达国家的市场，然后再占领

发展中国家的市场。世界都在盯着低工资而拥向中国，而海尔却正在以高工资著称的美国建设厂房。

这一战略实施的结果，已经取得了令人欣慰的战功。迄今，海尔冰箱成为中国出口到工业发达的七国产品数量最多的冰箱。海尔冰箱得到了国际经销商的认可，拥有了自己的国际销售网络。海尔也是中国向日本出口洗衣机最多的厂家，出口量居全国第一位。

海尔美国公司总裁迈克尔·杰马尔，是美国家电公司的前执行副总裁。这个公司拥有海尔产品在美国的独家经销权。以下是杰马尔对海尔的期待：“最伟大的成就将会属于海尔这个中国最著名的品牌，它成功地将自己推介给了世界上最难进入的市场，将它这样定位是因为它在国内已经成为质量和创新的代名词。其他外国制造商已经进入了这时有效期，希望通过价格来赢得市场份额。而我们努力用创新的、有完善服务的、有特色附加值的、有营销支持的产品来赢得市场。”

在拓展国内市场方面，海尔同样采取先难后易的战略，把北京、上海、广州列为销售铁三角。广州是进口家电和国产名牌云集的地方，同时广州市场对两广、湖南、福建、贵州等地市场的消费趋势影响颇大，先攻下广州这个坚硬的堡垒，再向四邻地区拓展渗透，逐步覆盖南方市场。

把100万台与1台做成一个样子

一位很了解海尔公司集团的法国工业家(他曾同该公司进行过谈判)证实说：“他们的质量档次是很高的，他们起初是购买西方大工业集团的专利并仿造西方的产品，后来逐渐摆脱了西方的模式，开始自己干。他们很早以前就开始实行资本主义的生产标准。这个公司将会成为我们的一个重要竞争者。”这位法国工业家近乎认为，在10年内，海尔公司集团很可能会成为“亚洲的吕克斯电器公司”。

海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。海尔利用自己所拥有的世界尖端技术棗激光造型技术，以及CAD、CAM、CAE设计加工技术，在世界各地聘请设计大师为其设计产品，不断加快产品更新换代的步伐，始终保持产品在技术上质量上的发展创新，使海尔成为世界上唯一可以同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式、美洲搅拌式洗衣机的企业。

海尔一贯向员工灌输以100%的质量吸引顾客，对不合格的产品一律不准出厂，以保证企业和产品的声誉与形象。张瑞敏说：“做好一台冰箱容易，到了十万台一百万台的规模的时候就难了。企业发展到生产一百万台，一百万台中有一台不好就可能否定掉你的多年成就，砸了你的牌子，因此就要把一百万台与一台做成一个样子，这是一个企业发展的命题。”

中国的商店老板们在向营业员们强调服务意识时经常讲这样一个故事：广东省潮州山村的一位居民订购了一台海尔的洗衣机，为这位居民送货的汽车途中出了故障，海尔的营业员就背着洗衣机步行两

个小时送到了他的家里。这个故事生动地说明了海尔集团的服务精神。

以质取胜不仅仅体现在重视产品本身的质量，而且同样体现在重视服务的质量上。张瑞敏总裁要求他的第一个海尔人真正有一种“急顾客所急，想顾客所想”的精神，率先提出海尔的服务是一个星级的服务，海尔特别规定了洗衣机维修不出门，而且规定了维修人员在用户家里连一口水都不能喝。目前海尔集团已在全球拥有近万个“星级服务点”，“海尔”在世界家电市场上树立起了自己的服务品牌，在公众心目中拥有极高的美誉。

从OEC到SST

海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的OEC管理模式，“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理。核心内容可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。

被誉为“海尔管理之剑”的OEC，真正体现了以人为本的管理，推动海尔的企业管理和生产设备技术齐头并进，与世界先进水平保持同步。每个员工以争雄国际市场和追求企业长期利益为最大目标，企业内部形成了一种充满活力、不断求新求高的激励机制，从而生产出品质一流的产品来。日本一家准备来中国投资的著名大公司老板，参

观海尔生产线时，趁人不注意摸了一下备具，发现一尘不染，便当即决断斥资与海尔合作。

1998年8月海尔开始试点推行质量市场链管理模式，1999年10月则全面推开，海尔人简称为“SST”制，SST是对OCE的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。

“SST”是海尔大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语(即索酬、索赔和跳闸三个名词)汉语拼音第一个字母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬，也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”、“闸出问题来”。

市场链的本质在于：人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标要转成企业的内部目标，企业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责。这样，SST就将企业内部的各个生产工序，每个员工都纳入了市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的要求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量。同时，每个员工的收入也纳入市场的调节范围。

其结果是极大地激发了每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和水平。