S公司薪酬分析报告精编版
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利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等 输出：1为标杆岗位定价；2参照数据直接为可比岗位定价；3同时搜集保险、病假、带薪休假等员工
福利方面的数据
通过岗位评价提高内部公平性
中山大学岭南学院
通过岗位评价和宽带化设计，使每个岗位 有多等薪资，不一定非要通过提岗才能提 薪，增加中低层工作积极性
30
五 研究生及以上
50
一 一年以下
5
二 1至5年
10
2、工
三 5至10年
20
作经验
四 10至20年
30
五 20年以上
50
20%
一 简单操作或简单事物工作，只需简单的技能；
10
二 要求掌握一定的专业知识和政策，具备一定的分析问题、解决问题的能力和专业技能；
20
3、工
三 要求掌握系统的专业知识和政策，工作中需要在公司内部或外部进行协商、沟通，具备一定的综合能力；
30
作
四 要求具有深入系统的专业知识和较高的政策水平，工作中需要规划、组织、协调、沟通，具备较强的综合能力；
40
能力
五 要求具有生产、经营、管理等方面的综合知识和很高的政策水平，从事全面的经营管理组织工作和总决策，具备极为突出的综合能力；
50
六 要求具有生产、经营、管理等方面的综合知识和很高的政策水平，负责整个公司的经营管理组织工作和总决策，具备极为突出的综合能力。 60
30
五 开拓性工作，需要解决某一领域的重大问题，要求具有较高的主动性和创造性。
40
岗位A类评价（2）
要素 配点 权重 因素 5、经济效益
6、 质 量责任 7、指导监督责任 岗位责任 500 50% 8、人力资源管理责任 9、开拓发展责任 10、安全管理责任
Baidu Nhomakorabea
中山大学岭南学院
中山大学岭南学院
Part 2 现有薪酬
薪酬水平
中山大学岭南学院
年薪（单位：人民币/万）
14 12 12
10
8
6.4
6
4.8
4
4
2
1.6
0
S公司现行的薪酬制度比较简单，类似于单酬制，以固定的岗位 工资和效益工资为主
高层管理者拥有公司股权，基本薪酬部分定得较低，其他激励薪 酬设计得少，直接导致非股东管理人员的工资待遇偏低
中层管理者年平均薪酬大约是基层管理者年平均薪酬的1.33倍， 基层管理者年平均薪酬与一线工人年平均薪酬基本平衡
管理人员主要实行的是岗位职务工资，根据职工的职务、工作性 质、劳动量、岗位责任等划分不同的岗位而设定的不同标准
生产工人实行的是计件计时工资，工资的多少主要由所完成的产 品量和工作时间决定
例如，技术人员和管理层，虽然岗位不 同，但是由于等级、工作绩效的不同，其 薪酬档次可以相互交叉，也能与其他等级 人员拉开明显差距，刺激先进员工积极性
根据S公司情况，可将岗位划分为管理、 专业、生产操作、服务四大类别
中山大学岭南学院
用因素计点法给S公司定岗
确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，建立评价标准 依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数 将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准 根据S公司情况，将四类岗位序列分成三大类：岗位A类(管理职务岗位)，B类(专业技术业务管理岗位)，C类
（生产操作服务岗位)；并制定统一的测评方法。 岗位评价体系设计，岗位责任、知识技能、工作强度及工作条件4个主评价要素和16个子要素。
岗位A类评价（1）
中山大学岭南学院
要素 配点 知识技
200 能
权重 因素 因素等级 评价标准
分值
一 初中及以下
5
二 高中（中专）
10
1、学历 三 大学专科
20
四 大学本科
该公司拥有固定资产2900多万元，员工347人，其中管理和技术人员42人，2005年公司共生产标准紧固件 3480吨，29.4亿件，销售收入为4294万元，实现利税206万元。
优：发展良好，处于企业成熟期 缺：行业产能过剩、人才资源紧缺、利润率低
组织架构 -直线职能制
S公司下设6个生产车间，以及1个包装车间，总 经理办公室、生产技术部、财务部、人力资源部、 销售都五个职能科室。其中，总经理直接管理办 公室，人事部、财务部。一个副总经理分管销售 部，一个副总经理分管技术质量，一个副总经理 分生产车间、包装车间等工作。
积极建立达到有规模的生产，全力以赴降低 成本，以扩大公司的市场企业的市场份额， 是S公司采取的经营战略
可参照右图企业发展阶段与薪酬政策，来进 行薪酬策略选择
但是，按照S公司的实际情况，应该参照行 业标准，选取“持平”的薪酬政策
用薪酬调查方法确定S公司水平
中山大学岭南学院
方法：问卷 委托：咨询公司 调查对象：选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源 渠道：电话、报纸、互联网 数据需求：上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的薪酬数据、奖金和福
效益工资主要表现为年终奖由公司董事会讨论发放，占比较低。
薪酬问题
中山大学岭南学院
1 整体薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性 2 薪酬组成单一、结构失衡 3 个人薪酬水平没有真正与绩效挂钩
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Part 3 解决方案
中山大学岭南学院
选取“持平”的薪酬政策，提高外部公平性
S公司是典型的劳动密集型企业，已进入企 业成熟阶段，公司的战略是在市场竞争中采 取的成本领先战略
中山大学岭南学院
S公司薪酬分析报告
目录
Contents
中山大学岭南学院
P P P 企业概况 art 1
现有薪酬
art 2
解决方案
art 3
中山大学岭南学院
Part 1 公司概况
中山大学岭南学院
S公司
S公司成立于1993年，是国内紧固件协会员单位。1998年通过再次改制为民营企业，现在专业生产公制GB (国家标准)、ISO (国际标准)、DIN（德标）、JBc日标），美制ANSI、ASME、IFI (美标)国际标准螺钉， 二组合、三组合等系列多样化质产品。
一 简单常规工作，需要一定的主动性，但几乎不需要创造性；
5
4、主动 二 常规性工作，按照若干具体规程行事，需要一定的主动性和较低的创造性；
10
性 与 创 三 常规性工作，需要对具体方法标准进行改进，要求具有中等水平的主动性；
20
造性
四 非常规工作，需要解决各种复杂问题，要求具有中等以上水平主动性和创造性；
福利方面的数据
通过岗位评价提高内部公平性
中山大学岭南学院
通过岗位评价和宽带化设计，使每个岗位 有多等薪资，不一定非要通过提岗才能提 薪，增加中低层工作积极性
30
五 研究生及以上
50
一 一年以下
5
二 1至5年
10
2、工
三 5至10年
20
作经验
四 10至20年
30
五 20年以上
50
20%
一 简单操作或简单事物工作，只需简单的技能；
10
二 要求掌握一定的专业知识和政策，具备一定的分析问题、解决问题的能力和专业技能；
20
3、工
三 要求掌握系统的专业知识和政策，工作中需要在公司内部或外部进行协商、沟通，具备一定的综合能力；
30
作
四 要求具有深入系统的专业知识和较高的政策水平，工作中需要规划、组织、协调、沟通，具备较强的综合能力；
40
能力
五 要求具有生产、经营、管理等方面的综合知识和很高的政策水平，从事全面的经营管理组织工作和总决策，具备极为突出的综合能力；
50
六 要求具有生产、经营、管理等方面的综合知识和很高的政策水平，负责整个公司的经营管理组织工作和总决策，具备极为突出的综合能力。 60
30
五 开拓性工作，需要解决某一领域的重大问题，要求具有较高的主动性和创造性。
40
岗位A类评价（2）
要素 配点 权重 因素 5、经济效益
6、 质 量责任 7、指导监督责任 岗位责任 500 50% 8、人力资源管理责任 9、开拓发展责任 10、安全管理责任
Baidu Nhomakorabea
中山大学岭南学院
中山大学岭南学院
Part 2 现有薪酬
薪酬水平
中山大学岭南学院
年薪（单位：人民币/万）
14 12 12
10
8
6.4
6
4.8
4
4
2
1.6
0
S公司现行的薪酬制度比较简单，类似于单酬制，以固定的岗位 工资和效益工资为主
高层管理者拥有公司股权，基本薪酬部分定得较低，其他激励薪 酬设计得少，直接导致非股东管理人员的工资待遇偏低
中层管理者年平均薪酬大约是基层管理者年平均薪酬的1.33倍， 基层管理者年平均薪酬与一线工人年平均薪酬基本平衡
管理人员主要实行的是岗位职务工资，根据职工的职务、工作性 质、劳动量、岗位责任等划分不同的岗位而设定的不同标准
生产工人实行的是计件计时工资，工资的多少主要由所完成的产 品量和工作时间决定
例如，技术人员和管理层，虽然岗位不 同，但是由于等级、工作绩效的不同，其 薪酬档次可以相互交叉，也能与其他等级 人员拉开明显差距，刺激先进员工积极性
根据S公司情况，可将岗位划分为管理、 专业、生产操作、服务四大类别
中山大学岭南学院
用因素计点法给S公司定岗
确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，建立评价标准 依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数 将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准 根据S公司情况，将四类岗位序列分成三大类：岗位A类(管理职务岗位)，B类(专业技术业务管理岗位)，C类
（生产操作服务岗位)；并制定统一的测评方法。 岗位评价体系设计，岗位责任、知识技能、工作强度及工作条件4个主评价要素和16个子要素。
岗位A类评价（1）
中山大学岭南学院
要素 配点 知识技
200 能
权重 因素 因素等级 评价标准
分值
一 初中及以下
5
二 高中（中专）
10
1、学历 三 大学专科
20
四 大学本科
该公司拥有固定资产2900多万元，员工347人，其中管理和技术人员42人，2005年公司共生产标准紧固件 3480吨，29.4亿件，销售收入为4294万元，实现利税206万元。
优：发展良好，处于企业成熟期 缺：行业产能过剩、人才资源紧缺、利润率低
组织架构 -直线职能制
S公司下设6个生产车间，以及1个包装车间，总 经理办公室、生产技术部、财务部、人力资源部、 销售都五个职能科室。其中，总经理直接管理办 公室，人事部、财务部。一个副总经理分管销售 部，一个副总经理分管技术质量，一个副总经理 分生产车间、包装车间等工作。
积极建立达到有规模的生产，全力以赴降低 成本，以扩大公司的市场企业的市场份额， 是S公司采取的经营战略
可参照右图企业发展阶段与薪酬政策，来进 行薪酬策略选择
但是，按照S公司的实际情况，应该参照行 业标准，选取“持平”的薪酬政策
用薪酬调查方法确定S公司水平
中山大学岭南学院
方法：问卷 委托：咨询公司 调查对象：选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源 渠道：电话、报纸、互联网 数据需求：上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的薪酬数据、奖金和福
效益工资主要表现为年终奖由公司董事会讨论发放，占比较低。
薪酬问题
中山大学岭南学院
1 整体薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性 2 薪酬组成单一、结构失衡 3 个人薪酬水平没有真正与绩效挂钩
中山大学岭南学院
Part 3 解决方案
中山大学岭南学院
选取“持平”的薪酬政策，提高外部公平性
S公司是典型的劳动密集型企业，已进入企 业成熟阶段，公司的战略是在市场竞争中采 取的成本领先战略
中山大学岭南学院
S公司薪酬分析报告
目录
Contents
中山大学岭南学院
P P P 企业概况 art 1
现有薪酬
art 2
解决方案
art 3
中山大学岭南学院
Part 1 公司概况
中山大学岭南学院
S公司
S公司成立于1993年，是国内紧固件协会员单位。1998年通过再次改制为民营企业，现在专业生产公制GB (国家标准)、ISO (国际标准)、DIN（德标）、JBc日标），美制ANSI、ASME、IFI (美标)国际标准螺钉， 二组合、三组合等系列多样化质产品。
一 简单常规工作，需要一定的主动性，但几乎不需要创造性；
5
4、主动 二 常规性工作，按照若干具体规程行事，需要一定的主动性和较低的创造性；
10
性 与 创 三 常规性工作，需要对具体方法标准进行改进，要求具有中等水平的主动性；
20
造性
四 非常规工作，需要解决各种复杂问题，要求具有中等以上水平主动性和创造性；