会导致企业绩效管理失败的十大困扰
[考试]企业绩效管理存在的主要问题和困惑1
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[考试]企业绩效管理存在的主要问题和困惑企业绩效管理存在的主要问题和困惑是什么中国企业绩效管理系统建设存在的弊端缺乏一个科学的绩效管理系统是是中国企业发展瓶颈的重要因素，那么中国企业的绩效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题：（一）把绩效考核误当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。
下面我先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别：从绩效管理的定义可以看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。
传统的绩效考核则重点强调事后的评价，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。
因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一1/ 21个环节的工作。
（二）缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
公司的能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。
但是再好的战略还需要公司所有人员共同努力去实现。
然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。
由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的人情味，最终导致绩效考核流于形式。
[最新]绩效管理的十大困扰之六[精品]
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绩效管理的十大困扰作者：行夭人力资源管理曹子祥第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定；绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。
给大家讲一些案例：一个是我的一个客户，做清洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。
我一看他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。
老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。
后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。
那你们现在还在实施？我问。
现在已经停了。
老板答。
的确，像这样的绩效考核不可能兑现。
真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！当然，考虑到这家企业老板，女性，高中学历，能做到这么多已经是不错了，指标设定上失误尚且情由可原。
我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有100多个亿，全公司40几个分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男人，对她都非常的佩服。
我们是她的管理顾问，有一次，她说，哎，曹博士我请你吃饭。
一听吃饭我就知道有事。
她的下属曾跟我讲，我们老板啊，实在太厉害了。
经常上午在我们深圳这边吃午餐了，下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，但同时也给各个部门都安排好了任务，并定好了指标。
每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，老板一走，上级就将指标一个一个往下压。
后来，48个部门，只有6个部门完成任务。
完成不了任务，老板便问我们原因。
我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。
果然，这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。
我说，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你这样不吃饭不睡觉，像你这样聪明，过目不忘。
但他们不是你，还没达到你这么高的水平.因此你的指标要合理，大部分员工能够努力一点就达得到的，这样做很简单，指标设定前，你可以先统计一下，对于某项任务，大概15%--20%的员工能够超额完成；60% — 70%的员工能够完成，另外总是有个5%-10%的员工完不成。
绩效管理十大败因
企业绩效管理十大败因绩效管理作为企业人力资源管理工作中最重要的一环，多年来一直是让众多企业管理者最为“头疼”的问题。
笔者根据多年企业人力资源管理工作经验，将企业绩效管理失败的原因总结为如下十条：一、缺少目标目标是企业今后一段时期的发展规划，是企业今天乃至未来发展的方向，目标的缺失，会使企业的管理工作缺少目的性和方向性。
绩效管理的最终目的是为了企业目标的达成，如果企业缺少目标或目标定位不清，那么绩效管理的方向和目标该如何定位？也就是说，绩效管理的一切工作将失去方向和目标，在这样的大环境下，想要做好绩效管理是不可能的。
还有一种情况，企业有明确的目标，但是绩效管理却与之脱节，这亦是企业最常见的现象，根源在于没有对目标进行分解，使战略目标仅仅停留在口头上或文字上；员工对目标缺少认同，不能切实与绩效管理联系起来。
二、缺少支持企业高层对绩效管理工作的参与情况及态度，将直接决定绩效管理能否顺利实施。
绩效管理的结果势必会影响到某些员工乃至高管的利益，没有企业高层的积极推动，人力资源部经理甚至一个绩效主管哪里有能力推动下去。
只有企业高管积极推动，必要时帮助绩效实施者扫清障碍，才能保证绩效管理工作的顺利进行。
三、缺少人才很多企业没有人力资源部，综合管理部或者办公室充当绩效管理角色。
对绩效管理理念、方法、技巧的缺失，当是一种必然现象了。
虽然，已经有很多企业老板认识到了绩效管理的重要性，但是没有专业人才的组织实施，绩效管理亦是空谈。
虽亦有老板亲自披挂上阵，把自己扮成绩效管理的组织者和实施者；甚至声称：绩效管理从我做起！但是，只知其重要性，没有实践性的老板们，是很难成功的！绩效管理是一门科学，从绩效规划的制定到绩效过程的监控，再到绩效评估、绩效反馈和绩效改进，以及绩效结果的应用，其管理过程牵涉到人力资源工作的各个方面，这就需要制定详细的运作方案和工作流程，做好绩效管理要有好的方法不说，还要有一个好的组织者和实施者是必须的。
(绩效考核)绩效考核的十大困扰
绩效考核的十大困扰许多企业均于实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。
可是，实施下来多数均比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实于不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。
当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎均是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。
另外仍有壹个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了运营目标。
尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例见出，也不是说所有的美国企业管理均好。
且且，调查结果仍显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。
那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西于困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。
也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。
第壹大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有壹个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的壹个客户，半年前，决定实施绩效考评，且采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每壹张绩效考评表均包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评壹次。
于第壹次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人均不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
于人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了壹场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理均于反思，知道考评有问题，可是，不知道问题出于哪里。
企业绩效管理中的常见问题与治理措施
企业绩效管理中的常见问题与治理措施企业绩效管理是一种持续的过程，它涉及业务目标、策略制定、绩效监控和结果评估，旨在改进业务绩效，提高企业竞争优势。
然而，尽管绩效管理对企业的成功至关重要，但它面临着许多挑战和问题。
本文将探讨一些常见的企业绩效管理问题，并提供相应的治理措施。
问题1：绩效目标不明确许多企业没有制定清晰、明确的绩效目标，导致员工无法理解他们的目标和责任。
在这种情况下，员工往往会变得不确定和迷茫，无法正确地评估他们的表现，从而阻碍了整个企业的绩效管理。
治理措施：企业应确保绩效目标明确，与企业战略的实际需求相一致。
为了实现这些目标，企业应该与员工共同制定个人和团队绩效目标，并定期进行回顾和分析。
问题2：绩效评估缺乏透明度另一个常见的问题是缺乏绩效评估的透明度。
在这种情况下，员工可能会觉得管理者主观评价他们的表现，不公正地做出决策，并误导他们的职业发展。
治理措施：企业应采用公平和透明的绩效评估方法。
管理者应通过提供及时反馈、强调员工优点、按照所制定的标准进行评估来确保绩效评估的公正性和客观性。
此外，企业也应该确保绩效评估过程的机密性，以维护员工正当利益。
问题3：员工参与度不高有时，在绩效管理应用中，员工可能因为缺乏积极参与而无法实现最佳表现。
这可能是因为对于绩效评估和评估标准的不清楚理解，也可能是因为他们对公司管理，流程和文化的不满。
治理措施：企业应采取措施鼓励员工积极参与绩效管理。
为了提高参与度，企业面临的问题和问题应该得到透明公开的交流和回答。
企业应该针对员工不满意的方面采取措施，波自然人Beis快地解决问题，从而提高员工满意度、减轻员工压力。
问题4：绩效管理缺少自我发展在一些绩效管理体系中，经常出现忽视员工自我发展的问题，这使得员工对绩效管理体系失去信心。
员工希望能够获得培训、学习和个人发展的机会，以助于自我成长和职业发展。
治理措施：企业应关注员工自我发展的需要，鼓励员工参加培训和学习计划，提高员工的技能和能力。
我国企业绩效管理十大困局
我国企业绩效管理十大困局引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业绩效管理变得越来越重要。
然而，在企业绩效管理的过程中，我们也面临着许多困境。
本文将介绍我国企业绩效管理存在的十大困局，并探讨解决这些困局的方法。
1. 缺乏明确的绩效评估体系许多企业在绩效评估方面没有一个明确的指标体系，仅凭主观判断来评估员工绩效。
这导致了评估的主观性和不公平性，同时也影响了整体绩效管理的效果。
为了解决这个问题，企业应该建立起清晰而全面的绩效评估体系，并严格按照该体系进行评估。
2. 缺乏有效的绩效奖励机制除了绩效评估体系外，企业还需要建立起有效的绩效奖励机制来激励员工的积极工作。
然而，很多企业在这方面存在困境，无法给予合理的薪酬激励和晋升机会，导致员工的积极性下降。
企业应该根据员工的绩效表现给予适当的奖励和晋升机会，同时建立起公平公正的奖励机制。
3. 绩效评估与目标设置脱节许多企业在进行绩效评估时，未能与目标设置进行有效的对接。
这导致了绩效评估的效果与实际业绩存在较大的差距。
为了解决这个问题，企业应该将绩效评估与目标设置紧密结合，确保评估的指标与目标的实现程度相匹配。
4. 绩效反馈不及时有些企业在进行绩效评估后，未能及时将评估结果反馈给员工。
这给员工的改进和成长带来了困难，并且影响了整体绩效管理的效果。
企业应该建立起及时反馈的机制，将评估结果及时告知员工，并帮助他们改进。
这样可以提高员工的工作积极性和绩效水平。
5. 绩效评估过于简单化有些企业在绩效评估过程中，只关注一些表面的指标，而忽视了员工在其他方面的绩效表现。
这导致了评估结果的片面性和不准确性。
为了解决这个问题，企业应该全面评估员工在不同方面的绩效，并结合实际情况给予合理的评价。
6. 绩效管理与员工发展脱节有些企业在进行绩效管理时，过于关注员工的短期表现，忽视了员工的长期发展。
这种做法不利于员工个人的成长和企业的长远发展。
企业应该将绩效管理与员工发展相结合，为员工提供发展空间和培训机会。
制造业企业绩效管理的十大通病
制造业企业绩效管理的十大通病近年来，随着经济发展和市场竞争的加剧，制造业企业越来越重视企业绩效管理，以提高经济效益和市场竞争力。
然而，许多制造业企业在绩效管理方面还存在很多问题，以下是制造业企业绩效管理的十大通病。
一、不重视绩效管理：有些企业对绩效管理认识不足，不了解绩效管理的含义和作用，不重视绩效管理，从而忽视了绩效管理的重要性和必要性。
二、过度依赖财务绩效：一些企业只重视财务绩效，而忽视了其他领域的绩效表现。
只考虑短期盈利并不代表企业长期健康发展。
三、指标设定不科学：一些企业制定的指标过多或过少，指标设置不合理，不能反映企业的实际情况，导致企业不能有效管理和控制。
四、绩效评估不及时：企业的绩效评估周期过长或者没有明确的评估机制，不能及时反映企业的现状，无法及时进行调整和优化。
五、绩效目标不明确：企业的绩效目标没有明确和具体的指标，不能很好地指导企业的实际操作，不能提高企业的绩效。
六、绩效管理不参与：绩效管理工作全部由管理层来完成，缺乏员工的参与和合作，导致绩效管理难以实施和实现。
七、不重视员工发展：企业对员工的发展和培训缺乏重视，员工缺乏专业技能和管理能力会影响企业的绩效和竞争力。
八、缺乏有效的奖惩机制：一些企业缺乏有效的奖惩机制，不能激励和鼓励员工团队挑战绩效目标。
九、缺乏有效的交流机制：企业内部通讯交流机制不畅通，导致管理者与员工的沟通不良，不能很好地实现企业绩效管理。
十、缺乏前瞻性规划：缺乏长远的规划和前瞻性的创新思维，企业的绩效管理只能实现短期效果，不能推动企业的变革和发展。
综上所述，制造业企业绩效管理面临的挑战有很多，当然也存在许多解决方案和方法。
企业应建立科学合理的绩效评估体系，加强员工培训与管理，营造积极的奖惩机制，增强企业内部沟通和交流，积极推动企业内部创新和变革，才能推动企业的发展和持续竞争力的提升。
中国企业绩效管理十大困局
中国企业绩效管理十大困局绩效管理是中国企业中非常重要的一个环节，通过对员工绩效的考核与管理，能够促进企业的发展。
然而，在实践过程中，许多企业常常遇到一些困局，影响了绩效管理的效果。
以下是中国企业绩效管理中常见的十大困局：1. 指标体系不合理：许多企业在制定绩效考核指标时，过于关注数量性指标，忽视了质量、创新等重要指标，导致绩效管理无法全面反映员工绩效情况。
2. 绩效目标模糊：企业未能明确制定绩效目标，导致员工缺乏明确的方向，无法有效地发挥出自己的潜能。
3. 缺乏正向激励机制：许多企业只注重对不达标员工进行处罚，缺乏及时、有效的正向激励机制，导致员工积极性不高或不稳定。
4. 评估标准不公平：有些企业在绩效评估中存在主观性较大，评估标准不公平的问题，导致员工对绩效管理产生不信任感。
5. 绩效考核与薪酬挂钩度过高：将绩效考核与薪酬挂钩过于紧密，容易导致员工“唯分数论”，忽视了其他重要的价值观和行为准则。
6. 绩效管理不科学：有些企业在绩效管理过程中不注重数据分析和科学模型的运用，导致评估结果不准确，影响了对绩效的有效管理。
7. 缺乏培训和沟通：很多企业缺乏对员工进行绩效管理培训的机会，也缺乏与员工进行绩效交流的渠道，导致绩效管理无法得到有效的改进和优化。
8. 管理者缺乏专业能力：有些管理者缺乏相应的绩效管理专业知识和技能，无法有效地指导员工，降低了绩效管理的效果。
9. 绩效考核面过宽：一些企业在绩效考核中过于追求全面性，导致员工面临过多的任务，无法合理分配精力和时间。
10. 绩效管理与企业战略不匹配：有时企业的绩效管理与企业战略、目标不匹配，导致绩效管理无法对企业发展产生实质性的推动作用。
为了解决这些困局，中国企业在绩效管理方面可以采取以下措施：建立科学的绩效考核指标体系、制定明确的绩效目标、建立公平灵活的激励机制、确保评估标准公正透明、合理进行绩效考核与薪酬挂钩、科学运用数据分析和模型、加强培训和沟通、提升管理者的专业能力、合理分配员工任务、将绩效管理与企业战略紧密结合等。
绩效管理的十大困扰
绩效管理的十大困扰绩效管理是企业管理中不可或缺的一环，通过对员工绩效的评估、分析和激励，能够有效地提高企业的效益和员工的工作效率，实现共赢的局面。
然而，绩效管理的实践中却常常会出现各种困扰，使企业难以达到理想的绩效管理效果。
下面就是我们总结的绩效管理的十大困扰。
一、多元化的组织结构导致绩效指标难以衡量在现代企业中，组织结构变得越来越复杂，不同部门的工作内容和目标也各有不同，因此，如何确定适合不同类型员工的评估指标，成为了一个棘手的问题。
不同工作岗位的指标难以转化为统一的绩效评价指标。
二、缺乏有效的绩效数据绩效管理需要有效的数据支持，以便对员工实际表现进行全面且准确的评估。
然而，很多企业没有建立完善的数据统计系统，造成绩效数据缺失或者不准确，从而导致评估结果失真。
三、评分标准缺乏科学性为了更加公平地进行绩效评估，需要制定一套合理的评分标准。
如果评分标准不够科学合理，就会出现一些奇怪的评分结果，给员工带来不公平感。
四、评估过程中缺乏员工参与对于员工而言，绩效是一种反馈机制，需要他们积极地参与到绩效评估过程中，以便更好地了解自身的工作表现和成长方向。
如果员工在评估过程中没有发言权或参与度不够高，他们可能会感到被忽视而失去工作积极性。
五、绩效评估周期过长许多企业的绩效评估周期长达一年甚至更久，这对于员工的成长和发展显然是不利的。
如果不能及时纠正和弥补工作中的缺陷，就会产生严重的绩效损失。
周期长还会让员工感到绩效评估所引发的结果变得模糊而缺乏实际成效。
六、绩效评估结果不公平绩效评估的结果应该是公平的，但是很多企业在实践中往往存在评估不公的问题，比如评估标准不够科学等。
如果员工认为绩效评估结果不公正，会破坏企业的信誉和员工的工作积极性。
七、绩效评估过于功利有些企业太过于关注直接的经济效益，忽视了员工的职业发展和内在动机的提升，导致员工失去积极性，缺乏对企业的归属感，长期来看，这样的经营理念难以维持企业的长期发展。
世界性难题：绩效管理九大困惑
世界性难题：绩效管理九大困惑在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。
因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。
我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。
如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。
下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。
困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。
例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。
甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。
这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。
绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。
二、方法不对。
之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。
其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。
如：一个企业自己摸索做KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。
究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。
方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。
之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。
绩效管理的十大困扰
绩效管理的十大困扰绩效管理是组织中至关重要的一项工作，它不仅关系到员工的个人发展和组织的整体目标实现，还能促进员工与组织之间的有效沟通和合作。
然而，在实践中，很多企业和组织在进行绩效管理时面临着各种困扰。
本文将介绍绩效管理中的十大困扰，并探讨解决这些困扰的方法。
一、定目标时缺乏明确性在绩效管理过程中，目标的设定是非常重要的一环。
然而，很多企业在定目标时缺乏明确性，导致员工对目标的理解不清晰，无法明确自己的工作重点。
解决这一困扰的方法是确保目标具有可衡量、可操作和可追踪的特点，同时与员工进行充分的沟通和解释。
二、评估过程不公平评估过程不公平是绩效管理中常见的问题之一。
这包括评估标准的不公正、评估者的主观偏见以及评估结果的不透明等。
要解决这一困扰，组织需要建立公正的评估标准和程序，并对评估者进行培训，确保评估过程公正透明。
三、反馈不及时或不准确及时和准确的反馈对于员工的个人发展至关重要。
然而，很多组织在进行绩效反馈时存在延迟或不准确的情况。
解决这一困扰的方法是建立起一个有效的反馈机制，及时向员工提供具体的反馈，并指导他们改进自己的表现。
四、培训和发展不够重视绩效管理应当与培训和发展相结合，帮助员工不断提升自己的能力和水平。
然而，很多组织在培训和发展方面的投入不够，导致员工无法得到必要的技能和知识提升，影响绩效改进。
要解决这一困扰，组织需要加大对培训和发展的投入，并建立起一个完善的培训体系。
五、奖励和激励机制不合理奖励和激励是绩效管理的重要组成部分，可以对员工的优秀表现进行认可和回报。
然而，很多组织在奖励和激励机制上存在不合理的问题，导致员工积极性不高。
解决这一困扰的方法是建立起一个公平、透明、激励有效的奖励机制，并根据员工的表现给予相应的奖励和激励。
六、绩效管理与薪酬挂钩不紧密薪酬是员工工作的重要动力之一，要激发员工的积极性和工作热情，需要将绩效管理与薪酬挂钩。
然而，很多组织在薪酬与绩效挂钩时存在不紧密的问题，导致员工对绩效管理失去信心。
企业绩效管理与考核中存在的问题及应对措施
企业绩效管理与考核中存在的问题及应对措施企业绩效管理与考核中存在的问题及应对措施一、引言绩效管理与考核对于企业的发展具有重要意义，它有助于激发员工的工作热情、提升企业的竞争力以及实现企业目标。
然而，在实际应用过程中，绩效管理与考核却经常面临一些困惑和挑战。
本文将系统探讨企业绩效管理与考核中存在的问题，并提出相应的应对措施。
二、问题分析1. 绩效目标设定不清晰在绩效管理与考核中，一个常见的问题是绩效目标设定不明确或不准确。
有时，领导者过于笼统地制定绩效目标，导致员工无法理解具体的要求；有时，绩效目标过于复杂，员工无法很好地理解和实施；还有时，绩效目标与员工的工作实际情况不相符，导致绩效考核缺乏针对性。
2. 考核方式单一传统的绩效考核往往侧重于个人绩效的量化评估，忽视了团队协作和创新能力等综合素质的评估。
这种考核方式容易使员工追求个人利益最大化，忽略了团队合作和共同发展的重要性。
同时，传统的绩效考核也存在容易受到主观因素影响的问题，影响了评估的公正性和准确性。
3. 反馈机制不完善绩效管理中的反馈机制起着至关重要的作用，它可以帮助员工了解自己的表现、发现问题并及时进行调整。
然而，在许多公司中，反馈机制存在不完善的情况。
有时，领导者反馈不及时或者反馈内容不明确，无法给员工提供及时有效的指导；有时，员工反馈意见不被充分采纳，导致员工产生沮丧和不满。
三、应对措施1. 清晰明确的绩效目标设定为了解决绩效目标设定不清晰的问题，企业应尽可能详细和具体地制定绩效目标。
目标应该能够量化，并且同员工的工作实际情况相匹配。
同时，企业还应积极与员工沟通，确保员工对绩效目标的理解和认同，提高员工对绩效目标的投入和执行力。
2. 多元化的绩效考核方式企业应采用多元化的绩效考核方式，综合评估员工的工作表现。
除了传统的量化评估外，还应关注员工的团队协作和创新能力等综合素质。
在考核过程中，应强调员工的个人发展和团队协作的平衡，鼓励员工通过合作来实现个人和团队的共同成功。
绩效管理的十大困扰(全集)
第一大困扰：绩效考评不考评绩效：和职责相关性不高第二大困扰，总经理不参与绩效考核：总经理无法体会被考核的滋味，各部门指标来源依据不足、各部门被考核人员由于总经理的不参与积极性下降第三大困扰，各级经理的抗拒：领导不重视、培训不到位、沟通少导致各级精力没有明白绩效管理的重要性和自己的职责，导致抗拒第四大困扰，人力资源部越俎代疱：业务部门和人力资源部门、公司领导职责没界定清楚第五大困扰，指标过多：不符合二八原则，导致被考核者精力分散，关键事情没有完成第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定：考核标准模糊，或存在不合理现象，过松或过紧第七大困扰：考评者的主观影响：标准不明确，考评凭主观印象第八大困扰，考评结果运用不良：主要为了发奖金，缺少其他方面的运用第九大困扰，缺少绩效分析：考核完就完事了，缺少对不足地方的分析，缺少改进分析第十大困扰，迷信：迷信大公司、知名公司的绩效管理模式第一大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。
在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。
那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。
企业绩效管理存在的问题和对策
企业绩效管理存在的问题和对策企业绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它决定了企业是否能够取得良好的业绩。
然而，在企业绩效管理的实践中，难免会存在一些问题。
下面将围绕这一话题，探讨企业绩效管理存在的问题和对策。
一、问题1. 缺乏效率：企业绩效管理的过程较为繁琐，需要考虑许多因素，而如果管理不当，很容易造成耗时过长、效率低下等问题。
2. 面向结果而非过程：很多企业都会将重点放在结果上，却忽略了过程中的问题。
这会导致一些潜在问题的埋没，最终可能会对企业的经营产生不利影响。
3. 管理者的水平不高：绩效管理需要较高的管理水平，然而很多中小型企业的管理者都缺乏这方面的经验和能力。
4. 目标设定不清晰：目标的设定是绩效管理的核心，但有些企业却缺乏这方面的规划和思考，导致目标的设定不够明确、具体，难以监控和达成。
二、对策1. 提高效率：企业可以结合自身的特点和实际情况制定合理的绩效管理流程和细节，尽可能简化和优化管理过程，提高效率。
2. 重视过程管理：企业应该重视过程管理，关注每一个环节，及时发现问题，加以解决。
同时，也要注意过程中可能产生的一些风险，及时进行预防和应对。
3. 提高管理者水平：企业应该加强管理培训，提高管理者的理论水平和实践能力，使其在绩效管理中更加得心应手。
4. 设定明确目标：企业在设定目标时，要具体、可行、有度量标准，同时还要考虑目标的有效性和可持续性，避免目标的不良影响。
综上所述，企业绩效管理的存在一些问题是不可避免的，但企业可以通过适当的对策，逐步解决这些问题，不断提高绩效管理的水平。
同时，企业在实践中也需要不断总结和反思，持续改进，以达到最佳绩效管理效果。
绩效管理的十大难点
6.目标绩效的执行无法与员工的日常办公结合起来 现实中，大多企业的绩效管理体系和员工日常工作的办公平台是分离的，没有交叉和重叠。而员工的绩效恰恰反映在员工的日常办公过程 中，这样最终导致的结果是一方面员工陷入了填表游戏，影响和工作效率，另一方面影响了绩效考核难：无法落地 绩效管理是 “ 一把手 ” 工程，没有企业管理者的支持，绩效管理不可能做好。因此，绩效管理执行和应用推广离不开企业管理层的支持。 同时，绩效管理的执行过程需要与员工不断的沟通，了解工作进展，纠正错误偏差，按照需要对目标进行修订。
3.目标绩效很难获得真实、正确和及时的数据 维护绩效管理的客观性、公正性和有效性绩效合同的有效履行必须有一整套管理制度和信息系统进行后台支撑。现实中，大多企业的绩效 管理体系和员工办公过程是分开进行的，最终导致获得的绩效考核评估的数据偏离实际数据，缺乏真实性、客观性。
大多企业的绩效管理都是以季度或者半年为周期进行同时在绩效管理的过程中会耗费管理层一定的时间和精力这样就无法对企业的计划执行和目标实现情况做出实时的分析和反馈以及时调整目标绩效体系的运营相反如果过于频繁的进行目标绩效管理则会耗费大量的人力和时间对企业是有百害而无一利的
绩效管理的十大难点 1.目标绩效需要整个公司的制度流程配合 很多企业绩效管理不佳的原因在于没有一个良好的企业文化，以及制度流程的配合，企业一定要有一个远景规划，告诉员工企业的目标是 什么，员工个人的目标和任务是什么，从远景怎样变成任务，变成现实，需要与流程制度紧密地结合起来。
7.具体评价的适合度：缺少客观依据，主观因素太多 在绩效管理的实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。过去，对于企业和员工的绩效没有评估，依据主观判断为 主，人为因素占很大份量。引进绩效管理后，又一味追求指标量化。一套科学的绩效管理体系应当具备合理的量化和非量化的指标分布。
企业绩效管理存在的问题及对策
企业绩效管理存在的问题及对策一、问题描述及影响企业绩效管理是有效提升组织整体绩效的重要手段，但在实践中却存在着一系列问题。
这些问题可能会导致绩效评价失真、员工动力不足、资源浪费等负面影响，需要采取相应对策解决。
1. 绩效指标设定不合理企业在制定绩效指标时往往忽视了与组织战略目标的关联性。
指标过分侧重单一维度的量化数据，而忽视了部门间协调和合作的重要性。
这种设定不合理的指标容易造成非预期后果，如员工之间互斥竞争、资源不均衡分配等。
2. 绩效评估过于主观当前许多企业仍然采用传统的年度绩效评估方式，主要依赖主管或管理层评判。
这种方式存在极大主观性和个人偏见，容易导致不公平和内外推诿现象。
另外，由于长时间间隔，反馈不及时，在员工中缺乏激励作用。
3. 绩效考核与激励机制脱节很多企业将绩效考核与激励机制脱节，导致绩效评价结果与奖励不相关。
例如，有些员工明显绩效较差却得到了高额奖金，而其他员工认真付出却未得到相应回报。
这样的不公平会削弱员工对绩效管理和激励机制的信任和积极性。
二、问题原因分析1. 公司内部沟通不畅绩效管理往往需要跨部门协作，但是在许多企业中存在信息孤岛现象。
各部门之间缺乏及时、有效的沟通和合作，导致难以统一目标、制定合理指标。
2. 管理层重视短期利益快速追求短期利润往往成为企业管理层的首要考量，导致过分关注表面数字而忽视长远战略目标。
这种偏向使得绩效评估更加功利化，并容易出现指标设定失衡、员工利益受损等问题。
3. 绩效评估方法陈旧传统的年度评估方法无法满足现代企业日益复杂的组织结构和运行方式。
过于依赖主管判断容易引发主观评价的问题，无法客观及时地反映员工表现和部门绩效。
三、对策建议1. 设定科学合理的绩效指标企业应通过与组织战略目标的关联性分析来确立绩效指标。
合理制定企业全面发展的绩效指标体系，包括财务、客户、流程和学习等方面的指标，并注重量化与非量化相结合，引导员工更好地协同工作。
2. 引入多元化的绩效评估方法为了更加客观准确地评估员工绩效，企业可以采用360度反馈、自评或同事互评等方法，引入多元视角来进行评估。
绩效管理10绩效管理的十大困扰之十
绩效管理的十大困扰作者：行天人力资源管理曹子祥第十大困扰，迷信做了这么多年的管理顾问，经常会有些人问我，曹老师，有什么真传和绝招就教我们几招，或者有什么经典工具和模版，我们直接可以拿回去用就最好了。
我一听这话就反对，实际上，企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的SOP （标准作业流程）做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。
做到这一点之后，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术”。
但不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在很多方面：第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。
过去成功的经验固然重要，但成功是需要若干条件的。
比如一些从知名企业出来的人，到了新的公司，或是给别的企业顾问，还是拿原来的方法去套用，殊不知现在与当时的内部环境不同，外部环境也不一样；不同的业务状况、不同的人员配备，不同的竞争对手，不同的领导风格，哪怕你在一些领袖企业做过，也不能拿过来完全套用。
比如软件行业，我曾在微软做过，再到另一家软件公司时又套用微软的管理方法、制度体系，这显然是有问题的。
当然，成功的经验一定可以借鉴，但不能迷信。
第二，迷信明星企业。
海尔好不好，很好；华为好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。
然而这些企业的做法，一整套用到你们的企业，就不一定有效了。
所以我们不能迷信一些明星企业和明星企业家，或者顶级顾问公司。
前年，通用电器CEO韦尔奇来北京、上海演讲，和他共进晚餐，要花3万块。
我们不是说韦尔其不好，他是好，把一些企业做得很成功，但当时如果是在一个桌上一起商讨管理问题可能还值，但进餐的不是几个人，而是大大的一个厅，好几百人一起进餐拍照，成了追星一族。
花三万块钱，取得的“真经”，回去再把它背下来，拿来用，迷信。
松下说过一句话：“任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。
”我觉得这句话非常的有哲理。
第三，迷信商学院、教科书。
即使经典的案例和方法这些的东西也不能迷信。
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第一大困扰：绩效考评不考评绩效
很多企业所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。
这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。
例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。
为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、而是不要把这四样东西放到一起考评，应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。
所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。
其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。
所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！由此，考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。
如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？
并且，有些内容根本不要考评。
例如，“工作态度”。
你说我“态度不好”，你态度还不好呢！凭什么啊？结果是吵架。
“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。
总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。
第二：公司重视什么就考评什么。
第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。
第二大困扰，总经理不参与绩效考核
总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。
绩效考评、绩效管理应该由谁来做？
第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。
各位老总是主角。
如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来计划，这不行。
如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法，用什么工具，达到什么目的，如何来推进，绩效管理就根本搞不好。
所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。
没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售 /市场/ 营销部门）经理。
导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。
总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。
总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。
必须是总经理才能定出各个部门的指标！
第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。
绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。
各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。
总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。
第三大困扰，各级经理的抗拒
一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”
不少经理，徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。
管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师。
其实，作为一个管理者，你不是一个超级销售员或高级研发、技术人员，而是一个管理者。
你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。
你还要激励你的下属，学习他们，让他们更高效的工作。
管理者必须要管理。
“我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。
但，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。
光你一个人，即使是吕布再世，又能够杀几个敌？
第四大困扰，人力资源部越俎代疱
人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。
人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定指标，实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢？
首先，应该组织学习，选择好的顾问公司；收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格，出工具，这是都是该干的。
第五大困扰，指标过多
绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。
不能把这个框框得太满，**事归**事。
把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。
企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。
只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。
否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后会以失败告终。
第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定
绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。
对于某项任务，大概15%-20%的员工能够超额完成；60%－70%的员工能够完成，另外总是有个5%-10%的员工完不成。
根据这样的难度设定指标就差不多了。
同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。
公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。
另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，而应该采用试运行，我们的管理体系出来了，要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，可不可以？就像变革开放先设个经济特区，等有成效了再向全国推广。
这样成功的几率会高很多。
第七大困扰：考评者的主观影响
考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。
当然，话又说回来了，谁又能做到完全公正？公平是很难做到的，但是不公平该怎么办？实际上，这其中的核心问题是指标问题。
指标要尽量避免或减弱考评者的主观影响。
第八大困扰，考评结果运用不良
考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加薪/减薪，或是奖励/惩罚，或是升职/降职上。
一些人会对领导拍马屁，也会讨好人力资源部。
但当他们发现这样做没用时，又会同人力资源部门的关系搞得很紧张。
而这时候，员工的精力，没有放在怎么样做好工作上，而成了怎么样做好关系上。
这样的考评当然有问题。
所以，我跟他们建议，考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。
还要和对员工能力的评定结合起来。
员工的晋升要根据绩效表现，同时还要根据人事测量的结果，看到底这个人适不适合管理岗位或领域。
第九大困扰，缺少绩效分析
企业做绩效考评，首先应该明确，考评的目的是什么。
考评的根本目的是为了改善，改善员工的能力、员工的工作态度，从而改善整个团队的绩效。
而团队的改善，整个组织的改善，绩效分析不做是不行的。
考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，员工能出色完成任务，是什么原因？员工的工作失误，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。
整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。
然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。
第十大困扰，迷信
没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的SOP（标准作业流程）做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。
做到这一点之后，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术”。
不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在：第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。
第二，迷信明星企业。
第三，迷信商学院、教科书。
管理具有环境依赖性，借鉴时一定要根据具体的情况，具体的条件，不可照搬，不可迷信。
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