罗宾斯管理学ppt课件
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14
资源分配：排程
Schedules
制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动； 那些订单需要完成；谁来完成；什么时间完成 等
协调各项活动
15
资源管理：图表
甘特图
带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形 图
展示各种任务期望和实际进程
负荷图
改进的甘特图，在纵轴上列出全部部门或特定 的资源
第9 计划工作的工具
章
和技术
1
进化！进化！？
恐龙是生活在距今大约2亿3500万年至 6500万年前，支配全球陆地生态系统超 过1亿6千万年之久。
大部分恐龙已经灭绝，但是恐龙的后代— —鸟类存活下来，并繁衍至今。
2
评估环境技术
环境扫描
搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中 正在发生的变化
环境扫描 (续)
全球扫描
扩展扫描范围，全球范围内搜索，以便获得可能影 响组织的重要信息
对公司取得重大全球利益有很大的价值 从关于世界各地的问题和机遇能够提供全球视角的
资源当中，提取有用的信息
4
会计
评估环境技术(续)
预测
组织计划的一部分，基于环境扫描得到的信息， 预测可能的结果
使管理者便于计划和控制资源使用
16
图表 9–5 甘特图
17
图表 9–6 负荷图
18
资源管理：分析
计划评审技术 (PERT)
是种流程型的图形，描述项目活动的顺序和时 间，有时还加入相应的成本数据
事件：代表活动完成的节点
活动：每种活动需花费的时间
松弛时间：单个活动在不影响整个项目完成工期前 提下可能被推迟完成的最大时间
27
当代规划技术
项目
一次性的一次组织活动，有明确的开始结束时 间
项目管理
是项目活动按时间进行、不突破预算和符合规 范的一种管理活动
定义项目目标 确定所需的活动、资源和劳动力
28
图表 9–13 项目计划过程
资料来源: Based on R.S. Russell and B.W. Taylor III, Production and Operations Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287.
关键路径： PERT网络图中一系列相互衔接的事件，
事件活动的松弛时间最小
19
1. 确定完成图项目表的每9–一7项必开须发从P事E的R活T动网络的步骤
2. 决定事件完成的顺序 3. 描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及与其它活动的
关系 4. 估计每项活动完成的时间 5. 利用包含每项活动的时间估计网络图，决定每项活动及整个项目
盈亏平衡公式：
23
图表 9–10 盈亏平衡分析
24
资源管理：分析(续)
线性规划
使用两个变量之间的比例关系，寻找解决资源 分配问题的技术
25
图表 9–11 芳香产品的生产数据
26
图表 9–12 线性规划问题的图解法
最大 . 装配 最大 . 制造 最大 . 利润 最大 . 装配 最大 . 制造
竞争对手情报Baidu Nhomakorabea
收集关于竞争对手信息的过程—他们是谁；在做什 么？
竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材 料、新闻发布会、政府机关报告、年度报告、报纸以及产 业研究报告等
许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其 进行详细的研究（该过程称为逆向工程），以便了 3
评估环境技术(续)
开发和结束的进度计划
20
图表 9–8 建造办公楼的PERT网络
21
图表 9–9 建造办公楼的PERT网络
关键路径： A - B - C - D - G - H - J - K
22
资源管理：分析 (序)
盈亏平衡分析
全部收入正好弥补全部成本开始盈利的转折点
盈亏平衡点（BE） 单位可变成本 (VC) 全部固定成本 (TFC) 价格 (P)
库
11
资源分配：预算
预算
分配资源的数字性计划 (例：收入、花费和大 规模的资本支出)
被用来改进时间、空间和材料的利用率 是组织最常用和应用最广泛的规划技术
12
图表 9–3 预算类型
13
• 合作与交流 图表 9–4 改进预算的建议
• 保持灵活性 • 是目标驱动的预算，而不是预算驱动的目标 • 在整个组织范围内协调预算 • 在适当的条件下应用预算/软件计划 • 预算只是种工具 • 利润来自机智的管理，而不是因为预算框住利润
有助于管理决策 稳定环境中是最准确的
5
评估环境技术(续)
预测技术
定量预测
运用一组数学规则，根据过去的一系列数据预测未 来 (例：生产量)
定性预测
基于专家评价和观点，对结果做出不精确预测 (例： 经济发展方向)
合作计划，预测和补货的 (CPAR) 软件
组织间通过互联网交换数据的标准方式
29
当代规划技术(续)
脚本
是对未来可能是什么样的一种一贯的观点 不是尝试着预测未来，而是通过推测出不同的
特定条件下可能发生的情况，减少不确定事件 的影响 开发应急方案 ，管理人员事先确定行动，以应 对可能事件的发生
5. 运用动态预测方法
6. 预测是种管理技能，可以通过实践不断
改进
8
标杆比较
寻求具有杰出绩效的竞争对手和非竞争对 手的最佳实践的方法
通过分析比较这些实践，进而提高公司的 绩效
9
标杆比较的步骤识别：
•标杆比较的对象 •可以比较的组织 •数据收集的方法
成立基准比较 计划团队
准备和实施 行动计划
最佳实践
收集内部和 外部数据
© Prentice Hall, 2002
分析数据识别 绩效差距
9-1010
资源分配技术
资源类型
组织资源
财务资源：债券，股票，及保留盈利 物质资源：建筑，设备和原材料 人力资源：经验，技能，知识和能力 无形资产：品牌，专利，声誉，商标，版权和数据
6
•定量预测技术 图表 9–1 预测技术
• 时间序列分析 • 回归模型 • 经济计量模型 • 经济指标 • 替代效应 •定性预测技术 • 评审小组意见 • 销售人员意见 • 顾客评价
7
使预测更有效
1. 使用简单的预测方法
2. 将预测结果与不变趋势相比较
3. 不依赖于单一的预测方法
4. 不要假定能准确地识别趋势的转折点
资源分配：排程
Schedules
制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动； 那些订单需要完成；谁来完成；什么时间完成 等
协调各项活动
15
资源管理：图表
甘特图
带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形 图
展示各种任务期望和实际进程
负荷图
改进的甘特图，在纵轴上列出全部部门或特定 的资源
第9 计划工作的工具
章
和技术
1
进化！进化！？
恐龙是生活在距今大约2亿3500万年至 6500万年前，支配全球陆地生态系统超 过1亿6千万年之久。
大部分恐龙已经灭绝，但是恐龙的后代— —鸟类存活下来，并繁衍至今。
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评估环境技术
环境扫描
搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中 正在发生的变化
环境扫描 (续)
全球扫描
扩展扫描范围，全球范围内搜索，以便获得可能影 响组织的重要信息
对公司取得重大全球利益有很大的价值 从关于世界各地的问题和机遇能够提供全球视角的
资源当中，提取有用的信息
4
会计
评估环境技术(续)
预测
组织计划的一部分，基于环境扫描得到的信息， 预测可能的结果
使管理者便于计划和控制资源使用
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图表 9–5 甘特图
17
图表 9–6 负荷图
18
资源管理：分析
计划评审技术 (PERT)
是种流程型的图形，描述项目活动的顺序和时 间，有时还加入相应的成本数据
事件：代表活动完成的节点
活动：每种活动需花费的时间
松弛时间：单个活动在不影响整个项目完成工期前 提下可能被推迟完成的最大时间
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当代规划技术
项目
一次性的一次组织活动，有明确的开始结束时 间
项目管理
是项目活动按时间进行、不突破预算和符合规 范的一种管理活动
定义项目目标 确定所需的活动、资源和劳动力
28
图表 9–13 项目计划过程
资料来源: Based on R.S. Russell and B.W. Taylor III, Production and Operations Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287.
关键路径： PERT网络图中一系列相互衔接的事件，
事件活动的松弛时间最小
19
1. 确定完成图项目表的每9–一7项必开须发从P事E的R活T动网络的步骤
2. 决定事件完成的顺序 3. 描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及与其它活动的
关系 4. 估计每项活动完成的时间 5. 利用包含每项活动的时间估计网络图，决定每项活动及整个项目
盈亏平衡公式：
23
图表 9–10 盈亏平衡分析
24
资源管理：分析(续)
线性规划
使用两个变量之间的比例关系，寻找解决资源 分配问题的技术
25
图表 9–11 芳香产品的生产数据
26
图表 9–12 线性规划问题的图解法
最大 . 装配 最大 . 制造 最大 . 利润 最大 . 装配 最大 . 制造
竞争对手情报Baidu Nhomakorabea
收集关于竞争对手信息的过程—他们是谁；在做什 么？
竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材 料、新闻发布会、政府机关报告、年度报告、报纸以及产 业研究报告等
许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其 进行详细的研究（该过程称为逆向工程），以便了 3
评估环境技术(续)
开发和结束的进度计划
20
图表 9–8 建造办公楼的PERT网络
21
图表 9–9 建造办公楼的PERT网络
关键路径： A - B - C - D - G - H - J - K
22
资源管理：分析 (序)
盈亏平衡分析
全部收入正好弥补全部成本开始盈利的转折点
盈亏平衡点（BE） 单位可变成本 (VC) 全部固定成本 (TFC) 价格 (P)
库
11
资源分配：预算
预算
分配资源的数字性计划 (例：收入、花费和大 规模的资本支出)
被用来改进时间、空间和材料的利用率 是组织最常用和应用最广泛的规划技术
12
图表 9–3 预算类型
13
• 合作与交流 图表 9–4 改进预算的建议
• 保持灵活性 • 是目标驱动的预算，而不是预算驱动的目标 • 在整个组织范围内协调预算 • 在适当的条件下应用预算/软件计划 • 预算只是种工具 • 利润来自机智的管理，而不是因为预算框住利润
有助于管理决策 稳定环境中是最准确的
5
评估环境技术(续)
预测技术
定量预测
运用一组数学规则，根据过去的一系列数据预测未 来 (例：生产量)
定性预测
基于专家评价和观点，对结果做出不精确预测 (例： 经济发展方向)
合作计划，预测和补货的 (CPAR) 软件
组织间通过互联网交换数据的标准方式
29
当代规划技术(续)
脚本
是对未来可能是什么样的一种一贯的观点 不是尝试着预测未来，而是通过推测出不同的
特定条件下可能发生的情况，减少不确定事件 的影响 开发应急方案 ，管理人员事先确定行动，以应 对可能事件的发生
5. 运用动态预测方法
6. 预测是种管理技能，可以通过实践不断
改进
8
标杆比较
寻求具有杰出绩效的竞争对手和非竞争对 手的最佳实践的方法
通过分析比较这些实践，进而提高公司的 绩效
9
标杆比较的步骤识别：
•标杆比较的对象 •可以比较的组织 •数据收集的方法
成立基准比较 计划团队
准备和实施 行动计划
最佳实践
收集内部和 外部数据
© Prentice Hall, 2002
分析数据识别 绩效差距
9-1010
资源分配技术
资源类型
组织资源
财务资源：债券，股票，及保留盈利 物质资源：建筑，设备和原材料 人力资源：经验，技能，知识和能力 无形资产：品牌，专利，声誉，商标，版权和数据
6
•定量预测技术 图表 9–1 预测技术
• 时间序列分析 • 回归模型 • 经济计量模型 • 经济指标 • 替代效应 •定性预测技术 • 评审小组意见 • 销售人员意见 • 顾客评价
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使预测更有效
1. 使用简单的预测方法
2. 将预测结果与不变趋势相比较
3. 不依赖于单一的预测方法
4. 不要假定能准确地识别趋势的转折点