罗宾斯管理学6计划
罗宾斯管理学学习计划指导
罗宾斯管理学学习计划指导罗宾斯管理学学习计划指导有哪些?在学习上少不了的是一个好的学习计划，你有一个好的学习计划吗?以下是店铺分享给大家的罗宾斯管理学学习计划指导的资料，希望可以帮到你!学习计划指导一、什么是计划工作1.定义计划工作。
答：计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
计划工作既关系到结果(做什么)，也关系到手段(怎么做)。
注：在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享。
学习计划指导二、为什么管理者要制定计划2.计划服务于什么目的?答：管理者制定计划出于四个原因：①计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向。
②计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击。
尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。
③计划可以减少活动的重叠，最小化时间和资源的浪费。
④计划工作为控制工作设立了标准。
3.计划与组织的绩效之间是什么关系?答：首先，一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。
其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。
再次，某些对于正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。
最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。
学习计划指导三、管理者如何制定计划注：计划通常被称为管理的主要职能，因为它构成了所有其他职能的基础。
计划工作包含了两个重要的要素：计划和目标。
4.区分目标和计划。
答：目标是个体、群体和整个组织期望的产出。
目标为各种管理决策和行动提供了方向以及衡量标准。
计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。
罗宾斯管理学考研简答题
罗宾斯管理学考研简答题罗宾斯管理学是许多管理学专业研究生入学考试中常见的参考教材，以下是一些可能出现在考研简答题中的题目示例：1. 简述罗宾斯提出的管理的四大职能及其内涵。
答案要点：罗宾斯认为，管理的四大基本职能包括计划（Planning）、组织（Organizing）、领导（Leading）和控制（Controlling）。
计划是指设定目标并制定实现目标的策略与行动方案；组织是指为了有效地执行计划而进行的资源分配和结构设计；领导则是激励员工，指导他们的行为以达成组织目标；控制则是通过监控、评估和纠正偏差来确保活动按计划进行。
2. 简述罗宾斯在《管理学》中提到的管理者应具备的主要技能有哪些？答案要点：罗宾斯指出管理者需要具备三种主要技能：技术技能（Technical Skills）、人际技能（Interpersonal Skills）以及概念技能（Conceptual Skills）。
技术技能涉及特定工作领域的专业知识和技能；人际技能涵盖了处理人际关系、沟通协调、团队建设等方面的能力；概念技能则指的是分析复杂问题、全局思考、战略规划等高层次的认知能力。
3. 根据罗宾斯的观点，简述影响个体工作满意度的因素有哪些？答案要点：罗宾斯研究指出，影响个体工作满意度的因素众多，其中包括：工作本身的内容和性质（如工作的挑战性、自主性等）、工作环境（如物理环境、心理环境等）、薪酬待遇、晋升机会、同事关系、上下级关系、工作与个人生活平衡等。
4.请简述管理的定义。
管理是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
效率意味着“正确地做事”，即不浪费资源。
在成功的组织中，通常高效率和高成效相伴。
5.请简述管理的职能。
管理者通过计划、组织、领导和控制工作来实现组织陈述的目标。
6.请简述组织结构的类型。
组织结构的类型包括机械式组织结构和有机式组织结构。
机械式组织结构具有高度正规化、集权化和标准化等特点，通常以层级和职能为基础进行划分。
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标.基层—中层—高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法:职能、角色、技能。
管理职能：亨利。
法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材-—计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色:人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化:数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理)——定量方法—-行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）—-当代方法(系统方法,权变方法)科学管理——弗雷德里克。
泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲。
吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验,砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为.法约尔—-管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
管理学罗宾斯(第11版)第6章知识
●变革过程风平浪静观：勒温将变革过程描述为对组织的均衡状态的打破·对现状予以解冻·变革为一种新状态·实施再冻结以使这次变革得以维持激流险滩观：环境的不稳定性和不可预测性要求管理者和组织持续适应（通过积极地管理变革）环境，以使本组织存活下去。
●导致变革的因素●组织变革和变革推动者组织变革：组织的人员、结构或技术的任何变动变革推动者：充当催化剂并且负责对变革过程实施管理的人●变革推动者的类型管理者：组织内的创业家非管理者：组织内的变革专家外部咨询顾问：变革实施专家●变革的类型结构--改变组织的结构要素或结构设计技术--采用新的设备、工具或者运营方法，从而以新技能取代旧技能·自动化：在某些工作任务中以机器取代人力·计算机化人员--改变员工队伍的态度、期望、认知和行为●组织发展组织发展（OD）：用来改变员工及工作中的人际关系的性质和质量的技巧或方案。
全球的组织发展：适用于美国组织的组织发展技巧可能并不适用于其他国家和文化。
●人们为何抵制变革变革所带来的模糊性和不确定性旧习惯所带来的舒适担心自己失去地位、金钱、权力、友谊和个人便利认为变革并不符合本组织的目标和利益●如何减少变革阻力教育和沟通，参与，促进和支持，谈判，操纵和招揽，强制。
●组织文化变革组织文化天然抵制变革有助于文化变革的条件:·重大危机的发生·领导权的变更·一家年轻、灵活的小型组织·弱文化●压力和应激源压力：人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的国度压迫感所产生的一种不良反应。
应激源：导致压力的那些因素●什么会导致压力？●导致压力的个人因素A型人格：具有这种人格的个体会长期感觉到一种时间紧迫感，具有一种过度的竞争驱动力。
B型人格：具有这种人格的个体比较放松和随和，容易接受变革。
●激发创新创造力：以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
罗宾斯《管理学》笔记和课后习题(含真题)详解(计划的基础)
第8章计划的基础8.1 复习笔记一、计划的含义和原因1．什么是计划计划（planning）是指定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。
它同时涉及结果（做什么）和手段（如何做）。
计划既可以是正式的，也可以是非正式的。
在正式的计划中，某个特定时间段内的具体目标是明确定义的；目标是成文的，并且被组织成员共享，以降低模糊性和就需要完成的工作任务达成共识；需要拥有具体的方案来实现这些目标。
2．管理者为何计划（1）计划为管理者和非管理者提供指导；（2）通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性；（3）计划可以尽量减少浪费和冗余；（4）计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。
3．计划和绩效（1）正式的计划一般是与正面的财务绩效联系在一起的——更高的利润、更高的资产回报率等。
（2）与计划的数量相比，计划的质量以及实施这些计划的适当措施往往对高绩效的贡献更大。
（3）计划没有带来高绩效时，一般是因为计划受到组织所处的外部环境的影响。
（4）计划—绩效关系会被计划的时间框架所影响。
计划对绩效产生影响需要时间的积累。
二、目标和方案计划作为管理的首要职能包括两个重要的方面：（1）目标（goals，objectives）是所期望的结果或对象。
目标指导管理决策，并且构成衡量标准以测量工作结果。
（2）方案（plans）或计划，是概述如何实现目标的文件。
方案通常包括资源的配置、时间表以及实现目标所必需的其他行动。
1．目标的类型（1）陈述目标（stated goals），是指对组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。
陈述目标可以出现在该组织的章程、年度报告、公共关系宣言或者管理者的公开声明中，它们的表达常常是相互矛盾的，并且受到各种利益相关群体对该组织的看法和意见的影响。
（2）真实目标（real goals），是指组织真正追求的目标。
可以通过观察组织成员正在做的事确定组织的真实目标。
罗宾斯《管理学》决策
罗宾斯《管理学》决策引言在商业和组织管理中，决策是一个至关重要的环节。
它涉及到分析问题、评估选项并做出最佳的选择。
《管理学》是一本经典的管理学教材，作者罗宾斯对决策过程进行了系统的研究和讲解。
本文将以罗宾斯《管理学》为主要参考，探讨决策的概念、决策过程以及与决策相关的因素。
决策的概念决策是指在面临不同选择时，根据一定的目标、条件和假设做出的最佳选择或方案。
它是管理过程中最重要的一环，决策的质量和准确性直接影响组织的绩效和成果。
决策可以分为个人决策和群体决策。
个人决策是指由个体单独做出的决策，而群体决策则是多个个体参与讨论和协商，最终做出的决策。
在群体决策中，通常通过集体智慧和专业知识的汇聚，可以得到更全面和准确的决策结果。
决策过程决策过程是一个系统的、连续的过程，包括以下几个阶段：1.问题识别：识别出存在的问题或挑战，将其明确化和具体化。
2.信息收集：收集和收集关于问题的数据和信息，以便做出更准确的决策。
3.问题定义：明确定义问题的目标和标准，为后续的评估和选择提供依据。
4.方案评估：评估各种解决方案的优劣，比较它们的风险、成本和效益等因素。
5.方案选择：根据评估结果选择最佳方案，确保符合预定的目标和标准。
6.方案执行：将选择的方案转化为具体的行动计划，并实施起来。
7.方案评估：对执行结果进行评估和反馈，及时调整和改进。
影响决策的因素决策过程受到多种因素的影响，包括但不限于以下几个方面：1.信息可得性：信息的可得性和质量对决策的影响很大。
缺乏关键信息可能导致决策的不准确性和不完整性。
2.时间压力：决策的时间压力可能会限制决策者的思考和分析能力。
在一定的时间限制下做出的决策可能并不完全理想。
3.风险偏好：决策者对风险的偏好也会影响决策的结果。
某些决策者更偏好保守的决策方案，而其他人则更愿意冒险。
4.经验和知识：决策者的经验和专业知识对决策的质量和准确性有很大的影响。
经验丰富的决策者通常能够更快速、更准确地做出决策。
罗宾斯管理学学习计划指导 管理学第13版知识点
《罗宾斯管理学学习计划指导管理学第13版知识点》摘要：答计划工作包含定义组织目标制定全局战略以实现目标以及开发组广泛相关计划以整合和协调组织工作，学习计划指导二、什么管理者要制定计划，学习计划指导三、管理者如何制定计划罗宾斯管理学学习计划指导有哪些?学习上少不了是学习计划你有学习计划吗?以下是编分享给罗宾斯管理学学习计划指导希望可以到你!学习计划指导、什么是计划工作定义计划工作答计划工作包含定义组织目标制定全局战略以实现目标以及开发组广泛相关计划以整合和协调组织工作计划工作既关系到结(做什么)也关系到手段(怎么做)正式计划覆盖年甚至几年正式目标以面形式表达出并且组织成员所共享学习计划指导二、什么管理者要制定计划计划什么目?答管理者制定计划出四原因①计划指明了方向并对各种努力进行协调使它朝向共方向②计划可以降低不确定性减少环境变化冲击尽管计划不能消除变化但管理者可以通预测变化、考虑这些变化冲击和制定适当措施响应变化③计划可以减少活动重叠化和浪费④计划工作控制工作设立了标准3计划与组织绩效是什么关系?答首先般说正式计划工作通常带较高绩效较高产回报率以及其他积极财结其次计划工作质量以及实现计划适当措施通常要比计划工作身对绩效贡献更再次某些对正式计划工作研究表明正式计划并不必然地导致高绩效外部环境影响通常是更关键计划与绩效关系还受到计划结构影响般组织要改进它绩效至少要年期系统性正式计划工作学习计划指导三、管理者如何制定计划计划通常被称管理主要职能因它构成了所有其他职能基础计划工作包含了两重要要素计划和目标区分目标和计划答目标是体、群体和整组织期望产出目标各种管理策和行动提供了方向以及衡量标准计划是种件它规定了怎么实现目标以及通常描述了分配、进以及其他实现目标必要行动当管理者制定计划他们既要规定目标也要编制计划5目标有哪些不类型答财目标和战略目标是组织正式陈述目标描述目标另种方式是看其是真实目标还是陈述目标①陈述目标是组织向外界宣称和试图使各种利益相关者相信正式陈述这些容陈述充其量是模糊和更多地代表了管理当局公共关系技能而不是作组织实际上应当怎么做有义指导方针另外这些目标容很程上是由组织利益相关者想听到什么定②真实目标是组织真正追目标是公司终目可以通仔细地观察组织成员正做什么了行动是对目标定义6描述每种类型计划答⑴影响程①战略计划是应用整体组织计划其任建立组织全局目标和寻组织环境定位战略计划趋向覆盖较长期以及覆盖较宽领域还包括了目标构建②具体规定如何实现全局目标细节计划称运营计划运营计划要定义实现目标途径趋向覆盖较短期⑵长短①长期计划超3年期计划②短期计划年或短年期计划介二者计划既可以归长期计划也可以归短期计划⑶明确程①具体计划是清晰定义和没有任何释余地计划它具体地陈述了目标不存模糊性不存理上歧义缺是它所要清晰性和可预见性有些条件下并不具备②方向性计划是种具有灵活性计划它设立了般指导原则方向性计划提供了焦但是并不限定管理者某具体目标上采取某具体目标灵活性是方向性计划种特性但是这种灵活性必须与清晰性丧失进行适当权衡⑷使用频率①次性计划是指满足特定情况要而设计仅供次性使用计划②持续性计划是持续执行计划它重复进行活动提供了指南持续性计划包括政策、规则和程序7区别传统目标设定与目标管理答⑴传统目标设立程心议题是首先设立组织高层目标然将其逐层分每组织层次子目标存问题是如高层管理者规定组织目标宽泛如获得足够利润这种模糊目标向下分必须被规定得更加具体由组织目标规定得很模糊所以每层次上管理者制定具体目标是根据他们己对组织目标理甚至是偏见规定具体目标结可能导致目标失清晰性和致性⑵目标管理是管理系统雇员与他上司共制定具体绩效目标定期地评审实现目标进展程以及基进展程进行奖励①目标管理方法不是将目标仅仅作种控制方法而是把他们作激励雇员方法②目标管理包括四要素确定目标、参与策、明确期限和绩效反馈这种方法强调雇员实现他与上司共制定目标这会成对人努力种激励补充⑴手段目链味着上层目标或目与下层目标相系者成实现上层目标手段换言低层目标是实现它上层手段而上层目标又是实现更上层目标手段依次类推直到组织顶层补充⑵目标管理方法是否有效?对目标管理研究肯定了目标管理有助提高雇员绩效和组织生产率样调还发现高层管理当局参与和承诺是目标管理取得成功重要条件目标管理存问题①动态环境下可能失作用要常修订雇员没有足够实现目标很难对其努力作出恰当评价②雇员分关己目标而不考虑其他人目标对提高生产率不利③如只是被看做项年例行工作只是填写些表格那么显然雇员不会被激励实现这样目标8设计良目标具有哪些特征?答设计良目标特征①是以结而不是以行表述;因期望终结是任何目标重要要素②目标应该是可量和定量化;③具有清楚框架;没有约束目标实际上使组织更缺乏灵活性因你永远不能确定什么候算是达到了目标④具有挑战性但却是可达到;⑤设计良目标应该是以面形式表达;以面形式表达目标程迫使人们仔细地思考它而且写下目标是有形可见⑥设计良目标应该是与组织有关成员充分沟通;因使人们理目标是确保他们实现目标必要条件9管理者应当怎样设立目标?答目标设立五步骤①审视组织使命也就是组织目;②评估可获得;如没有相应无论你如何努力也是不可能实现目标③制定目标考虑相关因素;目标要反映希望结应该与组织使命和其他领域目标相协调;目标还应该是可量、具体、包含完成期限④写下你目标;以面形式陈述目标并且与相关人员充分沟通⑤评估结以判断目标是否达到如环境变了要对目标作出适当调整补充目或使命是了说明组织存根价值和义企业目应包含营理念和营目标两方面0权变因素怎么影响计划工作?答影响计划工作权变因素主要有三组织层次、环境不确定性程以及承诺长短①多数情况下较低层次管理者主要是制定运营性计划随着组织层次升高计划工作就越带有战略导向②当环境具有较高不确定性计划应当是具体但又是灵活管理者必须准备实施计划程修订计划甚至放弃原计划③当前计划越是影响到承诺和投入管理者设立计划结构就应当越长这里承诺概念味着计划应该扩展到足够长期限以满足这些承诺和投入实现补充计划工作方法开发计划传统方法是由高管理层正式计划部门辅助下制定计划计划是由上而下制定每组织层次上按照特定要进行裁减虽然这种方法有助使管理计划更完备、更具有系统性和协调性但是这种方法更多地关怎么开发计划而不是制定具有可实施性计划因只有当管理者认识到制定具有可操作性计划重要性它才是有效开发计划另种方法是吸收更多组织成员参与计划程计划编制不是逐级向下编制而是由不层次和不部门成员起按照特定要共编制当成员积极地参与计划工作他们会实际地感受到计划指导和协调方面作用对正式计划工作有哪些批评见?答①它可能对组织策和行动造成刚性;②不能根据动态环境制定计划;③正式计划不能代替直觉和创造性;④计划工作使管理者关焦放今天竞争而不是明天生存上;⑤正式计划工作强化了成功从而很可能导致失败动态环境下管理者如何有效地计划?答动态环境下有效计划工作味着计划既是具体又是灵活要准备环境变化情况下改变原有方向保持对环境变化警惕性这种变化可能影响到计划有效实施必要要作出调整还有即使环境存高不确定性也要持续地进行正式计划工作。
罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists)定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
罗宾斯管理学每章重点
罗宾斯管理学每章重点第八章计划的基础计划——定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。
制定计划的理由：计划为管理者和非管理者提供指导；通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性；计划可以尽量减少浪费和冗余；计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。
计划包括目标（所期望的结果或对象）和方案（概述如何实现目标的文件）。
绝大多数公司的目标可以划分为战略目标和财务目标。
陈述目标，stated goals——对该组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。
真实目标，real goals——该组织真正追求的那些目标。
陈述目标与真实目标之间可能是有差异的。
方案可以分类为：战略的/业务的；长期的/短期的；指导性的/具体的；一次性的/持续的。
传统的目标设定——由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标。
但是，将宽泛的战略目标转化为每个部门、每个团队以及每个人的目标可能是一个极为困难、挫折重重的过程。
手段-目的链——在较低组织层级实现的目标会成为实现上面一个组织层级的那些目标的手段。
目标管理——设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。
其四大要素包括：具体的目标；参与性决策；明确的时间框架；绩效反馈。
设定目标的步骤：回顾组织使命；评估可获得的资源；独自或与其他人共同确定目标；写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员；对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现。
措辞得当的目标具有以下特征：从结果方面来阐述；可测量和量化；具有明确的时间框架；有挑战性但却是可实现的；书面化的；便于所有必要的组织成员理解。
制定方案时的权变因素：组织层级；环境的不确定性程度；未来承诺的持续时间。
计划的方法：传统方法中，计划完全由高层管理者在一个正式的计划部门的辅助下完成；另外，还可以吸收更多组织成员参与计划过程。
罗宾斯管理学 6计划演示课件
? 目标管理
15
传统的目标设定过程
最高管理当 局的目标
我们需要
改进公司 的绩效
事业部经理 的目标
我希望看到我们
事业部利润的显 著增长
部门管理者 的目标
增加利润，不管用什么方法
雇员个人的 目标
不必担心质量，只管快干
广告总监
?在1年内制定地区性广告计划 ?下一年度谈判降低5%广告费 ?实施本年度的促销计划
财务经理
?2年内将应收款账户和应付款 账户从其他职能中分离出来 ?年度各餐馆工资支付计算机化 ?30天内支付所有的发票 9
3、计划的类型
广度 战略的 运营的
时间框架 长期
短期
明确性 方向性 具体性
使用频率 一次性 持续性
总裁和 CEO
?至少在10年内为股东提供14%的年度回报 ?在5年内启动或收购新的连锁餐馆 ?谈判本年度的新的劳动合同
战术目标（为实现店面数量 3倍的战略目标，
战术目标是自营、许可经营、海外店面在不同国家的比例）
运营副总裁
营销副总裁
?未来10年内开设150家新餐馆 ?5年内削减15%的餐盒成本 ?顾客平均等待时间缩短30秒
第6章 计划的基础
? 一、什么是计划工作 ? 二、为什么要制定计划 ? 三、如何制定计划
? 目标和计划、目标类型、计划类型、设立目标
? 四、计划工作的权变因素 ? 五、对计划工作的批评 ? 六、计划工作的工具和技术
1
一、什么是计划工作
? “六五”计划 ——81～85 ? “七五”计划 ——86～90 ? “八五”计划 ——91～95 ? “九五”计划 ——96～00 ? “十五”计划 ——01～05 ? “十一五”规划 ——06 ～10
罗宾斯的管理学笔记
罗宾斯的<管理学>笔记斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
•管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
•管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。
即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。
即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策一管理者工作的实质(总7页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1■CAL■本页仅作为文档封面，使用请直接删除第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9•阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一. 识别问题1.问题［problem］:现状与期望状态之间的差异2•问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效）.他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等）.也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二. 确定决策标准决策标准［decision criteria］定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三. 给每个标准分配权量—个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四. 拟定方案五. 分析方案六. 选择方案七. 实施方案实施[implementation]:将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八. 评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些U标? 组织的短期目标应该是什么？每个口标的困难程度有多大？组织直接向我报告的下属是多少人？许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是(理性【rational]:描述满足约束条件并使价值最大化的选择)的一-理性假设1.—个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
罗宾斯的管理学职能
罗宾斯的管理学职能管理学是一门研究管理活动及其规律的科学，旨在探讨如何有效地利用各种资源，实现组织目标。
罗宾斯的管理学理论关注管理学的各个职能，这些职能对于组织的成功运营至关重要。
以下是对罗宾斯管理学职能的详细介绍：1.计划与决策计划是管理学的首要职能，它是指制定组织的未来行动路线和目标。
计划过程包括分析现状、预测未来趋势、制定战略和目标、制定行动计划和预算等。
决策则是在面对多种选择时，根据组织目标和实际情况，选择最优的方案。
2.组织与协调组织是指为了实现组织目标，对所需资源进行合理配置，并明确各部门职责和关系的过程。
协调则是确保各部门之间保持良好的沟通与合作，以实现组织的整体协调运转。
3.领导与激励领导是指通过影响和激励员工，引导他们向着组织目标前进的过程。
领导者需要具备优秀的沟通技巧、决策能力和人际交往能力。
激励则是通过奖励、惩罚、晋升等方式，激发员工的工作积极性和创造力。
4.控制与评估控制是指通过监督和检查，确保组织的各项活动符合计划和标准的过程。
评估则是对组织绩效进行测量和评价，以便及时发现问题并采取措施进行改进。
5.资源配置与优化资源配置是指根据组织目标和实际情况，合理分配人力、物力、财力等资源的过程。
优化则是在资源分配的基础上，通过调整和改进，实现资源的高效利用和降低成本。
6.沟通与信息处理沟通是指通过有效的沟通方式，传递信息、意见和情感，以促进组织内部的协作和外部的合作关系。
信息处理则是指通过收集、整理和分析数据，为组织的决策提供依据和支持。
7.战略管理战略管理是指制定和实施组织的长期战略，以增强组织的竞争力和可持续发展能力。
战略管理包括分析内外部环境、确定战略方向和目标、制定战略措施和行动计划等。
8.创新与变革创新是指通过引入新技术、新方法和新思维，提高组织的竞争力和适应能力。
变革则是指根据组织内外部环境的变化，调整组织的结构、流程和管理方式，以实现组织的持续改进和发展。
总之，罗宾斯的管理学职能为我们提供了全面而深入的管理学理论体系，为我们更好地理解和应用管理学原理提供了重要的指导。
罗宾斯《管理学》课后习题答案
罗宾斯《管理学》课后习题答案第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
工商管理学习计划
工商管理学习计划工作目标1.提升管理理论知识水平：通过系统学习工商管理的基本理论，包括管理学、组织行为学、战略管理等，深化对企业管理全过程的理解。
计划深入阅读《管理学》（斯蒂芬·罗宾斯著），并在学习过程中撰写读书笔记，以加深对管理理论与实践关系的认识。
2.增强决策能力：通过案例分析和模拟练习，提高在面对复杂商业环境时的决策能力。
计划参与每周一次的在线案例讨论课，并在课后对案例进行深入分析，形成自己的决策模型。
3.掌握现代企业管理工具：随着科技的发展，企业管理工具也在不断更新。
计划学习最新的项目管理软件、数据分析工具等，以提升工作效率和数据分析能力。
工作任务1.定期学习管理课程：利用每周的工作日，每天投入至少1小时进行工商管理相关在线课程的学习，确保理论与实践相结合，将所学知识应用到实际工作中。
2.参与案例分析讨论：加入工商管理案例分析小组，每两周进行一次案例讨论，通过分析实际案例，提高解决复杂问题的能力。
3.开展管理技能实践：在实际工作中，有意识地运用所学的管理技能，如改进会议管理、优化团队工作流程等，不断提升自身及团队的工作效率。
内容请勿随意更改，如需进一步修改或添加，请与我联系。
谢谢！工作目标1.提升管理理论知识水平：通过系统学习工商管理的基本理论，包括管理学、组织行为学、战略管理等，深化对企业管理全过程的理解。
计划深入阅读《管理学》（斯蒂芬·罗宾斯著），并在学习过程中撰写读书笔记，以加深对管理理论与实践关系的认识。
2.增强决策能力：通过案例分析和模拟练习，提高在面对复杂商业环境时的决策能力。
计划参与每周一次的在线案例讨论课，并在课后对案例进行深入分析，形成自己的决策模型。
3.掌握现代企业管理工具：随着科技的发展，企业管理工具也在不断更新。
计划学习最新的项目管理软件、数据分析工具等，以提升工作效率和数据分析能力。
工作任务1.定期学习管理课程：利用每周的工作日，每天投入至少1小时进行工商管理相关在线课程的学习，确保理论与实践相结合，将所学知识应用到实际工作中。
罗宾斯(第9版)管理学习题5-6章
第五章口选择题1．认为通过实现利润最大化保护利益相关群体的利益是管理者的主要职责的观点是( )。
a．古典观点 b．社会经济学观点 C．社会责任 d．问题强度2．认为企业应该为其所处的更大社会环境承担自己的社会责任的观点反映的是( )。
a．古典观点 b．社会经济学观点 C．社会义务 d．问题强度3．斯巴克车辆维修公司的管理者将雇员纳入企业利益相关群体的范畴，希望吸引、保留、激励优秀员工，管理者处于组织社会责任扩展的四阶段模型中的( )。
a．阶段1 b．阶段2 c．阶段 3 d．阶段44．企业提高空气污染标准以达到法律规定的最低水平是在实践( )。
a．社会责任 b．社会义务 C．社会响应 d．问题强度5．认为社会责任违背管理古典观点的本质而反对社会责任的人在( )基础上阐述自己的观点。
a．利润最大化的偏离 b．成本 C．权力过大 d．淡化使命6．企业发现自己生产的玩具存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践( )。
a．社会责任 b．社会义务 C．社会响应 d．问题强度7．( )强调道德的强制约束，使社会环境变好而不是变坏。
a．社会责任 b．社会义务 c．社会响应 d．问题强度8．研究表明，( )。
a．社会责任与公司利润之间存在负相关关系。
b．社会责任对公司利润无直接影响。
c．社会责任与公司利润之间存在正相关关系。
d．社会责任对公司利润的影响依赖于问题强度。
9．对组织决策和活动与组织对自然环境的影响之间的紧密联系的意识称为( )。
a．联结点理论 b．管理的绿色化 c．生态意识 d．利益相关群体的授权10．以绿化美国为目标的环境敏感度的最高层次是( )。
a．法律方式 b．活动家方式 c．市场方式 d．利益相关群体方式11．当意识到管理应绿色化时，大多数组织在第一阶段采取的是( )。
a．法律方式 b．市场方式 c．利益相关群体方式 d．活动家方式12．管理者建立、推行和实践组织共享价值观的管理方式是( )。
斯蒂芬·P·罗宾斯-管理学(第10版)
斯蒂芬·P·罗宾斯-管理学(第10版)1. 介绍《斯蒂芬·P·罗宾斯-管理学(第10版)》是管理学领域的经典教材之一。
本书由著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P. Robbins）撰写，从理论和实践两方面全面介绍了管理学的基本原理和方法。
本书在全球范围内广受欢迎，并被广泛应用于大学本科和研究生的管理学教育中。
2. 内容概述《斯蒂芬·P·罗宾斯-管理学(第10版)》共分为12个章节，内容涵盖了管理学的主要领域和理论。
以下是各章节的简要介绍：第1章：管理与组织本章介绍了管理学的基本概念和定义，并探讨了组织的概念和作用。
还介绍了管理学研究的历史和发展。
第2章：管理环境本章主要讲述管理学与环境的关系，包括宏观环境和微观环境对管理决策的影响。
介绍了政治、法律、经济、技术等因素对组织和管理的影响。
第3章：管理者的角色本章主要介绍了管理者的角色和职责，包括计划、组织、领导和控制等方面的内容。
还讨论了管理者的能力要求和领导风格选择的问题。
第4章：决策与管理本章着重讲述决策的过程和方法，包括问题诊断、信息收集、方案评估和选择等步骤。
介绍了常见的决策问题和解决方法。
第5章：组织结构与设计本章探讨了组织结构的概念和原理，介绍了各种常见的组织结构形式，并讨论了组织设计的原则和方法。
第6章：管理控制与系统本章讲述了管理过程中的控制和反馈机制，介绍了管理控制的概念和方法。
还介绍了系统理论在管理控制中的应用。
第7章：领导与管理本章主要介绍了领导与管理之间的关系，讨论了领导能力和领导风格的重要性。
还探讨了如何培养和发展领导能力。
第8章：团队与团队建设本章讨论了团队的概念和特点，介绍了团队建设的原则和方法。
还介绍了团队合作和团队动力的重要性。
第9章：人力资源管理本章主要讲解了人力资源管理的基本原理和方法，包括招聘、培训、绩效管理、激励和薪酬等方面的内容。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
➢ 定义组织的目标，制定全局战略以实现目标， 开发一系列的计划，整合和协调组织活动。 5W1H.
二、为什么要制定计划
有减预指 利少测明 于重变方 控复化向 制和，，
浪减协 费少调
冲活 击动
三、如何制定计划
1、目标和计划 2、目标类型 3、计划类型 4、设立目标
1、目标和计划
第6章 计划的基础
一、什么是计划工作 二、为什么要制定计划 三、如何制定计划
➢ 目标和计划、目标类型、计划类型、设立目标
四、计划工作的权变因素 五、对计划工作的批评 六、计划工作的工具和技术
一、什么是计划工作
➢ “六五”计划——81～85 ➢ “七五”计划——86～90 ➢ “八五”计划——91～95 ➢ “九五”计划——96～00 ➢ “十五”计划——01～05 ➢ “十一五”规划——06 ～10
程序、规则、规划和预算。
战略计划和操作计划
战略性计划
高层管理者
操作性计划
中层管理者 基层管理者
具体计划与指导性计划
A
A
B 指导性计划
B Байду номын сангаас体计划
计划的表现形式
宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划：主要的、辅助的 预算：以数字或货币表示的计划
4、设立目标
传统的目标设立方式
➢ 由最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层 次将目标逐层分解为子目标。
运营副总裁
营销副总裁
➢未来10年内开设150家新餐馆 ➢5年内削减15%的餐盒成本 ➢顾客平均等待时间缩短30秒
➢未来10年单店销售每年增加5% ➢5年内确定和吸引两个细分市场 ➢为明年准备新的营销计划
财务副总裁
➢在未来10年内保证公司负 债不超过流动资产的20% ➢5年内改进计算机会计系统 ➢本年度增加9%的自由现金
真实的目标与宣称的目标 战略目标、战术目标、作业目标
美国大型公司正式陈述的目标
财务目标
较快的收益成长 较快的获利成长 较高的股利 较大的边际利润 较高的投资收益比 较佳的债券信用评等 较大的现金流量 股价的提升 被视为「绩优」的公司 更多样化的收入基础 在不景气中维持稳定营收
策略目标
较高的市场占有率 较高而稳固的产业地位 较高的产品质量 相对于主要竞争者有较低的成本 更广或更有吸引力的产品线 在顾客心中有更好的声望 优越的消费者服务 在技术及产品创新上被视为领导者 国际市场竞争力的提升 成长机会的扩大
组织的 整体目标
事业部 目标
部门 目标
个人 目标
目标的层级结构
四、计划工作的权变因素
组织层次
➢ 随着组织层次升高，倾向于战略导向、长期、指导性的
组织文化
➢ 手段倾向型文化-侧重于具体的操作性计划 ➢ 结果倾向型文化-倾向于目标性和指导性计划
环境的不确定性程度
➢ 高度不确定性时，计划是灵活的，修订计划甚至放弃原 来的计划。
计划工作的时间
➢ 承诺概念：计划应扩展到未来足够长的期限。
组织的生命周期
➢ 产品生命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期。 ➢ 多数产品处于生命周期的哪一阶段？
组织的生命周期
幼年期 ➢ 目标是尝试性的，资源的获取具有不确定性，
辨认谁是顾客是困难的。 成长期 ➢ 目标更确定，资源更容易获取，顾客的忠诚度
目标
➢ 是个体、群体和整个组织努力期望的产出，它 提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准， 参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。
计划
➢ 计划是一种文件，它规定了怎么实现目标，描 述了资源的分配、进度以及其他实现目标的行 动。
2、目标的类型
单一的目标与多重的目标
➢ 各种组织都有多重目标 ➢ 美国大型公司的目标，见表。
宣称的目标与真实的目标
宣称的目标是一个组织对其目标的官方陈述， 是一个组织对外宣称的、试图使利益相关者相 信的正式的陈述。当然，在组织宣称的目标之 间可能存在冲突。
宣称的目标可以从公司的章程、年度报告、公 共关系发布以及管理者在各种场合公开的陈述 中找到。
要了解组织的真实目标，就必须仔细观察组织 成员实际在做什么。
➢ 自上而下的，是最高当局用来施加控制的方式， 上级的模糊目标，非操作性，层层过滤，如图。
目标管理
传统的目标设定过程
最高管理当 局的目标
我们需要 改进公司 的绩效
事业部经理 的目标
我希望看到我们 事业部利润的显 著增长
部门管理者 的目标
增加利润，不管用什么方法
雇员个人的 目标
不必担心质量，只管快干
3、计划的类型
广度 战略的 运营的
时间框架 长期
短期
明确性 方向性 具体性
使用频率 一次性 持续性
计划的类型
广度：战略计划和作业计划 组织层次：高层、中层和基层管理计划 组织职能：生产、营销、财务、人事等 内容：专项计划和综合计划 期限：长期、中期、短期计划 明确程度：指导性计划和具体计划 表现形式：宗旨、使命、目标、战略 、政策、
目标管理
目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同 制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进 展过程，基于进展过程进行奖励。
目标管理（德鲁克）的四个要素
➢ 确定目标 ➢ 参与决策 ➢ 明确期限 ➢ 绩效反馈
目标管理不是仅仅作为一种控制方法，而是用来 激励员工的方法。通过专门的设计过程，具有可 操作性。既有自上而下，也有自下而上。
提高。 成熟期 ➢ 可预见性最大。 衰退期 ➢ 目标要重新考虑，资源要重新分配。
在组织生命周期的不同阶段，计划也不同。
使命：我们的使命是经营一家能够提
供品质上乘、价格合理的食品连锁餐馆
战略目标（星巴克的战略目标是将全球店面从10000家增加到30000家）
总裁和CEO
➢至少在10年内为股东提供14%的年度回报 ➢在5年内启动或收购新的连锁餐馆 ➢谈判本年度的新的劳动合同
战术目标（为实现店面数量3倍的战略目标，
战术目标是自营、许可经营、海外店面在不同国家的比例）
作业目标（可能是未来5年每年新店的数目）
餐馆经理
➢1年内实施员工激励系统 ➢本年度减少5%的浪费 ➢聘用和培训新的助理经理
广告总监
➢在1年内制定地区性广告计划 ➢下一年度谈判降低5%广告费 ➢实施本年度的促销计划
财务经理
➢2年内将应收款账户和应付款 账户从其他职能中分离出来 ➢年度各餐馆工资支付计算机化 ➢30天内支付所有的发票