项目实施工作流程指导规范()
工程项目实施工作流程
江苏海澜正和环境科技有限公司工程项目实施工作流程一．编制目的为进一步加强项目管理工作，方便新进项目人员尽快熟悉工作流程，同时促进在职项目人员进一步提高管理水平，提升工作效率，更好的服务于项目管理工作，为项目管理全流程管理提质升级奠定基础，特制定该流程文件。
二．编制说明流程中所列条款尚需在日后的工作中不断完善，针对不同规模的项目根据实际情况有所调整，请工程部各位同仁不断提出合理化建议，我们共同发展、共同提高。
三．实施流程（一）项目前期准备工作1.确定中标后，项目启动前，工程部确定项目经理,由管控汤毅平下达《项目经理任命书》，同时抄送相关协作部门；2.被任命的项目经理收集、了解该项目《商务合同》、《技术协议》，负责召开项目工程启动交流会议，进行初次摸底，形成会议纪要；3.项目经理针对了解的情况向各部门提出所需配合事项的时间节点要求，下发工程进度计划表及设备,材料进场计划表；4.项目预算---项目的预算由成本控制部出具；5.项目经理草拟项目的《施工组织设计》；6.项目经理跟踪工程进度计划表及设备、材料进场计划表时间节点范围内工作进度，保持与业主方面沟通联系，跟踪技术部《设备清单》、设计图纸完成进度。
7.按照进度计划表中施工队定标时间提前20天向管控汤毅平提交施工队招标申请表，明确施工队的施工资质要求,及工程量范围,出具招标规范书等,由汤毅平对施工队进行资质初审,并交招标办,走招标流程；8.业务管理部负责人饶智慧将经招标办领导审核批准后的施工队伍名单通过邮件发给项目经理，项目经理草拟及配合汤毅平与施工方签订《各类施工合同》，包含《安全协议书》、《现场管理协议》、《工作量清单,图纸》等相关附件，同时请施工方出具针对此项目的安全施工方案、施工组织方案及此项目的项目经理任命书。
9.技术部在指定的时间内提交各项图纸和材料设备清单，管控汤毅平在收到技术或项目经理确认施工图打图信息后,安排打印图纸，完成后交项目经理。
系统项目实施工作流程
系统项目实施工作流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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项目实施工作流程
项目实施工作流程项目实施工作流程是指在项目启动后，根据项目计划和目标，按照一定的程序和步骤，组织和协调各项资源，推动项目的顺利实施和完成。
一个完善的项目实施工作流程可以有效地提高项目的执行效率和质量，确保项目按时、按质地完成。
下面将详细介绍一个标准的项目实施工作流程。
1. 项目启动阶段。
项目启动是项目实施的第一步，也是至关重要的一步。
在项目启动阶段，首先需要明确项目的背景和目标，确定项目的范围、时间和成本等基本情况。
同时，还需要组建项目团队，明确团队成员的职责和任务分工，制定项目管理计划，明确项目的组织结构和管理体系。
此外，还需要进行项目立项评审，确保项目的合理性和可行性。
2. 项目计划阶段。
项目计划是项目实施的指导方针和路线图，是项目实施工作的基础。
在项目计划阶段，需要进行项目需求分析，明确项目的具体要求和需求，制定项目目标和计划，确定项目的关键节点和里程碑，编制项目进度计划、资源计划和成本预算等。
同时，还需要进行风险评估和管理，识别和评估项目可能面临的各种风险，并制定相应的风险应对策略。
3. 项目执行阶段。
项目执行是项目实施的核心阶段，也是最为复杂和关键的阶段。
在项目执行阶段，需要按照项目计划和目标，组织和协调各项资源，推动项目的顺利实施。
首先需要进行项目启动会议，明确项目的目标和任务，落实项目的组织结构和管理体系。
然后，按照项目进度计划和任务分工，开展各项工作，监督和控制项目的进度、质量和成本，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
4. 项目监控阶段。
项目监控是项目实施的重要环节，是确保项目顺利实施和完成的关键。
在项目监控阶段，需要对项目的进度、质量和成本等进行监督和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
同时，还需要进行项目绩效评估，对项目的执行情况和效果进行评估，及时调整项目计划和目标，确保项目的顺利实施和完成。
5. 项目收尾阶段。
项目收尾是项目实施的最后一步，也是项目实施工作的总结和归档阶段。
项目实施的工作流程
项目实施的工作流程项目实施是指将项目计划转化为可操作的实际行动的过程。
在项目实施过程中，需要按照一定的工作流程进行组织和管理，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
下面将介绍项目实施的工作流程。
1. 确定项目目标和范围。
在项目实施之前，首先需要明确项目的目标和范围。
这包括确定项目的具体目标和预期成果，以及项目所涉及的范围和相关要求。
只有明确了项目的目标和范围，才能有效地进行后续的工作。
2. 制定项目计划。
制定项目计划是项目实施的重要环节。
项目计划包括项目的时间安排、资源分配、工作任务分解等内容。
在制定项目计划时，需要充分考虑项目的实际情况，合理安排时间和资源，确保项目能够顺利进行。
3. 组建项目团队。
项目团队是项目实施的重要保障。
在组建项目团队时，需要根据项目的特点和要求，确定项目团队的组成和人员配备。
同时，还需要对项目团队进行培训和指导，确保团队成员能够胜任各自的工作。
4. 实施项目计划。
实施项目计划是项目实施的核心内容。
在实施项目计划时，需要按照项目计划的安排，逐步完成各项工作任务。
同时，还需要及时跟踪项目进展情况，及时发现和解决问题，确保项目能够按时、按质地完成。
5. 监控和控制项目进展。
在项目实施过程中，需要不断地监控和控制项目的进展情况。
这包括对项目进度、成本、质量等方面进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目能够按计划进行。
6. 风险管理。
在项目实施过程中，可能会面临各种风险和挑战。
因此，需要进行风险管理，及时识别和评估项目的风险，采取相应的措施进行应对，确保项目能够顺利进行。
7. 完成项目交付。
在项目实施的最后阶段，需要完成项目的交付工作。
这包括对项目成果进行验收和交付，确保项目能够顺利完成并交付给客户或相关方。
8. 项目总结和反馈。
项目实施完成后，需要对项目进行总结和反馈。
这包括对项目的成果和过程进行评估，总结经验教训，为今后的项目实施提供参考。
综上所述，项目实施的工作流程包括确定项目目标和范围、制定项目计划、组建项目团队、实施项目计划、监控和控制项目进展、风险管理、完成项目交付以及项目总结和反馈等内容。
工程项目管理规章制度及基本工作流程
工程项目管理规章制度及基本工作流程一、引言工程项目管理规章制度是指在工程项目实施过程中，依据国家法律法规及企业管理制度，制定的一套规章制度，旨在规范和指导项目管理工作。
本文将介绍工程项目管理规章制度的基本工作流程，包括项目启动、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾。
二、规章制度内容1.项目管理流程：包括项目启动、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等。
2.项目组织架构：明确项目管理组织结构及职责分工，包括项目经理、项目组长、项目专家等。
3.项目管理控制：包括项目变更管理、风险管理、质量管理、安全管理、文档管理等。
4.项目成本控制：包括项目预算、成本预测、成本核算等。
5.项目信息管理：包括项目信息收集、整理、管理和传递等。
6.项目验收管理：包括项目阶段验收和总体验收等。
7.项目文件管理：包括各种项目文档的管理与储存。
三、基本工作流程1. 项目启动项目启动是指确定项目目标、建立项目团队、明确项目任务、确定项目范围、制定项目计划等工作。
其中，项目范围是最重要的部分，它包括对项目的界定、目标、需求、所涉及的工作、标准和规范等。
2. 项目计划项目计划是指在项目启动的基础上，制定并组织实施项目计划，包括时间计划、资源计划、成本计划、质量计划、风险计划等，以确保项目能够按时、按质、按量、按成本完成。
3. 项目实施项目实施是指按照项目计划，组织实施项目，包括开展工程设计、采购、施工、安装等工作。
4. 项目监控项目监控是指在项目实施过程中，对项目进展、项目成本、项目质量、项目风险等进行监控和控制，及时发现问题，采取措施。
5. 项目收尾项目收尾是指在项目实施完成后，进行项目的验收、结算、总结等工作，包括验收文件的整理、项目变更的记录、项目经验的总结等。
四、总结规章制度是项目管理的基础和保障，它的制定和实施，有助于规范项目管理流程，提高工程项目管理的效率和质量。
工程项目管理规章制度的基本工作流程包括项目启动、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等，企业应根据自身特点制定相应的规章制度并加以执行。
二级建造师考试《建设工程施工管理》模拟卷及答案解析(一)
二级建造师考试《建设工程施工管理》模拟卷及答案解析（一）一、单项选择题（共70题，每题1分。
每题的备选项中，只有1个最符合题意）1．建设工程项目管理中的费用目标对施工方而言是（）。
A．投资目标B．成本目标C．概算目标D．预算目标【答案】B【解析】建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是项目实施的策划（它区别于项目决策期的策划），即项目目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
2．某住宅小区工程施工前，施工项目管理机构绘制了如图1所示的框图。
该图是（）。
图1A．项目结构图B．组织结构图C．工作流程图D．合同结构图【答案】A【解析】A选项，项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
B选项，组织结构图是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
C选项，工作流程图，反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
D选项，合同结构图，反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。
3．组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的（）。
A．逻辑关系B．协作关系C．合同关系D．指令关系【答案】D【解析】组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
A选项，逻辑关系是通过工作流程图反映的。
C选项，合同关系是通过合同结构图反映的。
4．图2反映的是某建设项目业主、项目总承包人、分包人之间的（）。
图2A．协作关系B．指令关系C．管理关系D．合同关系【答案】D【解析】组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系。
工程项目管理办法(施工企业)
工程项目管理办法（修订）第一章总则第一条为规范公司工程项目管理工作流程，明确公司工程项目管理范围与职责、促进工程项目管理工作科学、规范、有序和受控地进行，提高公司施工经营管理水平和经济效益，结合公司施工项目区域化管理的要求，特制定本办法。
第二条本办法适用于以公司为法人资格签约、承包并实施的国内工程项目的全过程项目管理；对国际工程项目的管理，由公司海外事业部结合项目特点和工程所在国的国情，在本办法的基础上制订实施细则，报公司审定批准后执行。
第三条本办法所称的工程项目管理是指公司为了实现项目合同履约目标和经营管理目标，采取各种有效手段，对工程项目从收到项目中标通知后的合同谈判、合同签订、项目策划、项目实施、尾工管理、完工评价全过程和全部工作进行的计划、组织、监督、控制和协调的活动。
第四条项目管理的目标：是该项目所要达到的以进度、质量、安全、文明施工、环境保护等各项履约目标和成本控制、管理提升、科技进步、人才培养等经营管理目标；在实现上述各项目标的同时，确保公司经济效益和社会效益的最大化，实现公司战略发展目标。
第五条公司的职责是工程开发、经营决策、资源配置、风险管控，因此也是项目管理的决策中心和利润中心；分局的职责是项目管控、资源管理、队伍建设，因此也是项目管控中心；项目部的职责是项目履约、成本控制、人才培养，因此也是项目履约的实施中心和成本中心。
公司实行项目经理负责制和项目经营责任制。
项目经理是公司法定代表人授权委托负责项目履约并实现项目管理目标的第一责任人，项目班子成员是项目生产经营责任制的责任主体；公司对项目通过项目评估并下达生产经营指标，以签订生产经营责任书的方式加以明确和约定，根据生产经营责任书的履行情况进行考核与评价。
在遵循项目经理负责制和项目经营责任制的前提下，必须加强公司和分局两级总部能力建设，强化两级总部对项目的管控。
第六条公司项目管理的业务归口主管部门为生产经营部，总部其他职能部门按职责分工履行相应的业务管理职责。
项目操作规章制度模板范文
项目操作规章制度模板范文第一章总则第一条为规范项目操作行为，提高项目执行效率，确保项目取得预期成果，制定本《项目操作规章制度》（以下简称“本制度”）。
第二条本制度适用于公司内所有项目的操作管理，包括项目的立项、实施、监控和总结等全过程。
第三条项目操作规章制度应当遵循“科学、规范、高效、透明”的原则，依法合规开展各项工作。
第四条公司项目操作规章制度的制定和修改，应经公司相关部门审核通过，报公司领导批准后方可实施。
第五条项目执行过程中，一切涉及公司利益的重大决策，应当经过相关部门协商，并报领导批准后方可实施。
第二章项目立项第六条项目立项应当符合公司发展战略规划，合理确定项目目标、范围和资源。
第七条项目立项要明确项目的背景、目的、需求、投资金额、时间周期、主要任务和达成标准等关键信息。
第八条项目立项申请书必须经过项目发起人编写，按照公司规定的流程进行审批，并报领导批准后方可立项。
第九条项目立项审批文件应当储存档案，备查。
第十条项目立项后，应当成立项目组织机构，明确参与人员职责、权限、沟通方式等。
第三章项目实施第十一条项目实施应当按照项目计划和目标进行，严格执行项目执行的规范程序。
第十二条项目组织机构负责制定和更新项目计划，明确项目目标、任务和时间节点。
第十三条项目实施过程中，各参与方应当积极配合，及时沟通，解决问题。
第十四条项目执行过程中，如有遇到重大问题需调整项目计划的，应当征得相关部门意见后，报领导批准后方可执行。
第十五条项目实施结束后，项目组织机构应当编制项目总结报告，并对项目成果进行评估和验收。
第四章项目监控第十六条项目监控应当建立科学、完善的监控机制，及时发现和解决项目执行过程中的问题。
第十七条项目监控机制应当明确监控目标、内容、频率和责任人，并及时进行监控报告。
第十八条项目监控应当做好项目的预防控制和事后监测，并提出改进建议。
第十九条项目监控报告应当呈报给领导，及时报告项目执行过程中的问题和解决方案。
项目控制程序规章制度
项目控制程序规章制度第一章总则第一条为规范项目管理活动，保障项目按时按质完成，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于项目管理过程中的控制程序，适用于公司内所有项目管理人员。
第三条项目控制程序是指根据项目管理计划，通过相关措施和手段，对项目实施过程进行监控和调节，保障项目顺利完成的程序。
第二章项目控制程序的组织与管理第四条公司项目管理部门是项目控制程序的主要组织单位，负责编制项目管理计划、监控项目实施情况、解决项目管理中的问题。
第五条项目控制程序的实施需要形成完善的组织架构和管理系统，明确各岗位的职责和权限。
第六条项目控制程序的执行应遵守公司相关制度和政策，保证项目管理的规范性和科学性。
第三章项目控制程序的内容与方法第七条项目控制程序包括项目计划的制定、实施过程的监控与调整、项目风险的评估与处理等内容。
第八条项目计划的制定要符合项目的实际情况，明确项目的目标、任务、资源需求和实施进度等内容。
第九条实施过程的监控与调整是指在项目实施过程中，及时掌握项目的进展情况，根据情况调整项目计划，保证项目进度和质量。
第十条项目风险的评估与处理是指在项目实施过程中，对可能出现的风险进行评估和分析，采取相应的措施进行处理，避免对项目造成影响。
第四章项目控制程序的实施第十一条项目控制程序的实施需要有专门的项目管理人员进行负责，明确分工，合理安排工作。
第十二条项目管理人员要保持良好的沟通和协作，协调项目组成员的工作，解决项目管理中的问题。
第十三条项目控制程序的实施需要遵循科学的管理方法和工具，提高项目管理效率和质量。
第五章项目控制程序的监督与评估第十四条公司领导对项目控制程序的实施情况进行定期监督和评估，及时发现问题并制定解决措施。
第十五条项目管理部门对项目控制程序的实施情况进行定期自查和评估，发现问题及时整改。
第十六条项目控制程序的效果与成效需要进行评价，及时调整和改进工作方法。
第六章附则第十七条本规章制度解释权属于公司项目管理部门。
国家机关事务管理局关于印发中央国家机关老旧小区综合整治工作实施方案的通知
国家机关事务管理局关于印发中央国家机关老旧小区综合整治工作实施方案的通知文章属性•【制定机关】国家机关事务管理局•【公布日期】2013.10.23•【文号】国管房地〔2013〕396号•【施行日期】2013.10.23•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】失效•【主题分类】机关工作正文国家机关事务管理局关于印发中央国家机关老旧小区综合整治工作实施方案的通知国管房地〔2013〕396号中央国家机关各部门：根据《关于开展中央和国家机关老旧小区综合整治工作的通知》（国管房地〔2013〕342号）精神，结合中央国家机关实际，我们制定了《中央国家机关老旧小区综合整治工作实施方案》，现印发你们，请认真做好组织实施工作。
国管局2013年10月23日中央国家机关老旧小区综合整治工作实施方案为贯彻落实国家防震减灾、节能减排、棚户区改造等工作要求，切实将有限资金用于改善民生，推进危旧房改造和基础设施建设，提升中央国家机关广大干部职工的住房质量、改善居住环境，根据国务院有关会议精神，按照《关于开展中央和国家机关老旧小区综合整治工作的通知》要求，制定本实施方案。
一、总体要求按照统一政策、分级实施，统一管理、集中支付，分步实施、稳步推进的总体原则，认真做好老旧房屋抗震加固和节能改造，着力完善老旧小区基础设施和配套建设，力争用4年时间基本完成中央国家机关老旧小区综合整治工作，努力改善职工住房质量和居住环境，把好事办好，让群众满意。
二、整治范围中央国家机关本级（包括国务院各部门，高法院、高检院，各人民团体）1990年以前建成的、建设标准不高、设施设备陈旧、功能配套不全的老旧小区列入综合整治范围；1990年之后建成的老旧小区重点解决安全隐患等问题，开展节能改造。
其中，1980年以前建成的老旧房屋要按照现行规范进行抗震检测鉴定和必要的加固改造。
三、职责分工（一）国管局职责。
中央国家机关老旧小区综合整治工作由国管局牵头组织实施。
项目管理工作流程完整版
项目管理工作流程完整版项目管理工作流程第一章总则为贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。
第二章定义遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三章适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。
第四章名词解释1、项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。
2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。
对项目经理负责。
3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。
对项目经理负责。
4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。
对项目经理负责。
第五章项目流程第五条项目准备1、业务信息的管理2、意向客户的确定第六条项目立项1、立项2、跟踪3、签约第七条项目实施1、确定实施组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。
2、工作流程：业务员每日向项目经理汇报，项目经理每日向项目总监汇报。
3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。
4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》。
5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。
6、工作流程：业务员提出、反馈管理建议，项目经理汇总、协调、指导，售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。
项目组织管理 工作流程
项目组织管理工作流程
项目组织管理的工作流程可以分为以下几个步骤：
1. 项目启动与规划阶段：
项目目标确定：明确项目的目的、预期成果和范围。
项目团队组建：根据项目需求，选定合适的人员，分配角色和职责。
项目计划制定：制定详细的项目计划，包括时间表、预算、资源需求等。
风险管理计划：识别潜在的风险，制定相应的应对措施。
2. 项目执行阶段：
任务分配：将具体的任务和活动分配给团队成员。
项目进度监控：定期跟踪项目的进度，确保按计划进行。
资源协调：确保所需的资源得到及时、有效的调配。
沟通协调：建立有效的沟通机制，确保信息流畅，问题得到及时解决。
3. 项目控制阶段：
偏差分析：对比实际进度与计划，找出偏差。
调整措施：根据偏差分析的结果，采取相应的调整措施。
变更管理：对项目中的变更请求进行评估、批准和实施。
4. 项目收尾阶段：
项目验收：确保项目成果满足预定的要求和质量标准。
文档整理：收集并整理所有的项目文档，确保信息完整。
经验教训总结：回顾项目的整个过程，总结经验教训，用于未来项目的改进。
5. 项目后评估与反馈：
项目效果评估：评估项目的实际效果，与预期目标进行对比。
反馈与改进：根据评估结果，提供反馈和建议，用于改进未来的项目管理。
以上是项目组织管理的基本工作流程，但具体实施时还需根据项目的特点、规模和复杂度进行调整和优化。
援外项目实施工作手册
援外项目实施工作手册一、前言援外项目实施工作手册是为了规范和指导援外项目的实施工作而编写的。
援外项目是指国际援助或合作项目，旨在帮助发展中国家改善基础设施、提升技术水平、促进经济发展等。
为了确保援外项目的顺利实施，保障项目质量和效果，编写本手册，以规范和指导援外项目的实施工作。
二、项目背景援外项目是国际援助的一种形式，通常由国际组织、外国政府或非政府组织提供资金、技术和人力支持，帮助发展中国家改善基础设施、提升技术水平、促进经济发展等。
援外项目的实施工作涉及项目准备、实施管理、监督评估等多个环节，需要有一套科学、规范的工作手册来指导和规范实施工作。
三、工作原则1. 依法合规：援外项目的实施工作必须遵守中国法律法规和相关政策，确保项目合法合规。
2. 精细管理：实施工作要细化到每一个环节，做到精细管理，确保项目质量和效果。
3. 诚信合作：与援助方和受援方要保持诚信合作，建立良好的合作关系，共同推动项目实施。
4. 公开透明：项目实施过程要做到公开透明，接受社会监督，确保项目信息公开。
四、工作流程1. 项目准备阶段（1）项目立项：明确项目目标、内容、预期效果等，制定项目立项报告。
（2）项目申请：向援助方提交项目申请，包括项目背景、需求分析、预算等资料。
（3）项目评估：由援助方对项目进行评估，确定是否批准资助。
2. 项目实施阶段（1）项目启动：确定项目实施计划、组建项目团队、开展项目宣传等。
（2）项目执行：按照项目计划，组织实施项目各项工作，确保项目进度和质量。
（3）资金管理：对项目资金进行严格管理，确保资金使用合理、合法。
3. 项目监督评估阶段（1）监督管理：对项目实施过程进行监督管理，及时发现和解决问题。
（2）效果评估：对项目实施效果进行评估，总结经验教训，为后续项目提供参考。
五、工作职责1. 项目负责人：负责项目的整体规划、组织实施、效果评估等工作。
2. 项目团队：根据项目需要，分工负责具体的实施工作，确保项目顺利进行。
工程项目实施工作流程
工程项目实施工作流程工程项目实施工作流程一、项目立项在项目实施之前，需要进行项目立项工作。
立项内容包括项目的目标、范围、可行性分析、预算、时间计划等。
在立项过程中，需要对项目进行全面的分析和评估，以确保项目实施的可行性和成功性。
二、项目设计项目设计是项目实施的关键步骤之一，包括项目的整体设计、详细设计、施工图设计等。
项目设计需要充分考虑项目的需求和要求，确定合理的方案和设计图纸，为项目的施工和验收提供依据。
三、施工准备在项目设计完成后，需要进行施工准备工作。
施工准备包括场地的勘察、清理、平整、施工设备的准备、施工人员的组织等。
同时，还需要进行材料、设备、构件等的采购和加工工作，确保施工过程中的物资供应。
四、施工实施在施工准备完成后，开始进行施工实施工作。
施工实施按照施工图纸和施工计划进行，确保施工的质量和进度。
在施工过程中，需要进行合理的组织和协调，及时解决施工中的问题，确保施工的顺利进行。
五、质量验收在施工完成后，需要进行质量验收工作。
质量验收包括对项目的外观、结构、设备等进行检查和测试，确保项目的质量和设计要求一致。
质量验收需要按照相关的标准和规范进行，对于不符合要求的部分需要进行整改和修复。
六、交付使用在质量验收合格后，项目可以交付使用。
交付使用前需要进行必要的培训和指导，确保用户能够正确、安全地使用和维护项目。
同时，还需要为用户提供相关的使用和维护手册，方便用户进行日常的管理和维护。
七、项目维护项目维护是在项目交付使用后进行的长期维护和管理工作。
维护内容包括对项目的外观、结构、设备等进行定期的检查和维护，确保项目的正常运转和使用效果。
同时，还需要对用户进行必要的指导和帮助，解决用户在使用过程中遇到的问题。
八、项目评估与反馈在项目实施完成后，需要对项目进行全面的评估和反馈。
评估内容包括项目的目标实现情况、质量、进度、成本等方面，以及用户对项目的反馈和评价。
评估结果将作为今后项目实施的重要参考依据，对于不足和问题将进行改进和优化，以提高项目实施的效果和质量。
[最新]erp实施标准
![[最新]erp实施标准](https://img.taocdn.com/s3/m/ed7d2c6f30b765ce0508763231126edb6f1a76d2.png)
ERP项目实施规范VX.XERP事业部20XX年XX月LT ERP项目实施规范VX.X目录导 言（Introduction） (3)1 实施步骤（Implementary Approach） (4)1.1 项目启动(Project Startup ) (4)1.1.1 项目交接 (4)1.1.2 项目组织 (5)1.2实施规划(Layout of Implement) (8)1.2.1 实施方案制订 (9)1.2.2 现场调研 (9)1.2.3 实施计划制订 (11)1.2.4预算计划制订 (12)1.3教育培训(Education and Teach) (12)1.3.1 企业中高层培训 (13)1.3.2 关键用户培训 (13)1.3.3 系统管理员培训 (14)1.3.4 最终用户培训 (14)1.4系统初始(System Commencement) (15)1.4.1系统安装 (15)1.4.2 基础数据准备 (15)1.4.3 工作准则拟订 (16)1.4.4 系统初始化 (16)1.5系统并行（System Concurrence） (16)1.5.1 试运行 (16)1.5.2 系统并行 (16)1.5.3系统切换 (16)1.6项目结束(Project end) (16)1.6.1 项目验收 (16)1.6.2 售后交接 (16)2 项目管理(Project Management) (16)LT ERP项目实施规范VX.X 2.1范围管理(Scope Management) (16)2.2时间管理(Time Management) (16)2.3沟通管理(Communications Management) (16)2.4风险管理（Risk Management） (16)2.5质量管理(Quality Management) (16)2.6人力资源管理(Human Resource Management) (16)2.7费用管理(Cost Management) (16)2.8档案管理(Records Management) (16)2.9变更控制(Change Control) (16)2.10交接管理(Connect Management) (16)3 附录(Appendix).............................................错误！未定义书签。
软件项目流程规范范文
一、项目实施方案概述软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。
大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。
项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。
下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。
二、项目实施方案介绍（一）项目启动阶段此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务：公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。
公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。
商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。
将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。
用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
1、成立项目组部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。
填写《用户及合同信息表》。
在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
实施工作职责及项目工作流程
实施⼯作职责及项⽬⼯作流程实施⼯作职责及项⽬⼯作流程（试⾏）2020年4⽉⽬录⼀、⼯作职责 (2)⼆、实施流程 (6)三、制度管理 (9)四、⽴项阶段 (13)五、项⽬交底及采购策划 (14)六、深化设计 (15)七、项⽬预算分析 (17)⼋、物料采购 (17)九、劳务采购 (18)⼗、项⽬仓库的管理 (19)⼗⼀、变更签证分类及办理 (22)⼀、⼯作职责1、负责公司软件项⽬的现场实施⼯作和制定项⽬实施步骤。
2、负责承担项⽬实施交付和项⽬管理职责。
3、负责项⽬实施过程中，与客户各相关科室进⾏⼯作沟通与协调、遇到软件问题的记录与解决、⽤户提出意见与建议的记录、软件的培训⼯作。
4、负责编写公司软件的安装⼿册、使⽤⼿册及相关帮助⽂档。
5、负责软件售后问题处理⼯作，软件问题记录、分类、总结⼯作。
6、负责⼈员培训⼯作。
7、协助研发部做好软件的相关测试⼯作。
8、协助商务部做好售前需求调查⼯作。
9、协助综合部做好新进⼈员的业务培训⼯作。
1.1岗位设置实施服务是直接⾯向⼴⼤客户群，现场的为客户进⾏软件系统的实施、培训和售后服务的⼯作，在维护公司和客户关系上有着重要的作⽤。
具体⼯作包括软件实施、软件培训、售后服务和协助本公司内其他部门的相关⼯作。
1.2岗位职责说明1.2.1项⽬经理职务名称：项⽬经理直接上级：实施服务总经理直接下级：项⽬实施⼯程师、售前技术⽀持、售后服务⽀持本职⼯作：负责项⽬的整体沟通与协调⼯作岗位职责：1、承担项⽬交付和项⽬管理职责。
2、负责组织召开项⽬调研会，分析项⽬可⾏性。
3、负责组织实施⼈员的准备⼯作，制定项⽬实施计划于实施进度。
4、负责项⽬进度的整体把握。
5、负责项⽬的业务技术沟通及问题处理。
6、负责项⽬实施过程中与客户各科室之间的协调⼯作，了解客户项⽬负责⼈及其他相关⼈员的时间安排。
7、承担项⽬实施过程中，公司现场⼈员的协调与管理⼯作。
8、负责项⽬的验收与交接⼯作。
9、负责向实施服务部总经理反馈遇到的问题及⼯程进度⼯作。
工程总承包项目全过程管理流程解析
工程总承包项目全过程管理流程解析1、市场经营阶段工作流程市场经营阶段的主要工作内容包括：收集工程总承包项目信息、分析与筛选项目信息、跟踪项目等。
一般由企业经营部门通过公开招投标、主动来电来函、客户介绍等多种渠道收集工程总承包项目信息。
项目信息收集后，企业经营部门和技术支持部门综合项目规模、商务条件、风险因素、建设周期、市场需求等因素，对收集的项目信息进行分析，筛选出具有潜在投标价值的项目。
之后，企业经营部门和技术支持部门负责对具有潜在投标价值的项目进行跟踪，收集项目建设方、项目背景、有利条件、不利因素等资料。
2、项目投标阶段工作流程企业经营部门和技术支持部门在跟踪、收集潜在投标项目资料后，进行工程总承包项目投标准备。
工程总承包项目投标阶段的主要工作包括：投标报名、购买招标及询价文件、标前评审、编制项目投标文件、递交投标文件、缴纳投标保证金、缴纳招标服务费(若有)、接收中标通知书等。
在标前评审会中综合项目投标资质要求、规模、工期、技术可行性、商务条件、合同价格形式、付款条件、评分办法等因素，确定是否参与投标。
3、项目合同签约阶段工作流程收到中标通知书后，工程总承包项目进入合同签约阶段。
合同签约阶段的主要工作包括：合同起草、合同谈判、合同评审、合同签订、提供履约保函(保证金)等。
4、项目管理启动策划阶段工作流程工程总承包项目合同评审通过或合同签订后，项目进入启动策划阶段。
工程总承包项目管理启动策划阶段的主要工作包括：任命EPC项目经理、组建EPC项目部及任命项目团队、签订项目管理目标责任书、召开项目启动会议、编制项目管理计划与项目实施计划等。
4.1任命EPC项目经理工程总承包企业在EPC合同生效后，任命项目经理，并由企业法人代表签发书面授权委托书。
按照规范要求，EPC项目经理应取得工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称，具有相应的工作能力和管理经验，并得到建设单位认可。
4.2组建EPC项目部及任命项目团队工程总承包企业应根据项目类别、项目特点、投标文件和合同要求，按照标准化管理要求拟定项目组织架构和挑选项目部人员。
(工作规范)项目经理工作手册指导
（工作规范）项目经理工作手册指导项目经理工作手册目录第壹部分手册概要说明3第二部分项目过程管理3第三部分项目管理三角10第四部分项目沟通管理12第五部分多项目的管理12第六部分项目管理工具14第壹部分手册概要说明项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参考文档和工作规范。
项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想和方法来实现过程管理和控制的重要方法。
项目管理已经成为目前公司实现管理信息化项目大规模交付的核心瓶颈。
公司要求对5万元之上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管理。
优秀的项目管理方法将于管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。
本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管理中的“项目经理的二十壹个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”和“多项目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范和指导。
第二部分项目过程管理项目过程管理，以“项目经理的二十壹个关键工作日”为项目过程控制的关键事项进行规范，让项目经理能够快速熟记自己的关键职责。
第壹个工作日项目范围确定于接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得于商务阶段形成的合同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书面的项目实施确认单。
项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模块，实施完成的时间要求等。
第二个工作日实施组织准备项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。
项目实施组织由双方的项目领到小组和项目实施小组所组成，个别项目可能存于独立的项目研发小组。
甲方的项目领导组成员能够包括如：副总之上的高官作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。
根据项目的大小能够适当调整项目领导组成员的职位要求。
乙方的项目领导组成员能够包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。
项目实施规范索引
项目实施规范索引1.项目实施的目标任何一项管理软件项目实施都离不开实施顾问，顾问从始至终穿插其中，成为组织管理与软件产品间沟通的桥梁。
如何把客户需求和产品更好地结合，顾问的作用不容忽视。
信息化的建设是一个复杂的项目，它的应用效果不仅决取于软件产品，更重要的是对实施过程的控制。
一名合格的实施顾问，需要具备优秀的沟通能力、组织协调能力、经营管理方面深厚的知识底蕴、对产品的深入了解、计算机软硬件等技术能力等。
万户协同软件事业部顾问咨询部的使命就是深入了解ezOFFICE的管理价值及功能，并且把这种价值最大化地发挥在我们的客户身上，帮助客户找到关键应用，并且帮助客户克服一切困难取得项目的成功。
作为一名顾问咨询项目实施的目标是：1)用户满意度用户满意度建立的前提是系统应用很好，系统用的很深，例如关键应用很多，系统人气很好。
其次是建立良好的客户关系，尊重客户。
在所有的指标里面用户满意度是最重要的指标，首先让用户满意意味着我们能更快的结束项目及更快地回款;其二，增加了再次合作的可能性；其三，让用户满意意味着可能给我们带来更多的新客户，因为每一个用户的好的客户就是我们最好的广告牌。
2)进度一个项目拖的时间越长风险就越大，失败的可能性就越大，最后的可能是整个项目组疲惫、厌倦，难以鼓起斗志，所以要在尽可能短的时间内让用户看到应用的价值。
再次每个项目经理每年要实施多个项目，一个项目做做停停将会意味着负责这个项目的项目经理不可能全身心一直做这个项目，而是要投入到其它项目中，投入其它项目越多对这个项目的关注度越低，就越难达到更好的应用效果。
3)成本成本对于公司来说是很重要的指标，因此严格控制成本对项目实施来说非常重要,成本包括人力成本、时间成本、差旅成本。
节省成本的方法很多，例如尽可能缩短实施周期，让实施更加紧凑，每天的工作时间更加有效，合理安排客户的时间，减少差旅次数，避免用户在项目中要求解决BUG或其它缺陷、而是通过产品升级的手段来解决问题等等。
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项目实施工作流程指导规范（2015）
1、确定项目经理
工程部接到具体施工任务(销售人员派发任务单)，由部门总监确定项目经理。
较大项目需输出项目授权书（建设方需要）。
2、项目调研勘测：项目经理首先需要找负责该项目的市场人员收集项目
合同、前期交流资料、客户联系方式等资料信息。
根据合同工期要求，提前到项目现场进行项目调研勘测。
输出勘测记录表、客户需求表及调研结论。
3、制定项目计划
根据调研结果制定项目计划，输出备货计划表、实施计划表、风险控制计划表。
具体内容如下：
➢施工人员确定：公司内部实施工程师，外包施工队伍。
➢工作内容确定：包括哪些系统，具体要实现哪些功能及任务。
➢项目工期：根据工作内容列明项目工期天数。
每段时间内都完成什么工作。
输出备货计划表（外购设备和公司生产设备）和实施计划
表。
➢提出需要市场人员和其它部门配合的具体工作、责任人和落实时间。
➢风险控制：包括质量控制和安全控制，输出风险控制计划表。
4、计划评审
项目经理制定的项目计划要通过项目评审组进行讨论、评审，此计划也将作为项目内验的主要依据。
输出计划评审会议纪要。
评审组的组成：项目经理、销售人员、工程部、商务部、研发部（软硬
件及生产部、质量部）。
5、制定项目实施方案
项目经理根据合同要求和现场调研资料，制定项目实施方案。
项目实施方案包括：设备位置图、布线图（线缆及电缆）、安装工艺要求、施工步骤、防雷措施、机房建设、施工难点说明、设备及工程详细清单等。
6、制定项目成本预算
项目成本预算包括系统软硬件设备预算和现场工程实施预算。
项目经理根据现场勘测数据，制定准确的项目现场实施成本预算。
应包括：工程费用、材料费、施工辅料费、设备租赁费、人工费、运费、人员差旅费、商务应酬费、项目预备费（暂定项目成本预算的3%）等。
具体到单价、数量、厂家、规格。
项目奖惩：设置项目实施优秀奖，奖金暂定2000元。
罚款金额视情况而定。
优秀奖评判标准：按合同工期完成项目实施并顺利验收通过，项目实施成本控制在项目成本预算内（没有使用项目预备费）。
奖金发放人员：项目组成员。
7、方案与成本预算评审
项目经理制定的实施方案和成本预算要通过项目评审组进行讨论、评审，根据评审组讨论结果修改确定最终的方案和成本预算，并将方案和预算发送到项目组成员，此方案和预算也将作为项目内验的主要依据。
评审组的组成：项目经理、销售人员、工程部、商务部、研发部（软硬件及生产部、质量部）。
8、项目开工：项目经理根据合同工期及现场条件，确定开工日期。
输出
项目开工申请单（内：部门经理审批、外：业主、监理方审批）。
9、设备备货、检验与发货：项目设备包括公司内部生产软硬件设备和外
购软硬件设备。
项目部下外购设备采购单和公司设备备货单，商务部负责采购，项目部跟进设备采购、检测、发货、到货情况。
项目部每周输出设备到货情况跟踪表。
另外应输出设备检验记录表和发货记录表。
10、外包工程商确定：项目部负责查找工程商，提交工程商情况说明及报
价至部门审批，确定工程商后协助商务商签订工程外包合同。
分项外包合同维护期尽量与整个项目合同维护期保持一致。
11、土建施工与管线敷设：应做好隐蔽工程验收记录及施工过程文档（照
片、联络函、施工图等）。
12、设备到货验收：设备到达项目现场后，项目部组织设备到货开箱验收
（业主方、监理方、集成方参加并签字盖章）。
输出设备到货开箱验收单。
做好设备到货开箱验收后，方可进行安装调试。
项目部需将设备到货验收单扫描件发给销售负责人及文档管理员。
原件发给文档管理员归档。
13、项目设备和材料到达现场后，应做好防盗、防潮、防腐等防护措施，
可由承建方提供设备仓库。
14、项目款申请：项目经理根据合同付款条款，提交进度付款申请单，并
跟踪项目付款情况。
15、设备安装与通电测试：项目经理须严格按照实施方案和专项工程实施
规范指导书进行项目实施。
输出安装调试记录表。
部门总监对整个项目实施过程进行监管，项目经理需定期向部门总监
汇报实施工作情况（每周定期以文档形式邮件汇报工作，特殊情况随时口头汇报），部门总监监管项目进度及质量，对施工工作提出要求并给出指导意见；
部门总监对项目施工技术要求和工艺进行监管，项目经理遇到无法解决的问题当天向部门总监汇报，协商确定解决方案；
项目经理每周需向部门总监和其它相关人员提交项目问题台帐表（每周二），特殊问题须当天提交并沟通处理。
项目经理须每周对项目进度和项目成本进行核算对比，如与计划不符，应及时进行调整，并将调整方案发送给部门总监。
严重超出项目计划工作内容（工期、成本等），项目经理直接向部门总监报批，确定意见后执行；
项目文档负责人定期向项目经理收集项目过程文档。
部门总监可根据项目进展情况，定期或不定期对项目实施情况进行检查（远程或现场）。
16、系统联调和内部验收：输出系统功能测试记录表和内部验收报告。
部
门总监组织内部验收，验收人员：项目经理、销售人员、工程部、商务部、研发部（软硬件及生产部、质量部）。
输出内部验收报告及整改意见表。
17、系统培训：根据合同要求，项目部组织建设方、用户方进行培训，培
训应包括演示培训、系统操作培训。
输出培训方案、培训签到表、满意度调查表、学员培训结果考核表。
18、系统试运行：项目部在试运行期间做好试运行准备，试运行结束后，
输出试运行报告。
19、项目验收：项目经理根据合同制定验收方案，编写完成竣工资料，并
与业主方、监理方沟通确定验收方案和验收时间，项目部组织项目验收。
输出验收报告、项目移交单，并对竣工资料进行归档。
20、施工人员清理现场，剩余物资材料需要返回公司的，列明清单发回公
司，并交给公司物资管理人员入库。
21、项目总结：项目施工完成并通过验收后，项目经理编写项目总结和项
目结算，由部门总监组织召开项目总结会进行评审。
评审讨论确定项目优劣，输出评审会议纪要，并执行项目奖惩。
项目实施结算费用：从项目开工至项目验收（包括项目验收）之间发生的所有该项目的实施费用。
22、质保期维护：输出维护记录表。
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