企业典型端对端流程(一级流程)
生产工艺流程简述(3篇)
第1篇一、引言生产工艺流程是指将原材料通过一系列的加工、组装、检验等环节，最终形成合格产品的整个过程。
在生产过程中，合理的生产工艺流程可以提高生产效率、降低生产成本、保证产品质量。
本文将对某典型产品的生产工艺流程进行简述，以期为相关行业提供参考。
二、生产工艺流程概述以某电子产品为例，其生产工艺流程主要包括以下环节：1. 原材料采购与检验（1）原材料采购：根据产品设计要求，选择合适的原材料供应商，签订采购合同。
（2）原材料检验：对采购的原材料进行外观、尺寸、性能等方面的检验，确保原材料符合设计要求。
2. 零部件加工（1）零部件加工：根据产品设计图纸，对原材料进行切割、钻孔、焊接、组装等加工，形成半成品。
（2）零部件检验：对加工后的零部件进行尺寸、性能等方面的检验，确保零部件质量。
3. 产品组装（1）产品组装：将检验合格的零部件按照设计要求进行组装，形成成品。
（2）产品检验：对组装后的产品进行外观、性能、功能等方面的检验，确保产品合格。
4. 产品包装（1）产品包装：将检验合格的产品进行包装，确保产品在运输过程中不受损坏。
（2）包装检验：对包装好的产品进行外观、密封性等方面的检验，确保包装质量。
5. 产品出货（1）产品出货：将检验合格的产品按照客户需求进行分拣、打包、运输。
（2）出货检验：对出货的产品进行数量、质量等方面的检验，确保产品符合客户要求。
三、生产工艺流程优化措施1. 优化原材料采购与检验（1）建立长期稳定的原材料供应商关系，降低采购成本。
（2）采用先进的检验设备和技术，提高检验效率和质量。
2. 优化零部件加工（1）引进先进加工设备，提高加工精度和效率。
（2）优化加工工艺，降低加工成本。
3. 优化产品组装（1）采用模块化设计，提高组装效率。
（2）加强组装人员培训，提高组装质量。
4. 优化产品包装（1）采用环保、安全的包装材料，降低生产成本。
（2）优化包装设计，提高包装质量。
5. 优化产品出货（1）加强物流管理，提高运输效率。
企业架构及典型设计
*
架构元素
说明
举例
数据域
由数据主题根据其业务耦合程度聚合而成的高阶数据主题群，一般与业务域有着紧密的对应关系。
财务、物资、生产
数据主题
由业务信息按照业务耦合程度所聚合而成。
采购、合同、客户、供应商
数据实体
适合信息系统处理的结构化的信息，是业务信息的抽象和规范化的逻辑描述。
采购合同、采购需求、设备基础信息、设备缺陷、设备修试记录
技术管理
计算资源
存储资源
网络资源
业务架构
应用架构 需自动化和已自动化的业务逻辑是什么？ 业务信息的操作和分析逻辑是什么？ 业务逻辑通过哪些功能支撑？ 功能的层级关系是什么？ 功能间的交互、在组织上的分布是什么？
数据架构 存在哪些数据资源？如何管理数据资源？ 解析业务信息的数据模型是什么？面向交易、交换和分析的数据模型是什么？ 信息在流程间、数据在功能间如何流转？
组件
组件可分为应用组件、接口组件、公共组件和平台组件，前三类组件组成应用系统，称为系统组件，公共组件组合成一体化平台系统。
功能组件：资产台帐管理 公共组件：日志、错误处理 平台组件：企业服务库
*
技术架构相关的架构元素 (2)
架构元素
说明
举例
集成场景
两个或多个系统之间的一组集成关系，根据集成模式不同分为界面集成、应用集成、数据集成和流程集成。
规划计划管理、财务管理、营销管理
业务职能
企业经营某个业务领域所具备的相关业务能力，业务职能一般由多个具有定义的业务能力组合而成，通常和组织单元中处室的划分相似。
规划计划业务域业务职能：公司规划、综合计划 财务业务域业务职能：会计核算、预算管理
eTom过程框架概述上课讲义
eTom过程框架概述eTOM，是enhanced Telecom Operations Map的英文首字母缩写，英文全称为enhanced Telecom Operations MapTM(eTOM)，即增强的电信运营图(eTOM)，使信息和通信服务行业的业务流程框架。
eTOM现在已经发布到8.0版本。
eTOM不是一种服务提供商的业务模型，它不陈述服务提供商的目标客户、服务提供商所服务的市场、服务提供商前景、任务等。
eTOM是一种业务流程模型或框架，是业务模型策略的一部分，是为服务提供商提出计划。
eTOM是基于TOM(Telecom Operation Map)发展而来的，TOM侧重的是电信运营行业的服务管理业务流程模型，关注的焦点和范围是运营和运营管理，但是没有充分地分析电子商务对商业环境、业务驱动力、电子商务流程集成化要求的影响，也没有分析日渐复杂化的服务提供商的业务关系。
eTOM为把TOM扩展到整个企业架构，并陈述对电子商务的影响。
它消除了TOM中企业管理(公司型)流程、市场营销流程、保留客户流程、供应商和合作伙伴管理流程之间的隔膜等。
eTOM 中的“e”，其含义既深刻而又丰富。
“eTOM”中的“e”常规指“增强”之意，但它却包含了与业务流程框架有关的很多观念，如：企业流程(Enterpriseprocesses)，电子商务激活(eBusinessenabled)，扩展的(Expanded)每事 (Everything)、每处(Everywhere)、每时(Everytime)等含义。
eTOM是一种业务流程模型或框架，它为服务提供商提供所要求的企业流程，但它不是业务模型。
它不陈述以下策略问题：谁是服务提供商的目标客户，服务提供商所服务的市场是怎样的，以及服务提供商的愿景如何、任务是什么等等。
eTOM 较好地代表了电信运营业的真实世界，很多服务提供商(包括了系统集成商、ASP 和软件供应商)已经在运用eTOM，因为他们在采购软件、设备，以及面对愈加复杂的业务关系网络中与其它服务提供商的接口，都需要行业的标准框架。
全流程的端到端集成
全流程的端到端集成端到端集成指的是围绕客户价值进行的集成，围绕企业核心形成竞争优势，也因此能够提供最佳的用户体验。
端到端的集成贯穿于产品的整个生命周期，包括原料供应、研发设计、生产制造、销售服务等各个环节。
正是由于端到端集成具有这样的特点，使得其可以优化与产品相关的整条价值链，参与此价值链的各个环节的企业可以借此优化自己的策略，实现利益最大化。
如青岛海尔推出的行业内首个用户社群交互定制体验平台——众创汇平台，通过模块定制、众创定制、专属定制等模式，为用户提供多种解决方案与产品。
同时，海尔自主研发的COSMO 互联工厂平台，将用户需求、创意、体验、预售、智造、迭代等与产品整个生命周期相关的流程融入该平台（见图1），整合了网络化背景下用户的碎片化需求，为快速满足大规模定制打下了一定的基础。
图1 全流程的端到端集成通过端到端的集成，产业链的领导企业可以获得竞争优势。
产业链的领导企业通过分析自身在整个环境中的地位，从而对产业链进行优化，提升自己对产业链的控制能力，最终提升产品的竞争力。
由于装备制造业中研发设计和销售是创造价值的两大关键环节，因此，大部分的领导企业通过围绕客户需求，进一步满足客户需求的方式加强对产业链的控制。
通过端到端集成控制产品的研发和销售环节获得成功的典型企业有苹果公司和小米公司，后者以此种方式在四年内实现了450亿美元的估值。
德国工业4.0中端到端集成的本质是指，控制产品生命周期中的研发、知识产权、品牌管理和销售等关键环节，而把其他的环节，如生产交给合作方（如中国），以此实现面向客户的交付能力。
1 全流程的端到端集成简介为了在整个工业生产过程中实现端到端的数字集成，使现实世界和数字世界在产品的整个生命周期所包含的价值链的各个环节之间实现整合。
我们采用建立模型的方法，这对管理复杂系统具有非常重要的作用。
于此同时，我们需要一个跨学科的、全面系统的工厂方法，使其能够覆盖产品的研发、制造、销售等各个环节，为产品的整个生命周期提供周全的端到端支持。
垂直式风险管理体系 课后测验 100分
垂直式风险管理体系 100分返回上一级单选题（共1题，每题20分）1 . 瑞银集团将公司为获取超额收益而主动经营所承担的风险归为主要风险，其中不属于主要风险的是？• A.国家风险• B.市场风险• C.信用风险• D.流动性风险我的答案： D1 . 瑞银集团将因经营业务而导致的风险归为间接风险，其中不属于间接风险的是？• A.业务风险• B.操作风险• C.流动性风险• D.合规风险我的答案： A多选题（共2题，每题 20分）1 . 瑞银集团将风险归类为（）几类。
• A.主要风险• B.间接风险• C.业务风险• D.声誉风险我的答案： ABCD2 . 关于瑞银集团不同层面在风险管理中所承担的职责，以下说法正确的是？• A.集团执行委员会负责确定集团的风险原则、风险偏好和相关风险限额• B.集团首席执行官负责集团的管理和绩效且拥有交易、头寸和风险敞口的风险管理权限• C.业务部门总裁对其业务部门的收益、风险和价值负责，包含积极管理其部门风险敞口、平衡潜在收益和风险及其对资产负债表的影响和占用资本的情况• D.集团首席风险官负责独立监督信用风险、市场风险、国家风险、流动性风险、融资风险、网络和信息安全风险、模型风险及环境和社会风险我的答案： BCD1 . 关于瑞银集团如何垂直管理风险，以下说法正确的是？• A.瑞银集团的总体风险偏好是在集团层面决定的，在部门层面及重要法人实体层面细化风险偏好• B.瑞银集团采用矩阵式结构管理不同业务部门在不同执业区域所产生的不同风险• C.瑞银通过首席运营官（COO）、业务部门（Business Division, BD）总裁等确保前台到后台（FTB）控制框架的完整性及有效性，集团职能部门主管确保端对端（ETE）的完整性和有效性• D.前台到后台（FTB）控制环境包含对业务部门所有流程的控制，端对端（ETE）控制环境包含由集团职能部门执行的所有支持和控制活动我的答案： ABCD2 . 瑞银集团将风险归类为（）几类。
OD必修-人力资源管理的金字塔：职位体系
0D必修-人力资源管理的金字塔：职位体系Part 1从价值链到组织结构一、波特价值链美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人力资源、财务、计划、研发、采购等等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范圉的调整，也可来源于企业间协调或组合用价值链所带来的最优化效益。
价值链构成二、APQC 流程框架战略投资管理人力资源苣理5吉、财务管理\炀\利\/ 2 J 企业文化与价值观、错息管理蠢鬻质殒管理等APQC （美国生产力和质量中心）流程分类框架，可以把企业流程按照若干要素分解为不同的价值创造活动，APQC把流程按照职能可分为主流程和子流程。
根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系：一级流程、二级流程、三级流程……或者是公司级流程、部门级流程、岗位级流程。
一级流程是公司最主要的价值创造活动，有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环一这是流程划分的主要依据。
同时反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律：越是低级别流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作（举措）相关。
运营流程管理及支持流程' （6・0发展身營理人力資本）7.0信息技术管理& 0管理财务奇源）|（9・0取得、建构及管理资产）10.0环安卫管理（11.0管理外部公众关系）（12・0管理知识♦改学帝葬J三、从价值链到组织设讣价值链为组织设计提供了系统的分析工具。
走流程解决问题典型案例
走流程解决问题典型案例题目：请简要描述一个在企业管理中走流程解决问题的典型案例（人教版相关知识点可从管理流程、组织协调等方面考虑）。
答案：以某制造企业解决产品质量问题为例。
一、问题发现。
在产品抽检过程中，质检员发现某一批次的产品出现了较高比例的瑕疵，如零部件安装不牢固、表面有划痕等。
这一问题如果不解决，将会影响产品的市场声誉和企业效益。
二、启动流程。
1. 质检员按照企业质量管理流程，首先填写详细的质量问题报告，包括问题产品的批次、数量、具体的质量问题表现、可能影响的范围等信息。
这份报告被提交给生产部门的主管。
解析：明确问题并详细记录是解决问题的第一步，这有助于后续部门准确了解情况，同时也是质量管理流程的重要环节，确保问题可追溯。
2. 生产部门主管接到报告后，立即组织生产线上的班组长和相关技术人员开会讨论。
他们根据质检员提供的信息，初步判断可能是生产设备的某个部件磨损以及部分新员工操作不熟练导致的。
解析：生产部门主管的及时响应和组织讨论是流程中的协调环节，涉及到组织内部的沟通与协作，根据问题报告分析原因是解决问题的关键步骤。
3. 生产部门根据讨论结果，制定了初步的解决方案。
一方面，安排维修人员对生产设备进行紧急检修和维护；另一方面，组织新员工进行再次培训，由经验丰富的老员工进行操作示范，并详细讲解操作要点。
解析：制定解决方案是走流程的核心部分，针对可能的原因采取相应措施，这里涉及到资源的调配（维修人员、老员工等），体现了企业内部流程对资源的整合能力。
三、流程监督与反馈。
1. 在实施解决方案的过程中，生产部门主管安排专人对设备维修进度和员工培训效果进行监督。
维修人员每天汇报设备维修情况，包括维修了哪些部件、是否更换了新的零部件、预计完成时间等；培训人员则反馈新员工的学习情况，如是否掌握了操作要点、在模拟操作中的错误率等。
解析：监督环节能够确保解决方案按计划进行，及时发现执行过程中的偏差并进行调整。
各环节的反馈机制有助于生产部门主管全面掌握情况，以便做出更好的决策。
“五位一体”网络大学考试题库完整
下载可编辑“五位一体”建设及深化应用培训试题库一、单选题（每题 1 分）1.国网公司在哪次会议上首次提出建立健全“五位一体”新机制。
AA 国网公司二届三次职代会暨2013 年工作会议B 国网公司2013 年四季度工作会C 国网公司二届四次职代会暨2014 年工作会议D 国网公司2014 年二季度工作会议2.“五位一体”管理包括 (____) 管理、要素管理、发布管理、考核及评价等管理活动。
CA 规章制度B 技术标准C 业务流程D 业务绩效3.“五位一体”是以流程管理为核心，以(____) 为保障，以制度标准为准则，以绩效提升为目标的协同管理机制。
BA 业务体系B职责体系 C 评价体系 D 管控体系4. 国网公司“五位一体”顶层设计成果主要包括一套(____) 、六大体系、两类手册、一个平台。
CA制度B标准C流程D指标5. “五位一体”中的“一个平台”是指下述哪个平台。
BA 风险管控平台B协同管理平台C要素管理平台D流程管理平台6.流程产出物以“表、证、单、书” 等管理痕迹存在，其中“单”是指 (____)DA表单B账单C清单D单据7. 供电企业业务流程体系由标准流程和(____) 组成。
DA 通用流程B非通用流程 C 差异流程 D 补充流程8.“五位一体”协同机制中的标准，专指(____) 。
CA 管理标准B工作标准 C 技术标准D评价标准9.各省公司非通用流程、补充流程与要素匹配关系的调整，由哪级部门完成。
AA 省公司业务部门B国网公司业务部门C省公司人资部D 国网公司人资部10.在公司五位一体协同机制建设领导小组领导下, 组织各专业人员成立了协调组织机构, 负责“五位一体”建设应用的统筹推进和日常协调, 这个机构是 (____) 。
AA“五位一体”项目管理办公室 B “五大”办 C 人资部 D 业务组11.“五位一体”是基于岗位职责、流程优化和 (____) 的新型管理模式。
DA 制度建设B 风险管控C 业务梳理D 科学考核12.各省公司应用顶层设计成果，完成岗位和本单位要素与(____) 的匹配，形成兼顾统一规范和企业特点的“五位一体”协同机制。
组织发展流程设计
组织发展流程设计01 组织设计的标杆案例-东软不输入东软股份作为国内最领先的定制软件解决方案企业，中国首家上市的专业化软件公司。
是一家以软件技术为核心，提供解决方案、数字化产品和服务的公司，在软件与行业应用的结合、软件与数字化产品的结合、软件人才的培养和咨询服务方面形成了东软独特的经营模式。
下图为网络上最新的东软集团组织架构。
不输入东软集团有几个大的产业版块，分别是：不输入软件和解决方案板块，也就是最为熟悉的国内最大也是最早在上海上市的软件/解决方案公司，东软股份；软件外包业务版块，东软从跟阿尔派合资合作开始，就一直是国内进入最早、规模最大、管理成熟度最高的IT外包供应商之一；信息化教育产业版块，就是东软信息学院，已经有大连、成都、广东南海、上海四个学院；资产管理版块，即软件园产业；数字医疗产业版块，现在东软数字医疗已经独立上市。
不输入不输入我们这里重点分享一下东软股份的组织设计。
东软股份的组织形式采用了典型的矩阵式管理架构，这是因为公司的业务特点决定的，东软是一家定位于提供行业性的软件和解决方案的公司，我在2000年入职东软股份，负责山东大区行政和人力资源平台建设。
不输入1. 在组织架构上，公司设立了电力、电信、金融、社会保险、教育、网络安全、第三方产品等等事业部，分布在大连、沈阳、南京、上海、青岛等地，负责产品和解决方案的研发和项目顾问、交付；公司也在全国各地设立八个大区，东北、华北、山东、华东、华南、华中、西北、西南，负责客户营销和项目交付；不输入2. 在内部管理上，大区和事业部的组织形式就形成了典型的矩阵架构管理，在业务管理上，是以项目管理为核心的，一个项目从实施到服务，从项目签约到收款，是有完整的项目流程管控的，其中有来自事业部的软件开发工程师、有来自大区和第三方的系统集成工程师、以及项目经理，项目经理负责项目交付全过程管理，和对项目参与人员的考核评估、核发项目奖金……这个项目管理的组织架构，则是明茨伯格笔下的灵活型组织形式，阿米巴。
IPD开发流程与传统开发流程的差别
IPD开发流程与传统开发流程的区别汉捷咨询胡红卫大部分科技型企业都建立了自己的新产品开发流程，而且很多都是基于ISO9000或TS16949等标准设计的，不少软件类企业倾向于按照CMMI或敏捷开发（敏捷开发不在本文探讨范围）建立开发流程，但绝大多数开发流程发挥的作用不理想。
进行原因分析时，企业往往把主要原因归之于研发人员对开发流程不重视，不愿意按流程走，而没有意识到其实当前开发流程本身的问题更大。
汉捷咨询把这样的开发流程归为传统开发流程。
传统开发流程体系通常包括总体流程图及相关说明、分级或分专业领域的子流程或程序、规范、模板等，如下图就是一家公司的产品开发总体流程图：这样的开发流程体系看似比较完整，也从多方面提供了指导和规范，实际上在流程的系统性、合理性、可操作性方面存在突出的问题。
汉捷咨询认为，典型的问题包括：1.把立项（或产品策划/定义）流程与开发流程混为一谈，立项只是开发流程的一个阶段，在实际执行中立项过程被削弱，甚至只是走个过场；2.流程结构层次不合理、不清晰，没有阶段开发流程，只有分级或分领域的子流程或程序文件（如二级流程或三级程序文件），无法落实里程碑开发、团队协调开发的原则，各专业领域成员还是各干各的，衔接不好；3.缺乏角色划分及定义，往往只对应到部门。
其实，角色及职责以及对于的各角色需执行的任务/活动是流程的基本内容；4.只是关注技术实现活动，营销、服务、采购、生产、财务等相关专业领域的活动体现很少，不光技术专业领域活动并行不足，与相关专业领域的活动更缺乏并行开展；5.前期的活动（需求分析、产品概念开发、技术方案、架构设计、开发计划等）很不充分，匆匆忙忙就进行具体的开发设计，后面经常返工；6.各项活动缺乏规范或指导书、缺乏交付件定义和相应的模板及表格；7.进度计划及监控、质量保证及控制（如技术评审）、成本管理方面的活动不充分，且流于形式；8.流程编制时通常是把当前的做法整理一下，流程制定者不熟悉业务，业务专家参与很少，大家不怎么认可流程，流程执行不力。
bpmn2.0 典型流程设计
BPMN 2.0（Business Process Model and Notation 2.0）是一种用于描述和建模业务流程的国际标准。
它提供了一种标准化的图形化表示方法，旨在帮助企业更好地理解和优化业务流程。
以下是BPMN 2.0 典型流程设计的主要组成部分：1. 基本元素：- 活动：表示业务流程中的一个基本任务或操作，如“审批”、“发送通知”等。
- 事件：表示业务流程中的一个触发器，如“开始”、“结束”、“异常”等。
- 网关：用于控制流程流向的逻辑判断元素，如“排他网关”、“包容网关”、“并行网关”等。
- 连接器：用于连接活动、事件和网关，表示流程的顺序和逻辑关系。
2. 流程结构：- 编排图：表示业务流程的整体结构，包括流程的开始、结束和各个活动。
- 会话图：表示在特定上下文环境中执行的业务流程，包括会话的开始和结束。
3. 流程实例：- 实例化：将流程模型应用于实际业务场景，生成具有特定变量和数据结构的流程实例。
- 流程实例管理：包括流程实例的创建、启动、挂起、恢复、终止等操作。
4. 流程优化：- 流程分析：通过分析业务流程的性能指标（如等待时间、资源利用率等），找出瓶颈和优化点。
- 流程改进：根据分析结果，对流程进行调整和优化，以提高业务效率和降低成本。
5. 流程管理：- 流程建模：使用BPMN 2.0 标准绘制和设计业务流程模型。
- 流程文档：生成易于理解的流程文档，以便于业务人员和管理者了解和监控流程。
- 流程部署：将设计好的流程模型部署到流程引擎中，实现业务流程的自动化执行。
6. 技术选型：- 前端：选择合适的UI 框架和组件库，如BPMN.JS、LogicFlow、AntV X6 等。
- 后台：选择合适的流程引擎，如Activiti、Flowable、Compileflow 等。
业务流(BPM)与工作流(workflow) 的区别
业务流(BPM)与工作流(workflow) 的区别在SOA 实践中，对于 BPM面临着不少困惑与选择，主要是工作流与业务流的架构区别。
有些项目把业务流产品用作工作流设计，而有些工作流为主的产品工具却作为业务流实现。
这里简单地讨论一下 BPM 中业务流与工作流的作用区别。
简要概述了工作流与业务流的主要区别。
工作流与业务流的主要区别斯欧信息简言之，业务流程管理主要包含业务建模，组装，部署及管理。
使用业务流或工作流工具似乎都能设计开发业务流程管理。
但从 SOA 的角度，服务的划分及交互通常是项目关注的重点。
所以， SOA 强调的是如何灵活组合业务服务。
而业务流的核心功能是编排流程服务，并且主要针对企业级应用整合。
同时利用 BPM 工作流的主要功能，诸如 : 活动（任务）节点的人工任务配置，流程运转时的活动节点调控等。
在 SOA/BPM 初始阶段，如果一个企业没有较深的 IT 或 ERP 根基，实施业务流会有相当的阻力。
因为业务流程管理并非主要是技术问题。
对于有些中小型企业或应用 （ 特别是那些没有规范支撑的人工流程模式 ），一些随意包干，或带有自由流功能的工作流系统一般更易于接受。
对于同样的一个较为复杂的流程应用项目， 如果使用工作流， 会显得很复杂， 结果是很多流程产出件， 而如果使用业务流，一般架构设计较为规范， 流程量骤然减少， 重用性提高。
值得一提的是，工作流与业务流的定义范围有相当程度的交叠与互斥，这取决于采用的流程管理产品（或几个不同产品）及架构设计及理念。
工作流可以理解为技术层面的东西或办公自动化，而 SOA 关注业务流的实现，及与之相关的价值链，并且关注流程的生命周期管理。
其实，工作流或业务流本身并无绝对优势，在SOA/BPM 都要用到，如何用好用对才是关键。
企业对账流程
企业对账流程
1.收集数据：
收集银行对账单：从银行获取当期的企业银行账户对账单，显示了企业账户的所有进出款项记录。
整理内部账簿：梳理企业的财务记录，包括但不限于日记账、总账以及涉及现金流的相关凭证和票据。
2.初始核对：
初始比较：将银行对账单上的期末余额与企业内部账簿上的银行存款余额进行比较，看两者是否一致。
3.明细核对：
明细核查：逐条对照银行对账单和企业内部账簿，检查每一笔收款、付款交易是否准确无误，是否有遗漏或重复记录，是否存在未达账项（即企业已记账但银行未记账，或反之）。
4.差异分析：
如果存在差异，需要进一步分析产生差异的原因，比如记账错误、银行处理滞后等，并准备对应的调整分录。
5.确认往来款项：
对企业的应收账款和应付账款进行核实，与客户的往来对账单进行核对，确保双方账目的相符性。
6.编制对账报告：
根据对账结果，编制详细的对账报告，包括对账时间、对账对象、对账内容、存在的差异、处理结果等，并经过相关人员审核确认。
7.银行对账单回签：
完成对账无误后，按照银行规定的方式对银行对账单进行回签，表明企业已经完成对本期账目的核对，并确认无误。
8.调整账目与结账：
根据对账结果进行账目调整，确保财务报表的真实性和准确性，完成本期的结账工作。
9.编制财务报表：
结账后，根据调整过的财务数据编制财务报表，如资产负债表、利润表等，为企业管理者提供决策依据。
10.存档备案：
对账相关资料包括银行对账单、对账记录、调整分录等要妥善保存，作为企业会计档案备查。
企业对账的工作流程
企业对账的工作流程
企业对账的工作流程如下，供参考：
1：打开公户所在行的官网，选择企业网银登录；
2：插入网银，输入密码，登录企业账户；
3：点击账户管理，找到银企对账；
4：对流水账单进行对账，看看是否有问题
5：确认账单，确认余额；
6：再次输入网银密码，二次确认就完成了；
还可以拿着单位结算卡去银行营业厅对账；
账户长时间无流水且不对帐，会被银行强制列为久悬户，列为久悬户后账户就只进不出了，会对正常业务造成不必要的麻烦，不同银行固定对账期限会有所不同，具体可以打电话询问一下公司所在行对账时间，以确保按时对账！
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eTom过程框架概述
eTom过程框架概述eTOM，是enhanced Telecom Operations Map的英文首字母缩写，英文全称为enhanced Telecom Operations MapTM(eTOM)，即增强的电信运营图(eTOM)，使信息与通信服务行业的业务流程框架。
eTOM现在已经发布到8.0版本。
eTOM不是一种服务提供商的业务模型，它不陈述服务提供商的目标客户、服务提供商所服务的市场、服务提供商前景、任务等。
eTOM是一种业务流程模型或框架，是业务模型策略的一部分，是为服务提供商提出计划。
eTOM是基于TOM(Telecom Operation Map)发展而来的，TOM侧重的是电信运营行业的服务管理业务流程模型，关注的焦点与范围是运营与运营管理，但是没有充分地分析电子商务对商业环境、业务驱动力、电子商务流程集成化要求的影响，也没有分析日渐复杂化的服务提供商的业务关系。
eTOM为把TOM 扩展到整个企业架构，并陈述对电子商务的影响。
它消除了TOM 中企业管理(公司型)流程、市场营销流程、保留客户流程、供应商与合作伙伴管理流程之间的隔膜等。
eTOM中的“e”，其含义既深刻而又丰富。
“eTOM”中的“e”常规指“增强”之意，但它却包含了与业务流程框架有关的很多观念，如：企业流程(Enterpriseprocesses)，电子商务激活(eBusinessenabled)，扩展的(Expanded)每事(Everything)、每处(Everywhere)、每时(Everytime)等含义。
eTOM是一种业务流程模型或框架，它为服务提供商提供所要求的企业流程，但它不是业务模型。
它不陈述以下策略问题：谁是服务提供商的目标客户，服务提供商所服务的市场是怎样的，以及服务提供商的愿景如何、任务是什么等等。
eTOM较好地代表了电信运营业的真实世界，很多服务提供商(包括了系统集成商、ASP与软件供应商)已经在运用eTOM，因为他们在采购软件、设备，以及面对愈加复杂的业务关系网络中与其它服务提供商的接口，都需要行业的标准框架。
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5 物料到位信息
6 资源到位信息
7 生产就绪信息
8 生产过程信息
9 生产异常信息 10 完工信息
11 资源消耗信息 13 完工检验信息
12 员工工时信息
9
确定采购计划
10
线旁配送计划
采购入库
11
仓库管理
应付账 财务总账
生产入库
13
12 15
发运备货
14
料架管理
应收账
15
产品交付
公司业务价值链规划
3. 质量控制与改进价值链（从质量要求到质量满足）
计量管理
4
量检具管理
1 设计要求
2
设计文件未明示 的客户质量要求
3
产品及过程检验 标准
4 计量检测结果
产品设计与工 艺设计
工艺管理
仓库物料管理
3
物料配送计划 4 5
2
生产排产 3
能源管理
3
生产资源安排 （人机工具） 6
物料配送
生产准备 7
8
9
生产进度反馈
生产执行 与跟踪
生产异常反馈 及处理
10
11
12
资源消耗统计
生产报工及完 1工3 检验
工时统计
产成品入库
生产计划及生产 1 增补计划 3 生产排产计划
2 生产资源确认 4 物料配送计划
公司业务价值链规划
1. 产品开发价值链（从开发需求到批量生产） 2. 供应链交付价值链（从客户订单到产品交付） 3. 质量控制与改进价值链（从质量要求到质量满足） 4. 生产执行价值链（从生产订单到生产交付）
公司业务价值链规划
1. 产品开发价值链（从开发需求到批量生产）
6
采购
需求分析
1
概念设计
4
2
生产规划 物料数据管理
客户需求计划
1 2
主台套计划
3
4 物料需求计划 6 分解
5 7
确定生产计划
7 8
生产执行 与跟踪
客户要货计划
1 客户需求计划 2 生产能力规划 3 主台套计划 4 物料计划BOM 5 生产需求计划
6 采购需求计划 7 排产计划 8 报工单 9 采购订单 10 领料单
11 采购入库单 12 成品入库单 13 客户要货计划 14 料架台账 15 发运单
3
产品设计
工艺设计
5
生产规划
7
8
7
8
7
8
7
8
产品开发项目管理（APQP）
生产 质量管理
1 产品需求
2 产品设计目标
3 产品设计文件、 产品BOM
4 采购件设计要求
5 工艺设计文件、 制造BOM
6 采购件物料信息
7 任务交付及问题 反馈
8 工作任务需求
公司业务价值链规划
2. 供应链交付价值链（从客户订单到产品交付）
9
不合格品处理
质量追溯管理
生产现场反馈
11
8
12
13
问题跟踪解决
售后质量反馈
10
不良成本管理
14
质量改进项目 管理
产品优化
工艺优化
生产管理优化
采购质量管理
物流防护优化
公司业务价值链规划
4. 生产执行价值链（从生产订单到生产交付）
生产人员管理 生产设备管理
生产计划下达 1
生产资源确认
工具量具及消 耗品管理
5
量检具资源管理 及测量系统分析
6 检验操作指导书
1
确定产品及过 程质量标准
2
客户质量要求
7 检测记录或SPC 8 不合格品记录 9 不合格品批次 10 不良品处理记录
3
5
产品检验及过 程监视测量
6
检验操作要求
7
11 检验质量问题 13 售后质量问题
12 现场质量问题 14 质量改进立项
不合格反馈
8