浅析中小企业执行力低的原因

浅析中小企业执行力低的原因霍美芬（烟台职业学院公共管理系，山东烟台 264670）摘要：执行力低是当今企业尤其是中小企业经营管理面临的普遍问题，也是近几年来专家学者高度关注和积极研究的热门课题。

在归因分析中，有人把执行力低的主要原因归结到执行层面、被领导者身上。

这是片面的，也是不公平的。

执行力的问题实质是管理的问题，中小企业的管理落后、管理缺乏科学有效性是造成其执行力低的深层原因。

关键词：控制；领导力；执行力中图分类号：F279.243 文献标识码：A 文章编号：1673-5382(2012)01-0068-04执行力低是当今企业尤其是中小企业经营管理面临的普遍问题，也是近几年来专家学者高度关注和积极研究的热门课题。

纵观理论界对中小企业执行力低的研究，涉及范围很广，包括执行力低的表现、执行力低的原因、执行力低对中小企业的影响以及提高中小企业执行力的措施等等。

在归因分析中，有人包括企业老板把执行力低的主要原因归结到执行层面、被领导者身上，归结到作业员工身上。

我认为执行层面暴露出的问题是中小企业执行力低的表面现象，被领导者、作业员工的原因是中小企业执行力低的直接原因。

仅仅看到表面现象、直接原因不利于中小企业从根本上解决执行力低的问题，只能是治标不治本。

要解决中小企业执行力低的问题，必须认清深层的原因，造成中小企业执行力低的深层原因是缺乏科学有效的管理，管理水平低导致执行力低，执行力低的问题实质是管理落后的问题。

1 影响中小企业执行力的直接因素执行力是被领导者在实施上级领导者的领导意图、完成任务、实现目标过程中所表现出的能力，是被领导者在一定时间内有效利用资源，保质保量完成目标的能力。

衡量执行力强弱高低的标准是目标任务完成的效果。

被领导者在单位时间内，资源消耗的少，成本低，保质保量完成目标任务，执行力就强，反之执行力就低。

影响中小企业执行力的直接因素是被领导者、员工的专业技能、工作态度、职业道德、责任心、积极性等。

专业技能影响被领导者、员工能不能完成目标任务，工作态度、职业道德、责任心、积极性等影响被领导者、作业员工愿不愿意完成目标任务。

概括起来，被领导者、作业员工能不能、愿不愿去完成任务是影响中小企业执行力的直接因素。

2 探究中小企业执行力低的原因不能停留在直接因素上分析中小企业执行力低的原因不能停留在直接因素上，将执行力低的原因简单归结为执行层面的问题、归结为被领导者、作业员工的原因是片面的、不公收稿日期：2011-12-21作者简介：霍美芬(1961-),女,山东龙口人,烟台职业学院公共管理系副教授.任务未能完成或没有更好完成、企业目标落空都与执行层面被领导者有直接关系。

正像有的专家学者分析的那样：被领导者技术水平低、工作态度差、缺乏主动性、积极性、责任心、计较利益得失、缺乏组织纪律观念、缺乏团队合作精神、缺乏创新意识等等，这些都是导致中小企业执行力低的不可忽视的原因，但是这些都是直接原因，浅层原因。

我们应该思考为什么被领导者、作业员工会是这样的？这种现象是发生在个别人身上还是具有普遍性？在理论与实践中我们有一个共识：企业的效益高低、目标实现关键在管理。

让我们再用逆向思维方式看问题：为什么企业效率、效益提高时归因为管理有方，领导有力？企业效率、效益下降、目标没有实现却让被领导者、员工埋单——执行力低。

组织任务没有完成、目标没有实现首先应该拷问企业管理、反思领导能力。

从影响执行力的直接因素看：一个是能不能，一个是愿不愿。

而能不能、愿不愿的关键是管理。

从能不能看，技能低不等于执行力低，技能高不等于执行力高，关键是看管理，看领导者的领导方式。

根据赫塞——布兰查德的情境领导理论，领导者应该根据下属的工作成熟程度和心理成熟程度采取不同的领导风格。

领导方式得当，技能低、技能高的被领导者都能有效完成任务，反之，技能低、技能高都不可能较好完成任务。

员工下属的技能可以培训，员工下属的工作态度、职业道德、责任心、积极性可以通过企业文化建设来培养。

前者培训相对简单，而后者的培养不可能一蹴而就。

因为愿不愿的内心因素很复杂，不可能完全靠培养解决问题，这些因素除了与被领导者、员工的个性心理、价值观有关外，更重要的是与企业的管理有关，与领导者的领导能力有关。

改革开放初期，企业管理中流行一句话：员工在国企是条虫，在外企是条龙。

同一个员工，为什么在不同企业的表现大相径庭？主要的原因是管理环境变了，管理方式变了。

3 管理水平低是中小企业执行力低的深层原因目前我国中小企业的管理水平参差不齐。

有的企业管理比较成熟，老板、职业经理人积极接受管理培训，实践中不断总结提高。

同时又有相当企业尤其是小企业还停留在经验管理阶段。

企业管理缺乏管理理论指导，管理过程缺乏科学性。

管理有四大基本职组织、领导、控制过程中难以将组织的资源进行合理配置，难以将组织活动进行有效的协调。

低水平的管理是中小企业执行力低的深层原因。

3.1 计划缺乏科学性，导致执行力低计划是行动的安排。

一些中小企业在制定计划过程中，缺乏有效的内外环境科学分析，造成计划与企业自身情况、与社会环境相脱离，计划在执行过程中困难重重，既定的目标难以实现。

企业老板在制定目标时只考虑企业的目标，较少考虑被领导者、员工的目标，导致企业目标与下属员工的目标不统一，企业的利润增加了，下属员工的报酬不增加。

企业在实施目标管理过程中，目标制定与分解由老板和上层领导者来完成，缺乏员工参与，缺乏被领导者、员工的理解，部门目标、个人目标不协调，一线业务部门的任务过高，下属员工的完成任务的难度大，同时完成任务的付出与回报不协调。

如此的计划管理，必然让被领导者、员工在完成任务过程中产生抵触情绪，降低执行力。

在计划工作中，决策是核心。

决策是决策者对企业应当做什么和应当怎样做所作的决定。

战略决策涉及企业整体长远利益，战略决策是对未来行动方向、路线、措施等的选择。

张瑞敏说过：方向正确了，路途不怕遥远。

战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案，是战略决策的落实。

战略决策解决组织“干什么”，是根本性决策；战术决策解决组织“如何干”的问题，是执行性决策。

战略决策由老板、高层领导制定、战术决策由中层领导制定。

无论是战略决策还是战术决策，它们都是行动的选择，行动是决策的执行，正确的行动来源于正确的决策[1]。

中小企业经营管理执行力低、目标落空，从根本上分析更多的是决策出了问题，“干什么”明确了，可能“如何干”出了问题，“如何干”的战术决策不能有效指导被领导者、员工，怎么可能有令人满意的执行力。

如果“干什么”、“怎么干”都有问题，那么执行力越强，资源浪费越严重，越远离目标。

现在中小企业经营管理面临的环境越来越复杂，决策的难度越来越大，行动方案的选择有越来越多的不确定性，战术决策经常是朝令夕改，被领导者、员工无所适从。

错误的决策或者说决策质量不高导致执行力下降。

3.2 组织管理缺乏有效性，导致执行力低组织管理是企业为了实现其经营管理目标，根据内外环境设计变革组织结构，进行专业分工，设置组第18卷烟台职业学院学报织部门、岗位，确定各部门、岗位的工作标准、职权、职责，制定各部门之间的关系和规范，协调企业经营活动等管理过程，是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。

组织结构的本质是分工合作关系，组织结构的核心内容是责权利的关系。

在中小企业组织管理中，很多企业组织结构设计不合理，部门、岗位设置与企业目标不吻合。

部门之间缺乏有效合作，工作相互推诿，本位主义严重。

分工过细或不明确，造成资源浪费或工作任务难以落实。

中小企业组织结构不合理还表现为责权利不对等。

权力是责任的基础，有了权力才能负起责任，责任是权力的约束，有了责任才不至于滥用权利。

同时还要根据责任大小、贡献大小、付出劳动多少等给予利益激励。

利益大小决定人们是否愿意接受权力、承担责任的积极性。

事实上被领导者、作业员工的工作态度、职业道德、责任心、积极性等与自身的利益关系最密切。

员工选择一个企业、并且愿意留在一个企业最关心的是物质利益和职业成长。

在我国现在的经济发展阶段，大多数人更关心物质利益。

责权利不协调，难以调动被领导者、员工的积极性。

责权利不统一，被领导者、员工难以完成自己的任务，必然影响执行力。

中小企业的责权利分配，往往是权力过分集中，老板不舍得授权，管理的事情太多，难免管不过来。

这种集权管理，下属不仅没有积极性，而且可以逃避责任。

没有规矩不成方圆，有缺陷的规矩也难成方圆。

中小企业组织管理中，很多企业规章制度不健全，规章制度不合理，过于严厉，缺失人本理念。

规章制度执行不公平，制度制定者置身于制度之外，同样当员工违背规章制度受到的处罚轻重不同。

不健全的规章制度及规章制度执行的“灵活性”降低了规章制度的严肃性，因而，对员工工作的约束性就降低，执行力被削弱[2]。

3.3 领导力低，导致执行力低领导职能是管理的重要职能，组织活动依靠领导者对人们的行动进行指挥、引导、命令、协调，确保组织目标实现。

实现领导职能作用，领导者必须提高领导力。

领导力是领导者在领导被领导者完成组织任务、实现组织目标过程中表现出的能力，是领导者获得追随者的能力，是影响他人行为的一种力量。

衡量领导力强弱不是看领导者干什么，而是看被领导的群体活动成效、任务目标完成的效果。

被领导群体的业绩好，任务目标完成的效果好，说明领导力强，反之，说明领导力低。

被领导的群体活动成效、任务目标完成的效果是衡量执行力高低强弱的标准，可见，领导力高低决定执行力高低[3]。

领导力的核心是领导影响力。

领导影响力包括职位权力即领导权力、非职位权力即人格魅力。

领导力是领导权力和人格魅力的有机统一，领导权力是领导力的前提，人格魅力是领导力的基础。

中小企业的执行力低，往往是因为老板、高层领导等缺乏领导力、缺乏影响力。

①领导者缺乏领导艺术，导致执行力低。

领导权力是组织赋予领导者的职位权力，是法定权力（包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等），它具有强制性、不可抗拒性[4]。

领导权力是领导力的前提，有了领导权力，才拥有领导下属员工的资格，没有领导权力，也就影响不了下属员工的行为，通俗地说，没有领导权力就没人听你吆喝。

但领导权力不等于领导力，领导者想要发挥领导权力的功能，让被领导者有效执行任务，必须掌握领导艺术，灵活应用领导理论，根据内外环境、组织任务、被领导者的特点，慎重使用领导权力，而不是简单地强制命令。

在中小企业经营管理中，很多老板、领导没有掌握领导艺术，机械地使用领导权力，过分看重领导权力的强制性、不可抗拒性，结果导致被领导者产生畏惧心理和抵触心理，从而拉大领导者与被领导者之间的距离，疏远领导者与被领导者的关系。

机械行使领导权力，只能改变人的行为，不能改变人的心理、观念。

而且被领导者在贯彻执行领导分配的任务时，行动上缺乏动力、任务观点、消极对待。