XX大剧院项目策划书

XX大剧院项目策划书策划人：钱远中目录1 . 摘要 (1)2 . 项目概况 (2)3 . 商业模式设计 (2)3.1 顾客需求的确认 (2)3.2 盈利模式设计 (2)3.3 商业边界的确定 (3)3.4 经济分析 (4)3.5 风险识别 (4)3.6 合作协议及与政府谈判的要点 (5)4 . 实施方案 (6)4.1 工程获取和合同签订 (6)4.2 工程项目部或项目公司的设立 (6)4.3 工程实施方的选择与确认 (6)4.4 工程设计 (7)4.5 工程建设 (7)4.6 工程竣工验收和交付使用 (7)5 . 控制 (7)5.1 操作流程的控制 (7)5.2 工程质量、工期及造价控制 (7)5.3 资金统筹 (7)5.4 交付使用及资金回收 (8)1 .摘要项目商业模式的选择和盈利模式的设计是关系项目运作成功的关键，当然取得该项目是能运作该项目的前提。

BT模式适合该项目的运作，是由工程建设合同、工程回购和保证协议等一系列合同构成。

在项目实施过程中，必须严格按照设计的商业模式进行运作，控制好风险，关键是要有一支强有力的专业的项目管理队伍。

2 .项目概况拟建项目为XX市一大型剧院，由1个2000—3000座的大剧场、4个小剧场，4个排练厅及配套商业附属设施构成（暂定）。

占地面积120（300）亩，总投资约1.8亿—2亿元人民币，由市文化局主管。

3 .商业模式设计成功运作好一个项目必须要有一个好的商业模式，每个项目都可以根据各自的项目特别设计各自的商业模式，对于基础设施现在成功运作的商业模式有BOT、TOT、PPP、BT、EPC、BOO等，这些模式在具体项目运作过程中，都有各自的变形，所以我们在针对方案设计时，一方面要参考成功的运作模式，另一方面又有根据项目特别设计更加适合的商业模式。

设计商业模式首先要对顾客需求进行确认，并充分满足，同时，要根据自已的SWOT分析，确定自已的盈利模式和风险控制措施，在商务谈判中，主要是以合同的形式，明确项目的商业边界和回避项目风险。

3.1 顾客需求的确认包括搜索项目信息在内，对顾客及顾客需求必须要有比较清楚的把握，这样不仅能顺利地取得项目，同时，能很好地进行商业模式的设计，满足顾客需求作为方案设计的前提，这项目工作必须在项目接触和洽谈的前期完成。

该项工作包括但不限于项目建设的重要性、可行性，项目的由来，项目期望达到的效益，以及规模，总投资，建设方的实力等情况。

这个阶段一般能取得项目立项批复或可行性研究报告的批复。

3.2 盈利模式设计要作一个项目的目的就是为了赚取利润，对于该项目取得利润的方式有以下几种：⏹工程利润大丰实业拥有工程设计、设备配套、工程安装及调试、房地产等业务，建设该项目，可以让整个产业链取得利润，从而取得该项目最大的收益。

⏹资金利息采用BT或BOT模式等模式，可以取得资金利息收益。

⏹其它额外的利润（包括其它业务收入、广告、物业管理、土地置换等）。

根据项目特点和公司拥有的优势资源，可以进行商业模式的设计，对于该项目，由于是公用设施，参考成功的运作经验，可以优选BT模式。

BT模式是比较成熟的商业模式，由一系列的商业合同进行确认，这些合同包括：工程建设合同，工程回购合同，质押和保证合同，设备采购合同，工程监理合同等，这些合同明确了项目运作的基本流程和保证项目运作的各种措施。

3.3 商业边界的确定在合同谈判的重要内容之一就是对项目商业边界的确认，这种商业边界实际上就是商业条件，包括土地，设计要求，质量要求，进度要求，造价要求以及移交条件等，土地一般采取划拔的形式，但对于周边配套的商业地产，一般又是商业用地性质，所以周边商业地产可以根据当地规划和经济条件，可以配套进行周边商业地产的开发。

该项目的设计可以委托有资质的设计单位设计，通过评审，并获得有权部门的批准。

该项工作最好由公司参与设计，一方面可以优选公司产品，另一方面，可以有效控制造价。

质量除应满足一般工程建设的建设规范要求外，还会有特别的功能要求，这是比较重要的商业边界条件，否则会造成功能达不到，不能通过竣工验收，完不成移交。

移交条件或者交付使用条件，要注意操作的可行性，确保工程顺利验收。

3.4 经济分析⏹首先应根据工程设计确定工程造价；⏹确定资金需求量及融资方式⏹确定工程利润目标以及实现方式⏹进行经济测算和资金统筹3.5 风险识别本项目具有一般项目的系统风险和非系统风险，重点关注的风险有：⏹项目获得风险项目获得需要前期投入，项目不能签约会造成前期投入损失，控制该风险，需要在顾客需要确认阶段和商业模式设计阶段对项目迅速进行决策，是继续还是放弃，严格意义上讲，没有做不成的项目，只有你做不了的项目，根据项目的特别，如果不能设计好自已的盈利的模式或按照我们能接受的盈利模式，无法让对方接受，且风险很大，这种项目尽早放弃。

或者，项目本身竞争激烈，我公司无法在竞争中胜出，也应趁早放弃。

⏹工期延误风险工期延误不仅造成工程造价会升高，且会造成违约，影响工程收益和合同的顺利履行。

好的项目管理人员特别是项目经理非常重要。

⏹技术风险工程不能达到设计要求，实现应有的功能，影响竣工验收和交付使用，直接威胁工程回购进程，影响资金回收。

⏹合同中断风险因工期延误及因各种原因造成建设中断等等原因会造成合同履行过程中出现严重违约现象，会出现合同中断风险，直接会导致项目的失败，因此，在BT 合同中，应重视合同中止的条款，不要过于严厉，或者进行规避。

⏹造价超出预算的风险、工程造价如果实行固定总价的方式进行承包，造价超出预算直接影响工程利润的实现，所以控制工程造价应有比较详细的方法和措施。

⏹融资风险项目投资巨大，资金需求量也非常大，这样需要制定切实可行的融资方案，以规避融资风险。

⏹资金回收风险工程竣工后，建设单位应进行回购，由于建设方不能及时回购，会出现资金回收风险，为规避该项风险，应对建设方的实力进行评估，并有确切的保证措施。

无论以土地置换，还是部分土地置换，部分现金，都要根据自已融资能力和对方的支付能力进行确定，一般情况，土地置换更容易，但对公司而言，保障更好，但资金压力比较大，且必须要有地产开发能力，如果对方能获得部分财政资金支持，可以部分资金回购，部分土地置换的方式，这部分在合同中可有多种方案。

3.6 合作协议及与政府谈判的要点与政府谈判除前期意向性和初步洽谈外，重要的是形成BT合同，包括工程建设合同，工程回购及保证协议等，与政府谈判的要点包括但不限于：⏹了解政府对该项目的规划和设想，项目目前的进展情况，负责部门及负责人，工期，以及拟采取什么样的形式完成该项目（顾客需求确认的内容）；⏹政府的资金状况，是否将项目建设资金纳入到财政预算或通过哪一级部门批准，了解当地相关优惠政策，包括土地政策和税收政策；⏹洽谈有关回购方法的各种方法和保证，包括回购年限，资金利息，保证措施以及土地置换的可能性，规避资金回收风险；⏹工程造价的确认，是否会进行公开招投标确定工程造价，还是建设完成之后，进行工程决算，最后采取工程总价包死的做法，一方面，可以免除今后决算审计的麻烦，另一方面，可以直接将本公司的产品和工程费用编入造价，本公司内部产品的关联交易，在今后的决算审计中，会有麻烦。

⏹谈判以商业运作模式的框架性问题为主，具体边界条件的确认，应在合同谈判过程中逐一明确，这样能迅速达成协议，有利于项目逐步推进；⏹具体合同谈判过程中，应时刻关注有关项目风险的条款，注意加以规避和控制。

4 .实施方案4.1 工程获取和合同签订⏹以公司的竞争优势资源和各种项目竞争的策略，并从竞争中胜出。

⏹根据项目商业模式和项目的盈利模式构架BT合同框架，并起草各种合同文本，经充分协商，最终签订合同。

4.2 工程项目部或项目公司的设立⏹构建搭配合理的项目管理班子是项目成功实施的关键。

⏹由于项目工程期限长，且涉及投融资，建议采取项目公司的形成进行操作，项目结束后，项目公司注销。

也可以采取项目部的形式，这样投资主体必须单一。

⏹工程项目部和项目公司的组织机构设置必须以满足项目实施的需要，必须科学合理。

建立成立工程风险控制部，对整个项目工作流程和合同进行管理。

4.3 工程实施方的选择与确认⏹在商业模式设计阶段就应该对工程实施的参与方进行计划，包括公司各关联公司的产品和服务项目的安排，以及对各工程实施方的合同进行起草和确认。

⏹政府职能部门在工程实施过程中职责也应进行规划和控制，事先规划之后，可以在合同中进行明确。

4.4 工程设计⏹选择有资质的设计单位进行设计，设计一定要得到有权部门的批准，最好，公司能参与部分设计工作。

⏹工程设计之后，可以通过洽谈或招标的方式取得该项目，最好以工程固定总价的方式取得该项目，若采取建成审计后确认总价的方式，应事先列明关联交易的金额。

4.5 工程建设按工程项目计划及工程建设合同进行工程建设。

4.6 工程竣工验收和交付使用工程建设结束之后，立即申请工程竣工验收，并交付使用。

5 .控制5.1 操作流程的控制成立风险控制部门对项目的风险进行控制，以及对整个操作流程按合同和项目设计的模式进行运作。

5.2 工程质量、工期及造价控制工程质量，工期及造价控制需要一个强有力的专业的项目管理团队，以及良好的项目商业模式。

5.3 资金统筹财务部门应作好资金统筹工作，关注现金流，并要有资金短缺应急措施。

5.4 交付使用及资金回收交付使用前，必须完成一切竣工验收手续，并要充分论证项目回购或土地置换的风险。