可口可乐印度案例分析
品牌本土化案例
品牌本土化案例随着全球经济的发展和国际交流的加深，越来越多的品牌开始重视本土化的发展。
本土化指的是将国际品牌在本地市场进行适应和融合，以满足当地消费者的需求。
本文将通过具体的案例分析，探讨品牌本土化的重要性和实施策略。
I. 引言随着经济全球化的加深，国际品牌进入本地市场的现象越来越普遍。
然而，在新的市场中立足并取得成功并非易事。
品牌本土化是一种应对本地市场挑战的有效策略，通过融入本地文化和适应消费者需求，国际品牌能够在本地市场中获得更大的竞争优势。
II. 案例分析1. 耐克(Nike)在中国的本土化耐克是全球著名的运动品牌，其在中国的本土化发展可称为成功的典范。
耐克在中国市场加大了对篮球市场的投资，并签下了中国篮球明星姚明作为代言人。
此外，为了适应中国消费者的需求，耐克还推出了专门针对亚洲人脚型的鞋类产品。
这些举措不仅提高了耐克在中国市场的知名度，也增加了销售额。
2. 可口可乐(Coca-Cola)在印度的本土化可口可乐是世界上最大的饮料公司之一，在印度市场也取得了巨大成功。
为了迎合印度消费者的口味和文化，可口可乐推出了多种口味独特的饮料，例如香料口味的可口可乐和果汁饮料。
此外，可口可乐还与印度著名演员和体育明星合作，并借助大型活动和娱乐节目提升了品牌的影响力。
III. 品牌本土化的重要性1. 满足消费者需求品牌本土化能够更好地了解和满足本地消费者的需求。
不同国家和地区的人们具有不同的喜好、文化和生活方式，品牌本土化可以帮助品牌更好地适应当地市场，提供符合消费者期望的产品和服务。
2. 增强品牌认同感通过本土化，国际品牌能够在当地市场中建立起更强的品牌认同感。
当品牌能够与当地消费者建立情感共鸣，并与他们的日常生活和价值观相契合时，消费者更愿意选择该品牌，并对其产生忠诚度。
3. 提高竞争力品牌本土化可以帮助国际品牌在本地市场获得更大的竞争优势。
通过适应当地市场需求、借助本地资源和合作伙伴，品牌能够更好地与本地竞争对手展开竞争，并在产品定价、市场渗透等方面获得更好的表现。
可口可乐与百事可乐在印度的竞争 1
PepsiCo
• PepsiCo is a worldwide leader in the food and beverage industry, the net income of more than $2012 in 65 billion, its brand series has 22 brands of years in retail sales of billions of dollars or more. Our main business includes Quaker cereal food, tropicana fruit juices, gatorade sports drinks, frito-lay leisure food and Pepsi beverage, and other hundreds of delicious health, global consumer favorite food and beverage products. Because in the aspect of sustainable development to make unremitting efforts, in 2012, PepsiCo's sixth was listed in the dow Jones sustainability World index (DJSI World), the seventh time was listed in the dow Jones sustainability index of North America (DJSI North America). In the dow Jones sustainability index in 2011, PepsiCo food and beverage section within the ranks the first place, this is the third year in a row was named Pepsi company beverage industry leading enterprises. In 2012, PepsiCo also received the carbon disclosure project (CDP) certification, the company for the second year in a row to be included in the CDP globally and the s&p 500 index of leading enterprises. In addition, relying on innovation and excellent water management measures, PepsiCo has also won the "the Stockholm industry water award in 2012. In 2013, PepsiCo by "fortune" magazine named "the world's most admired companies list on the 37th, in 2013, ranked 137th in the fortune 500 list. Covalence company at the same time, we also in Switzerland's most business ethics enterprise "list" on the top, in 18 industries of 581 companies with excellent business ethics reputation ranks third among food and beverage category first. Forbes in 2012, PepsiCo was rated as one of the top ten best reputation company in the United States in 2012, and again topped the American "corporate responsibility" magazine published the annual "best corporate citizens", the list is considered to be the three most important business ranking one of the annual selection
可口可乐和百事可乐营销策略案例分析报告
百事成就
百事公司现在已经是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家 和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公 司。2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并 于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004 年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003 年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可 乐品牌排名在第二十三位。
“百事”在中国本地化实践的八大表现
一、特许经营模式本地化 二、营销策略本地化 三、品牌发展本地化 四、原材料采购和设备本地化 五、员工本地化 六、农业项目本地化 七、公益事业本地化 八、研发能力本地化
百事可乐中国本土化成果
百事公司在中国的本土化实践是成功的。公司得到了中国政府 的信赖，产品广受消费者的喜爱，生产经营保持稳定增长。百事表 示，今后公司将继续加大对华投资力度，在政策和法律许可的范围 内，与中方合作伙伴真诚合作，共创多赢。
百事后来者居上
百事可乐和可口可乐之间的双 雄战早已打得不可开交，百事可乐 在其中令人称道的是它勇于挑战的 勇气和它的市场竞争手段。百事可 乐抓住可口可乐管理机构调整和人 事纠葛带来的良机，向可口可乐发 起有力的冲击，并取得了赫赫战果 。在国际市场上，百事可乐的竞争 策略也很独特，它看准时机，占领 了可口可乐的“真空地带”，不仅 避免了后入劣势和两败俱伤的局面 ，还在大片地区形成了垄断。百事 可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主 要是有针对性地“提供质优、价低 的产品，高效、多样的服务，并不 断创新”。都是眼光独到、精准， 策略切中要害，深合顾客心理和需 求，因此能够行之有效。
可口可乐公司中印营销策略对比分析毕业论文
毕业设计（论文）课题名称：可口可乐公司中印营销策略对比分析指导教师：永忠系别：国际贸易系专业：国际贸易实务班级：11国际贸易实务2班姓名：天宝目录一、公司简介 (4)二、可口可乐在中国的营销策略 (4)1可口可乐的特许经营策略 (4)2可口可乐的强强战略联盟策略 (4)3可口可乐的3A策略 (5)4可口可乐的本土化策略 (6)5可口可乐的社会公益策略 (6)6可口可乐的广告策略................................................................... (7)三、可口可乐公司在印度的营销策略 (7)1.本土化战略................................................................... (7)2.品牌定位战略................................................................... .. (8)3. 可口可乐的广告策略................................................................... .94.可口可乐公司强强联合策略 (9)5.可口可乐的社会公益策略.. (10)四、可口可乐在中国和印度市场营销对比分析 (10)1.可口可乐公司在两国市场营销策略一样点分析 (10)2. 可口可乐公司在两国市场营销策略不同点分析 (11)五、总结................................................................... .. (13)参考文献 (13)摘要随着世界经济的进一步深入发展，经济全球化已成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营等活动将纳入全球经济之中，全球将成为一个统一的网络化的市场体系，全球化营销成为跨国公司的必然选择。
关于可口可乐商业秘密保护的案例分析
2、根据上述因素结合可口可乐的配方 保护措施，我们在商业秘密的保护上 应怎样做？
• ⑥在对外交易时，涉及到商业秘密的转移或者许 可转让等等，公司应该建立严格的控制机制，既 保证对外交易的顺利进行，又保证核心技术和秘 密不被泄露。
• 可口可乐在与合作伙伴的贸易中只向合作伙伴提 供半成品，获得其生产许可的厂家只能得到浓缩 的原浆，以及从将原浆配成可口可乐成品的技术 和方法，却得不到原浆的配方以及技术。
• 保密事例
• 1988年，当时中国的可乐市场日益增大，可口可 乐坚决不同意中方人员控制原浆的生产。最后达 成的协议是:在上海申美公司名下，原浆车间由美 方独立控制，主剂和罐装车间由中方负责。
• 可口可乐公司在技术合作或经济贸易中,只提供用 最关键技术制出的半成品给对方,而不告知生产半 成品的技术诀窍。被许可生产“可口可乐”的厂 家,都只能获得将浓缩的原浆(半成品)配成可口可 乐成品的技术和方法,而不能得知原浆生产的配方 及技术。 • 这就是可口可乐百年不倒,基业常青的“定海神 针”。
可口可乐公司对配方的监控上如果有人提出查询这一秘方必须先提出书面申请经公司董事会正式投票同意才能在有官员在场的情况下在指定的时间内打开从而使配方保密上升到董事会和官员这个层面上
可 口 可 乐
保 护 商 业 秘 密
案 例 分 析
小组成员：国商0802 庄舒凡 吴振杰 邵扬 汪勇 吴晨
Contents
三、案例分析——关于商业秘密的保护
1、制定保密方案需考虑的主要因素
2、根据上述因素结合可口可乐的配方 保护措施，我们在商业秘密的保护上 应怎样做？
1、保密方案需考虑的主要因素
• • • • • • ①确定本企业商业秘密的范围并加以分类; ②确定保密责任及管理人员; ③对于商业秘密文件施以标记; ④保护商业秘密的措施或安全系统的作用; ⑤如何处理商业秘密与雇员的关系; ⑥如何以较低的风险向企业外部人员披露某些商 业秘密; • ⑦如何处理主动向企业提供商业秘密的情况; • ⑧定期确定商业秘密的内容。
跨文化传播案例
跨文化传播案例跨文化传播是指信息在不同文化背景下的传递和交流。
在全球化的背景下，跨文化传播越来越重要，因为不同文化之间存在差异，这些差异可能导致误解和沟通障碍。
下面列举了十个跨文化传播案例，以展示不同文化之间的交流和传播的挑战和解决方法。
1. 麦当劳在中国的成功传播案例麦当劳是一个跨国快餐连锁企业，在进入中国市场时面临着文化差异的挑战。
麦当劳采取了本土化的策略，根据中国消费者的口味和偏好进行产品创新，同时也注重融入中国文化，比如推出了中国特色的菜品和节日促销活动。
这种本土化的传播策略使得麦当劳在中国市场取得了巨大的成功。
2. 可口可乐在印度的失败传播案例可口可乐在印度市场没有像在其他国家一样取得成功，部分原因是由于文化差异导致的传播障碍。
可口可乐在印度推出的广告中使用了一位印度神话中的神明形象，这被印度观众视为对神明的不尊重，引发了巨大的争议和抵制运动。
这个案例表明，在跨文化传播中，必须尊重并避免冒犯目标文化的价值观和信仰。
3. 网飞在全球的成功传播案例作为一个全球性的在线娱乐平台，网飞成功地进行了跨文化传播。
网飞在不同国家和地区推出了本土化的内容，并提供多语言字幕和声音选项，以满足不同文化和语言背景的观众需求。
网飞的成功表明，对于跨文化传播来说，理解和满足不同文化需求是至关重要的。
4. 豪华品牌在中国市场的成功传播案例许多豪华品牌在中国市场取得了巨大的成功，其中一个原因是它们成功地运用了跨文化传播策略。
豪华品牌在中国市场进行了本土化的定位和传播，比如与中国明星合作推广、参与中国传统节日庆祝活动等。
这种跨文化传播策略使得豪华品牌在中国市场树立了高端和奢华的形象。
5. 谷歌在中国的失败传播案例谷歌是一个全球知名的互联网公司，但在中国市场却没有取得成功。
这部分原因是由于政治和文化差异导致的传播障碍。
谷歌在中国市场遇到了审查和限制，无法提供其全面的搜索服务。
这个案例表明，在跨文化传播中，政治和法律环境对传播的影响不容忽视。
可口可乐印度案例分析
可口可乐印度案例分析摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。
可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考.本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实"在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。
关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略一、案例背景简介可口可乐公司Coca—ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。
1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。
2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。
公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三.正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。
印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。
在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。
1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。
直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。
印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。
可口可乐新可乐案例分析
可口可乐新可乐案例分析【篇一：可口可乐新可乐案例分析】logo 策划回顾重大举措巨资调研新罐包装用红色和银色图案替代传统的红白相间的外观改变配方拥有上百年历史的老配方退出市场耗资400 万美元参与人数近20 万logo 分析新可乐推出市场不到 3 个月的时间，新可乐计划就以失败告终。
其原因在于： 1. 对美国精神的背离，对企业品牌价值的忽视 2. 对消费者购买动机的定位偏差：对可口可乐的忠实消费者而言，口味已不是其主要购买动机 3. 市场调研的局限性：只重视口味测试，并没有深入研究消费者的消费心理与行为及品牌认知度。
4. 盲目冒进。
急着去抢占竞争者的市场，而放弃自己固有的市场启示一、可口可乐不仅是一种饮料，它所承载的那份文化内涵决定了它的无可替代。
企业应重视产品价值的挖掘和延伸。
二、新产品的上市应该要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场、小地域内试销，并根据试销的效果修正营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。
而不应盲目冒进。
启示四、新闻媒介的导向力量不容忽视媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯的商业事件，而是将其解释为美国传统的终结，这对消费者形成了一种心理暗示三、竞争者的出现是无可避免的，要弄清楚竞争对手的产品定位、营销策略和自己企业的差异。
在维护现有市场的基础上再去抢占新市场。
消费者态度转变一、调研的失误与偏差 1 、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和内心需求；2、调研的重点放在口味测试，相比老可乐，新可乐的口味更受欢迎，但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐的口味，而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍二、媒体的宣传与轰炸在一片质疑声中，唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的归属感；也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓延，造成轰动效应【篇二：可口可乐新可乐案例分析】案例分析可口可乐 2 可口可乐乐简介被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最流行，每天销售量为亿瓶，是当前世界上最大的饮料公司。
可口可乐公司危机的获胜原因
可口可乐公司危机的获胜原因可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，曾经在全球市场上享有无可比拟的知名度和市场份额。
然而，该公司在其历史上也经历过一些严重的危机。
我们来探讨一下这些危机的原因以及可口可乐公司成功度过这些危机的因素。
第一个严重的危机是在1985年的“新可口可乐”的推出。
该产品是可口可乐历史上的一次重大创新，其配方与传统的可口可乐完全不同。
然而，这一产品推出后并没有得到预期的市场反应，消费者对其味道表示不满，开始要求可口可乐公司恢复传统配方。
可口可乐公司最终不得不召回“新可口可乐”，恢复传统配方，并希望通过这个决定来平息消费者的不满。
这一系列事件揭示了可口可乐公司在产品研发和市场定位方面的失误。
公司在推出“新可口可乐”之前没有充分测试市场反应，也没有认真考虑消费者的偏好。
这种情况下，可口可乐公司的危机应对措施显得较为被动和被动。
然而，该公司后来相应地更新了其创新策略，开始更加注重消费者需求和市场反馈，这有助于其渐渐走出危机。
可口可乐公司在1999年又面临了另一个重大危机。
印度政府检测到可口可乐产品中含有可疑物质，并宣布该产品在印度市场上的销售被禁止。
此后，一些其他印度州也加入了这一行列。
该事件对可口可乐公司在印度市场上的形象和销售额都造成了严重的打击。
这一危机的发生部分原因是可口可乐公司在生产和供应链管理方面的失误。
该公司没有认真检查原材料的质量，也没有建立健全的产品检测体系。
另外，当问题曝光后，公司的危机应对措施不力，没有积极采取行动来解决问题。
这些失误都导致了可口可乐在印度市场上的危机。
然而，可口可乐公司能够成功渡过这一危机的主要原因之一是它采取了积极和透明的沟通策略。
公司及时与消费者、媒体和政府进行沟通，解释问题的原因，并承认错误。
此外，可口可乐还积极采取措施，改进产品质量，确保类似问题不再发生。
这些举措有助于恢复了公司在印度市场上的声誉，重建了消费者对可口可乐的信任。
另一个可口可乐公司获胜的原因是它对品牌价值的坚守。
案例分析-希尔顿的微笑服务
案例一：希尔顿的微笑服务美国“旅馆大王”希尔顿于1919年把父亲留给他的12000美元连同自己挣来的几千元投资出去。
开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。
当他的资产从1500美元奇迹般地增值到几千万美元的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根本没有什么两样...事实上你必须把握比5100万美元更值钱的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客。
这样你的旅馆才有前途。
”母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行之久远”这四大条件呢？他冥思苦想，不得其解。
于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，得出了准确的答案：“微笑服务”。
只有它才实实在在地同时具备母亲提出的四大条件。
从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。
每天他对服务员的第一句话是“你对顾客微笑了没有？”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响的时候，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们的心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员睑上的微笑永远是属于旅客的阳光。
”为了满足顾客的要求，希尔顿“帝国”除了到处都充满着“微笑”外，在组织结构上，希尔顿尽力创造一个尽可能完整的系统，以便成为一个综合性的服务机构。
因此，希尔顿饭店除了提供完善的食宿外，还设有咖啡厅、会议室、宴会厅、游泳池、购物中心、银行、邮电局、花店、服装店、航空公司代理处、旅行社、出租汽车站等一套完整的服务机构和设施，使得到希尔顿饭店投宿的旅客，真正有一种“宾至如归”的感觉。
当他再一次寻问他的员工们：“你认为还需要添置什么？”员工们回答不出来，他笑了：“还是一流的微笑！如果是我，单有一流设备，没有一流服务，我宁愿弃之而去，住进虽然地毯陈旧，却处处可见到微笑的旅馆。
国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争 2
国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争饮料战场2003 年，孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。
”与此类似，百事可乐亚洲负责人Ronald McEachern 则声称：“印度是2003 年的饮料战场。
”20 世纪90 年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。
两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。
可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。
2003 年春，可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔恨地承认：“印度的环境富有挑战性，不过我们正在学会如何对付。
”印度软饮料工业1993 年，印度45 ％的软饮料工业由小企业构成，其总产值为犯3.2 百万美元。
其主要厂商包括Parle Argo （此后简称Parle 帕尔）、纯净饮、现代食品和McDowells 。
它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。
当时可口可乐还只是个遥远的回忆。
可口可乐1958 年进入印度市场，1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后，撤离。
公司在进入印度20 年后，选择了撤离，而不是将股本降到40 % ，交出秘密配方。
可口可乐撤离后，Parle 成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。
公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。
在国内，Parle 斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。
“翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。
这些正是向由15 一24 岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。
过去，Parle 一向很谨慎，不把“翘拇指”称做可乐饮料，以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。
印度“可乐事件”留下危机管理教训
----世界没有统一的危机管理模式【美国《国际先驱论坛报》8月22日文章】题：杀虫剂指控令可口可乐和百事受挫（作者阿梅莉亚?金特尔曼）本月当印度报纸在头版头条大幅刊登可口可乐和百事在印度生产的软饮料中杀虫剂含量超标的报道时，可口可乐和百事公司的管理人员并不着急，他们相信自己能处理这场危机。
反应迟缓但三个星期后，他们还在挣扎着赢回消费者的信心。
印度的多个邦依然禁止在某些领域这两家公司生产的软饮料，为推翻这些禁令而发起的司法斗争刚刚开始。
可口可乐和百事对杀虫剂事件作出的反应并不成功：它们低估了此次事件的影响，没料到它会迅速演变成一次全国性丑闻；也没料到当地政客会迅速利用印度环保组织公布的报道来攻击这两个强大的全球品牌。
此外，这两家公司也没有对杀虫剂事件迅速作出回应，以打消消费者的疑虑。
简而言之，作为全球最大的品牌之一，可口可乐和百事没有充分利用其优势（直接向消费者宣传产品的优点）来挽救此次杀虫剂风波带来的不利影响。
这场斗争为那些在发展中国家做生意的跨国公司留下了一个教训，尤其是在印度这种政治上对西方影响极为敏感的的国家。
措手不及从某些方面来说，可口可乐和百事对此次杀虫剂风波作出的第一反应是照搬风险管理教科书的条条框框。
当印度科学和环境中心宣布可口可乐和百事在印度生产的软饮料杀虫剂含量平均超出安全标准24倍以后，两家公司都立即意识到它们有麻烦了。
它们在印度和美国境内成立特别委员会，同时从司法和公关两个方面着手应付危机。
公司委任自己的实验室对产品进行检测，它们没有立即澄清消费者的疑虑而是选择等待测试结果出台。
这种处理方法很快招来相反的结果：它们的缄默令消费者更加怀疑产品的安全性，它们只顾忙着对印度科学和环境中心报告中的监测数据进行核实，而不重视赢回消费者的支持和信任。
专门为公司应付此类危机的美国利维克战略沟通公司总裁兼首席执行官理查德?利维克说：“它们没有跟上形势，如今只能尽力追赶。
”可口可乐和百事公司的高层也承认，这是一场艰难的斗争。
可口可乐与百事可乐印度战剖析
污染控制与水源利用
Pollution control and water utilization
污 染
2006 年，印度科学环境中心最新发表公告称，他们
抽查了可口可乐和百事可乐 11 个品牌的 57 个软饮料样品， 发现了杀虫剂残渣，其中包括可口可乐和百事可乐。据法 新社报道，其中的杀虫剂浓度足以导致癌症。 印度科学环境中心污染监测实验室称，被检测的可口
可乐和百事可乐中杀虫剂林丹的浓度含量平均超标 54 倍，
其中在加尔各答出售的可口可乐超标 140 倍；毒死蜱神经 毒素超标 47 倍，在当地另一城镇出售的可口可乐中杀虫剂 超标高达 200 倍。
我们来看看可口可乐“保密配方”的故事。
根据可口可乐公司网站的记录，最早的配方写成于
1919 年，在此之前，配方都是口口相传。 同年，一个名叫 Ernest Woodruff商人率领一群投资商 买下了这份配方，因此配方终于被书写在了纸张之上。从 20 世纪 20 年代开始，这份 保密配方就一直被紧缩在亚特
可乐纷纷开发出新产品。 百事可乐：
百事公司不断降低公司对可乐的依赖性，着重关注其他品类，如：果汁、 果汁饮品和水。其Aquafina品牌在瓶装水市场上占有很大份额，是该国三大
瓶装水品牌之一。在过去的三四年间，非可乐部分已经成长为百事公司的重
要部分，占到公司印度总业务量的1/4。
可口可乐：
推出了Kinley品牌的瓶装水，两年后Kinley获得了28%的市场份额。
可口可乐 VS 百事可乐
我们毕业啦
印度战
其实是答辩的标题地方
印度软饮料工业 开拓印度市场 进入印度市场
快步迈向新千年 开发新产品 CONTANTS
污染控制与水源利益 成功的秘诀 哪一家会更成功
国际商务谈判经典案例分析
国际商务谈判经典案例分析1. 案例一：可口可乐与中国的谈判1981年，可口可乐公司与中国政府进行了长达两年的谈判，最终成功进入中国市场。
这场谈判的难点在于，中国政府当时对外资企业有着严格的规定，而且可口可乐公司需要保护其秘方不被泄露。
通过精心的准备和灵活的谈判策略，可口可乐公司最终达成了双赢的协议。
2. 案例二：波音公司与日本的谈判波音公司是世界上最著名的飞机制造商之一，而日本是一个对飞机制造业有着极高要求的客户。
在20世纪80年代，波音公司与日本进行了一场艰难的谈判，最终达成了销售波音飞机的协议。
这场谈判的成功，关键在于波音公司对日本市场的深入了解，以及对日本文化、法律、市场等方面的充分准备。
3. 案例三：苹果公司与中国的谈判2012年，苹果公司与中国政府进行了关于在中国建立苹果零售店的谈判。
这场谈判的难点在于，中国政府对外资零售企业有着严格的规定，而且苹果公司需要保护其知识产权。
通过精心的准备和灵活的谈判策略，苹果公司最终达成了在中国建立零售店的协议。
4. 案例四：丰田汽车与美国的谈判在20世纪80年代，丰田汽车面临着进入美国市场的巨大挑战。
由于美国汽车制造商的强烈反对，丰田汽车不得不与美国政府进行了一场艰难的谈判。
最终，丰田汽车通过承诺在美国建立生产基地，并创造就业机会，成功地赢得了美国政府的支持，进入了美国市场。
5. 案例五：微软公司与欧盟的谈判在2004年，微软公司因为涉嫌垄断被欧盟罚款4.97亿欧元，并要求微软开放其Windows操作系统的部分代码。
微软公司通过与美国政府和欧盟的多次谈判，最终达成了一项和解协议，同意开放部分代码，并支付罚款。
6. 案例六：阿里巴巴与美国的谈判在2014年，阿里巴巴集团在美国纽约证券交易所成功上市。
这场谈判的难点在于，阿里巴巴需要与美国证券交易委员会（SEC）达成一致，确保其在美国市场的合法性和透明度。
通过精心的准备和灵活的谈判策略，阿里巴巴最终成功上市，成为全球最大的IPO之一。
对于印度消费者来说，“百事”就是饮料
对于印度消费者来说，“百事”就是饮料新德里一家商店的店主,可口可乐印度分公司承诺如果他同意在店中只售可口可乐公司的饮料,公司将免费为其小店添置一台冰箱.亚达夫同意了.在他的店铺中,冰箱玻璃后的可口可乐与健怡可乐的瓶罐熠熠闪光,可口可乐标志性的红白相间的横幅在店铺门前飘动,上面印着宝莱坞影星艾西瓦娅?雷(AishwaryaRai)畅饮可口可乐的照片.不过,在介绍J占铺的过程中,亚达夫对他的合作伙伴只字未提,而是操着印第语说道:"我卖百事和香烟."在印地语中"百事"的第一个音节是被拉长来读的,让人听起来像是在说"倍………事".其实,亚达夫这样说并不意味着他失信于可口可乐公司.早在20世纪90年代初,百事可乐打人印度市场后,"百事"在大多数印度人的口头语中就俨然成为了可乐类饮料的代名词.百事公司在语言上所获得的优势为公司旗下的同名可乐饮料——百事可乐带来了高销量.相比之下,总部设于亚特兰大的可口可乐公司在印度的饮料总销量要更高一些,但这主要归功于它旗下的一系列非可乐类饮料.据咨询机构欧睿公司(Euromonitor)分析,百事可乐占据着印度饮料市场4.5%的份额,而可口可乐公司的招牌产品——可口可乐仅占2.6%,完全被百事可乐的风头所盖过.相比在世界其他市场中可口可乐完胜百事可乐的情形,印度地区实在是个例外.回顾历史,我们可以找到部分答案.1977~,印度政府颁布新法规要求当时已在印度小有规模的町口可乐公司与印度当地相关企业联合经营,并与合作公司共享饮料配方.可口可乐公司因此从印度抽身而退.但是,1988年百事公司与印度当地两家公司合作组建了一个合资企业,并在印度推出Lehar品牌(1990年推出Lehar百事).1993年印度政府更改法规,允许外国品牌独立运营,可口可乐公司才又重返印度市场.可口可乐公司为在印度的短暂退出付出了沉重的代价.贾达珀大学(Jadavpur UniversitY)语言学家拉利塔?德赛(LalitaDesai)主要研究英语词汇如何融人印度语言.他说:"正当印度开始同西方国家打交道,接受西方产品时,百事公司及早地占领了阵地,逐渐打开了印度市场.而且,由于没有真正意义上的国际竞争,百事可乐就自然而然地成为了一切冒着气泡的瓶装进口饮料的代名词."印度五大人口聚居区中的3个位于印度北部,这里大多数人说着印地语.当地沿街乞讨的孩子们通常会指着店里的瓶装饮料柜恳求来一瓶"百事".现年42岁的卡车司机马赫普?辛格每天往返于新德里与比哈尔两座城市之间.中途停歇时,辛格总会习惯性地喝点饮料,无论喝的是什么,对于他来说都是"百事".印度英迪拉甘地国立开放大学(IndiraGandhi NationalOpenUniversity)的人类学家基兰?布适(KiranBhushi)是专门研究印度中产阶级的消费模式,曾同时为百事公司与可口可乐公司做过顾问.他说:"当人们说'百事'时,就意味着'来瓶饮料'.可口可乐怎么能把这种'百事'情结从消费者脑中抹去呢?"为实现这一想法,可口可乐公司不断丰富产品的种类,以期在发展迅猛的印度饮料市场中占得优势.1993d~可口可乐公司重返印度市场时收购2010年第11期囊|Ic两珊,中文版全球经济的厂告宣传活动."ThandaMatlabCoca—Cola"的意思是"冰镇就是可口可乐(ColdMeansCoke)".以说印地语为主的北部印度人在给予某人饮料的时候经常会随口说出"thanda"一词(印地语里意为"冰镇"),社会学家基兰?布适称赞道:"这真是个好主意!如果'百事'意味着可乐饮料,那么强调'thanda'就是'可口可乐',这可谓掌握词汇主动权的最佳一招."作者:梅于尔?斯里瓦斯塔瓦(Mchtl1Srivastava译者:付文涛提要:在印度的大部分地区百事品睥巳成为所有冰镇饮料的代名词.可口可乐公司鄹携旗下众多品绛饮料52抗衡货币瑞士法郎升值导致苏黎世的物价飞涨甚至连富有的游客也感到惊讶不已:吃顿麦当劳要花13.5美元瑞士法郎"给我们带来了严重的经济伤害.它让我们喘不过气来"今年,瑞士法郎兑欧元的汇率上涨了11%,在苏黎世经营LesMillionaires珠宝店的乌尔斯?伯乐不得不开始销售低价商品.伯乐的商店位于苏黎世最繁华的购物街Bahnhofstrasse.由于国际投资者把瑞士法郎当作避风港,因此即便对伯乐的顾客来说,价格的飞涨也超出了他们的承受范围.伯乐店里最高级的珠宝零售价大约是15万瑞士法郎.在3年前还没有发生全球金融危机时,美国游客花l2.7万美元就可以买到这件珠宝.如今,由于瑞士法郎兑美元的汇率达到了历史最高点,一—'■■一,r因此这种珠宝的价越来越多的高档品格涨到了15.6万美元牌令购物者止步左右.面对即将到不前,而斯沃琪来的节假日,伯乐手表却在热卖计划销售3000法郎(仅合3100美元)的手表."如果不是迫不得已,我们是不会做出这个决定的,"伯乐说.瑞士法郎"给我们带来了严重的经济伤害.它让我们喘不过气来".瑞士正设法吸引更多游客.BAK BaselEconomics研究所的数据显示,今年夏天的前半段,来瑞士酒店住宿的德国游客比往常少了2%.美国游客也捂紧了钱包."我们被警告说什么东西都很贵,"来自凤凰城的65岁游客鲁迪?瓦夫说, "吃饭和住宿的价格贵得离谱."瑞士的通货膨胀不是关键问题,据苏黎世酒店协会(ZurichHotelsAssn.)介绍,苏黎世四星级酒店的平均房价在今年6月仅比上年增长了0.4%,为290.23瑞士法郎.但换成欧元后,价格就上涨了16%.经济型餐饮也不再便宜."我在麦当劳花13瑞士法郎(约合13.5美元)吃了一顿饭,可他们甚至都没有给我续杯,"来自墨西哥阿瓜斯卡连特斯的30岁的计算机科学研究员朱利欧?凯撒?庞塞说.而在美国吃这顿饭只要花一半的钱.在Bahnhofstrasse大街的一端,琳达?霍弗管理着斯沃琪集团(SwarchGroup)的同名商店.再往前走,有许多销售高档品牌手表的商店,如百达翡丽,爱彼和劳力士."人们一大早常常先来我们店逛一逛,"她说,"然后他们在这条街上走来走去,满眼看到的都是价格高昂的商品,最后他们会回到我们这里."位于瑞士比尔(Bie1)的斯沃琪生产各种档次的手表,从廉价的塑料手表到价格昂贵的欧米茄和宝玑不一而足,应有尽有.今年8月,该公司宣布,上半年公司利润增长了55%,达到4.624L瑞士法郎,营业额创造了新纪录.瓦夫和他的同伴丽塔?罗西从橱窗外浏览了香奈儿,普拉达和Hermes的商店后,准备限制在Bahnhofstrasse大街的采购金额.56岁的罗西说:"你仔细观察后会发现,在家买会更便宜."作者:安东尼奥?里吉(Antonio~iui),克劳斯?成尔(KlausWille)译者:肖前提要:投资者把瑞±法郎当作避风港.瑞士法鄯的升值使当地的零售商帮酒密经营老深受朽if,。
Coke_India_Case 可口可乐在印度的案例(全英)
Coca-Cola IndiaOn August 20, 2003 Sanjiv Gupta, President and CEO of Coca-Cola India, sat in his office contemplating the events of the last two weeks and debating his next move. Sales had dropped by 30-40%1 in only two weeks on the heels of a 75% five-year growth trajectory and 25-30%2 year-to-date growth. Many leading clubs, retailers, restaurants, and college campuses across the country had stopped selling Coca-Cola3 and only six weeks into his new role as CEO, Gupta was embroiled in a crisis that threatened the momentum gained from a highly successful two-year marketing campaign that had given Coca-Cola market leadership over Pepsi.On August 5th, The Center for Science and Environment (CSE), an activist group in India focused on environmental sustainability issues (specifically the effects of industrialization and economic growth) issued a press release stating: "12 major cold drink brands sold in and around Delhi contain a deadly cocktail of pesticide residues" (See Exhibit 1). According to tests conducted by the Pollution Monitoring Laboratory (PML) of the CSE from April to August, three samples of twelve PepsiCo and Coca-Cola brands from across the city were found to contain pesticide residues surpassing global standards by 30-36 times including lindane, DDT, malathion and chlorpyrifos (See Exhibit 2). These four pesticides were known to cause cancer, damage to the nervous and reproductive systems, birth defects, and severe disruption of the immune system.4In reaction to this report, the Indian government banned Coke and Pepsi products in Parliament and state governments launched independent investigations, sending soft drink samples to labs for testing. The Coca-Cola Bottling Company (Coke) stock dipped by five dollars on the New York Stock Exchange from $55 to $50 in the six sessions following the August 5 disclosure, as did shares of Coca-Cola Enterprises (CCA).5Pepsi and Coca-Cola called the CSE allegations “baseless” and questioned the method of testing but the CSE claimed it had followed standard procedures documented by the US Environmental Protection Agency including Gas Chromatography and Mass Spectrometry. Pepsi’s own tests conducted at an independent laboratory showed no detectable pesticides and led Pepsi to file a petition with the high court questioning the credibility of the CSE’s claims6 while Coke’s Gupta commented: “The allegation is serious and it has the potential to tarnish the image of our brands in the country. If this continues, we will consider legal recourse.”7Despite Coke and Pepsi’s early responses denying the validity of the CSE’s claims and threatening legal action, a survey conducted in Delhi a few days after the CSE announcement found that a majority of consumers believed the findings were correct and agreed with parliament’s move to ban the sale of soft drinks.8 It was clear that the $1 billion Indian soft drink market9 was at stake and Gupta had to act.History of CokeThe Early DaysCoca-Cola was created in 1886 by John Pemberton, a pharmacist in Atlanta, Georgia, who sold the syrup mixed with fountain water as a potion for mental and physical disorders. The formula changed hands three more times before Asa D. Candler added carbonation and by 2003, Coca-Cola was the world’s largest manufacturer, marketer, and distributor of nonalcoholic beverage concentrates and syrups, with more than 400 widely recognized beverage brands in its portfolio.With the bubbles making the difference, Coca-Cola was registered as a trademark in 1887 and by 1895, was being sold in every state and territory in the United States. In 1899, it franchised its bottling operations in the U.S., growing quickly to reach 370 franchisees by 1910.10 Headquartered in Atlanta with divisions and local operations in over 200 countries worldwide, Coca-Cola generated more than 70% of its income outside the United States by 2003 (See Exhibit 3).International expansionCoke’s first international bottling plants opened in 1906 in Canada, Cuba, and Panama.11 By the end of the 1920’s Coca-Cola was bottled in twenty-seven countries throughout the world and available in fifty-one more. In spite of this reach, volume was low, quality inconsistent, and effective advertising a challenge with language, culture, and government regulation all serving as barriers. Former CEO Robert Woodruff’s insistence that Coca-Cola wouldn’t “suffer the stigma of being an intrusive American product,” and instead would use local bottles, caps, machinery, trucks, and personnel contributed to Coke’s challenges as well with a lack of standard processes and training degrading quality.12Coca-Cola continued working for over 80 years on Woodruff’s goal: to make Coke available wherever and whenever consumers wanted it, “in arm’s reach of desire.”13 The Second World War proved to be the stimulus Coca-Cola needed to build effective capabilities around the world and achieve dominant global market share. Woodruff’s patriotic commitment “that every man in uniform gets a bottle of Coca-Cola for five cents, wherever he is and at whatever cost to our company”14 was more than just great public relations. As a result of Coke’s status as a military supplier, Coca-Cola was exempt from sugar rationing and also received government subsidies to build bottling plants around the world to serve WWII troops.15Turn of the Century Growth ImperativeThe 1990’s brought a slowdown in sales growth for the Carbonated Soft Drink (CSD) industry in the United States, achieving only 0.2% growth by 2000 (just under 10 billion cases) in contrast to the 5-7% annual growth experienced during the 1980’s. While per capita consumption throughout the world was a fraction of the United States’, major beverage companies clearly had to look elsewhere for the growth their shareholders demanded. Thelooming opportunity for twenty-first century was in the world’s developing markets with their rapidly growing middle class populations.The World’s Most Powerful BrandInterbrand’s Global Brand Scorecard for 2003 ranked Coca-Cola the #1 Brand in the World and estimated its brand value at $70.45 billion (See Exhibit 4). 16 The ranking’s methodology determined a brand’s valuation on the basis of how much it was likely to earn in the future, distilling the percentage of revenues that could be credited to the brand, and assessing the brand’s strength to determine the risk of future earnings forecasts. Considerations included market leadership, stability, and global reach, incorporating its ability to cross both geographical and cultural borders.17From the beginning, Coke understood the importance of branding and the creation of a distinct personality.18 Its catchy, well-liked slogans19 (“It’s the real thing” (1942, 1969), “Things go better with Coke” (1963), “Coke is it” (1982), “Can’t beat the Feeling” (1987), and a 1992 return to “Can’t beat the real thing”) 20 linked that personality to the core values of each generation and established Coke as the authentic, relevant, and trusted refreshment of choice across the decades and around the globe.Indian HistoryIndia is home to one of the most ancient cultures in the world dating back over 5000 years. At the beginning of the twenty-first century, twenty-six different languages were spoken across India, 30% of the population knew English, and greater than 40% were illiterate. At this time, the nation was in the midst of great transition and the dichotomy between the old India and the new was stark. Remnants of the caste system existed alongside the world’s top engineering schools and growing metropolises as the historically agricultural economy shifted into the services sector. In the process, India had created the world’s largest middle class, second only to China.A British colony since 1769 when the East India Company gained control of all European trade in the nation, India gained its independence in 1947 under Mahatma Ghandi and his principles of non-violence and self-reliance. In the decades that followed, self-reliance was taken to the extreme as many Indians believed that economic independence was necessary to be truly independent. As a result, the economy was increasingly regulated and many sectors were restricted to the public sector. This movement reached its peak in 1977 when the Janta party government came to power and Coca-Cola was thrown out of the country. In 1991, the first generation of economic reforms was introduced and liberalization began.Coke in IndiaCoca-Cola was the leading soft drink brand in India until 1977 when it left rather than reveal its formula to the government and reduce its equity stake as required under the ForeignExchange Regulation Act (FERA) which governed the operations of foreign companies in India. After a 16-year absence, Coca-Cola returned to India in 1993, cementing its presence with a deal that gave Coca-Cola ownership of the nation's top soft-drink brands and bottling network. Coke’s acquisition of local popular Indian brands including Thums Up (the most trusted brand in India21), Limca, Maaza, Citra and Gold Spot provided not only physical manufacturing, bottling, and distribution assets but also strong consumer preference. This combination of local and global brands enabled Coca-Cola to exploit the benefits of global branding and global trends in tastes while also tapping into traditional domestic markets. Leading Indian brands joined the Company's international family of brands, including Coca-Cola, diet Coke, Sprite and Fanta, plus the Schweppes product range. In 2000, the company launched the Kinley water brand and in 2001, Shock energy drink and the powdered concentrate Sunfill hit the market.From 1993 to 2003, Coca-Cola invested more than US$1 billion in India, making it one of the country’s top international investors.22 By 2003, Coca-Cola India had won the prestigious Woodruf Cup from among 22 divisions of the Company based on three broad parameters of volume, profitability, and quality. Coca-Cola India achieved 39% volume growth in 2002 while the industry grew 23% nationally and the Company reached break-even profitability in the region for the first time.23 Encouraged by its 2002 performance, Coca-Cola India announced plans to double its capacity at an investment of $125 million (Rs. 750 crore) between September 2002 and March 2003.24Coca-Cola India produced its beverages with 7,000 local employees at its twenty-seven wholly-owned bottling operations supplemented by seventeen franchisee-owned bottling operations and a network of twenty-nine contract-packers to manufacture a range of products for the company. The complete manufacturing process had a documented quality control and assurance program including over 400 tests performed throughout the process (See Exhibit 5).The complexity of the consumer soft drink market demanded a distribution process to support 700,000 retail outlets serviced by a fleet that includes 10-ton trucks, open-bay three wheelers, and trademarked tricycles and pushcarts that were used to navigate the narrow alleyways of the cities.25 In addition to its own employees, Coke indirectly created employment for another 125,000 Indians through its procurement, supply, and distribution networks.Sanjiv Gupta, President and CEO of Coca-Cola India, joined Coke in 1997 as Vice President, Marketing and was instrumental to the company’s success in developing a brand relevant to the Indian consumer and in tapping India’s vast rural market potential. Following his marketing responsibilities, Gupta served as Head of Operations for Company-owned bottling operations and then as Deputy President. Seen as the driving force behind recent successful forays into packaged drinking water, powdered drinks, and ready-to-serve tea and coffee, Gupta and his marketing prowess were critical to the continued growth of the Company.26The Indian Beverage Market27India’s one billion people, growing middle class, and low per capita consumption of soft drinks made it a highly contested prize in the global CSD market in the early twenty-first century. Ten percent of the country’s population lived in urban areas or large cities and drank ten bottles of soda per year while the vast remainder lived in rural areas, villages, and small towns where annual per capita consumption was less than four bottles. Coke and Pepsi dominated the market and together had a consolidated market share above 95%. While soft drinks were once considered products only for the affluent, by 2003 91% of sales were made to the lower, middle and upper middle classes. Soft drink sales in India grew 76% between 1998 and 2002, from 5,670 million bottles to over 10,000 million (See Exhibit 6) and were expected to grow at least 10% per year through 2012.28 In spite of this growth, annual per capita consumption was only 6 bottles versus 17 in Pakistan, 73 in Thailand, 173 in the Philippines and 800 in the United States29.With its large population and low consumption, the rural market represented a significant opportunity for penetration and a critical battleground for market dominance. In 2001, Coca-Cola recognized that to compete with traditional refreshments including lemon water, green coconut water, fruit juices, tea, and lassi, competitive pricing was essential. In response, Coke launched a smaller bottle priced at almost 50% of the traditional package. Marketing Cola in IndiaThe post-liberalization period in India saw the comeback of cola but Pepsi had already beaten Coca-Cola to the punch, creatively entering the market in the 1980’s in advance of liberalization by way of a joint venture. As early as 1985, Pepsi tried to gain entry into India and finally succeeded with the Pepsi Foods Limited Project in 1988, as a JV of PepsiCo, Punjab government-owned Punjab Agro Industrial Corporation (PAIC), and Voltas India Limited. Pepsi was marketed and sold as Lehar Pepsi until 1991 when the use of foreign brands was allowed under the new economic policy and Pepsi ultimately bought out its partners, becoming a fully-owned subsidiary and ending the JV relationship in 1994.30 While the joint venture was only marginally successful in its own right, it allowed Pepsi to gain precious early experience with the Indian market and also served as an introduction of the Pepsi brand to the Indian consumer such that it was well-poised to reap the benefits when liberalization came. Though Coke benefited from Pepsi creating demand and developing the market, Pepsi’s head-start gave Coke a disadvantage in the mind of the consumer. Pepsi’s appeal focused on youth and when Coke entered India in 1993 and approached the market selling an American way of life, it failed to resonate as expected.312001 Marketing StrategyCoca-Cola CEO Douglas Daft set the direction for the next generation of success for his global brand with a “Think local, act local” mantra. Recognizing that a single global strategyor single global campaign wouldn’t work, locally relevant executions became an increasingly important element of supporting Coke’s global brand strategy.In 2001, after almost a decade of lagging rival Pepsi in the region, Coke India re-examined its approach in an attempt to gain leadership in the Indian market and capitalize on significant growth potential, particularly in rural markets. The foundation of the new strategy grounded brand positioning and marketing communications in consumer insights, acknowledging that urban versus rural India were two distinct markets on a variety of important dimensions. The soft drink category’s role in people’s lives, the degree of differentiation between consumer segments and their reasons for entering the category, and the degree to which brands in the category projected different perceptions to consumers were among the many important differences between how urban and rural consumers approached the market for refreshment.32In rural markets, where both the soft drink category and individual brands were undeveloped, the task was to broaden the brand positioning while in urban markets, with higher category and brand development, the task was to narrow the brand positioning, focusing on differentiation through offering unique and compelling value. This lens, informed by consumer insights, gave Coke direction on the tradeoff between focus and breadth a brand needed in a given market and made clear that to succeed in either segment, unique marketing strategies were required in urban versus rural India.Brand Localization Strategy: The Two IndiasIndia A: “Life ho to aisi”“India A,” the designation Coca-Cola gave to the market segment including metropolitan areas and large towns, represented 4% of the country’s population.33 This segment sought social bonding as a need and responded to aspirational messages, celebrating the benefits of their increasing social and economic freedoms. “Life ho to aisi,” (life as it should be) was the successful and relevant tagline found in Coca-Cola’s advertising to this audience.India B: “Thanda Matlab Coca-Cola”Coca-Cola India believed that the first brand to offer communication targeted to the smaller towns would own the rural market and went after that objective with a comprehensive strategy. “India B” included small towns and rural areas, comprising the other 96% of the nation’s population. This segment’s primary need was out-of-home thirst-quenching and the soft drink category was undifferentiated in the minds of rural consumers. Additionally, with an average Coke costing Rs. 10 and an average day’s wages around Rs. 100, Coke was perceived as a luxury that few could afford. 34In an effort to make the price point of Coke within reach of this high-potential market, Coca-Cola launched the Accessibility Campaign, introducing a new 200ml bottle, smaller than the traditional 300ml bottle found in urban markets, and concurrently cutting the price in half, toRs. 5. This pricing strategy closed the gap between Coke and basic refreshments like lemonade and tea, making soft drinks truly accessible for the first time. At the same time, Coke invested in distribution infrastructure to effectively serve a disbursed population and doubled the number of retail outlets in rural areas from 80,000 in 2001 to 160,000 in 2003, increasing market penetration from 13 to 25%.35Coke’s advertising and promotion strategy pulled the marketing plan together using local language and idiomatic expressions. “Thanda,” meaning cool/cold is also generic for cold beverages and gave “Thanda Matlab Coca-Cola” delicious multiple meanings. Literally translated to “Coke means refreshment,” the phrase directly addressed both the primary need of this segment for cold refreshment while at the same time positioning Coke as a “Thanda” or generic cold beverage just like tea, lassi, or lemonade. As a result of the Thanda campaign, Coca-Cola won Advertiser of the Year and Campaign of the Year in 2003 (See Exhibit 7).Rural SuccessComprising 74% of the country's population, 41% of its middle class, and 58% of its disposable income, the rural market was an attractive target and it delivered results. Coke experienced 37% growth in 2003 in this segment versus the 24% growth seen in urban areas. Driven by the launch of the new Rs. 5 product, per capita consumption doubled between 2001-2003. This market accounted for 80% of India’s new Coke drinkers, 30% of 2002 volume, and was expected to account for 50% of the company’s sales in 2003.36 Corporate Social ResponsibilityAs one of the largest and most global companies in the world, Coca-Cola took seriously its ability and responsibility to positively affect the communities in which it operated. The company’s mission statement, called the Coca-Cola Promise, stated: “The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone who is touched by our business.” The Company has made efforts towards good citizenship in the areas of community, by improving the quality of life in the communities in which they operate, and the environment, by addressing water, climate change and waste management initiatives. Their activities also included The Coca-Cola Africa Foundation created to combat the spread of HIV/AIDS through partnership with governments, UNAIDS, and other NGOs, and The Coca-Cola Foundation, focused on higher education as a vehicle to build strong communities and enhance individual opportunity (See Exhibit 8).37Coca-Cola’s footprint in India was significant as well. The Company employed 7000 citizens and believed that for every direct job, 30-40 more were created in the supply chain.38 Like its parent, Coke India’s Corporate Social Responsibility (CSR) initiatives were both community and environment-focused. Priorities included education, where primary education projects had been set up to benefit children in slums and villages, water conservation, where the Company supported community-based rainwater harvesting projects to restore water levels and promote conservation education, and health, where Coke Indiapartnered with NGOs and governments to provide medical access to poor people through regular health camps. In addition to outreach efforts, the company committed itself to environmental responsibility through its own business operations in India including39: •Environmental due diligence before acquiring land or starting projects•Environmental impact assessment before commencing operations•Ground water and environmental surveys before selecting sites•Compliance with all regulatory environmental requirements•Ban on purchasing CFC-containing refrigeration equipment•Waste water treatment facilities with trained personnel at all company-owned bottling operations•Energy conservation programs•50% water savings in last seven years of operationsPrevious Coke CrisesDespite Coke’s reputation as a socially responsible corporate citizen, the Company has faced its share of controversy worldwide surrounding both its products and its policies in the years preceding the Indian pesticide crisis.Ingram, et al. v. The Coca-Cola Company- 199940In the spring of 1999, 4 current and former Coca-Cola employees, led by Information Analyst Linda Ingram, filed bias charges against Coca-Cola in Atlanta Federal Court. The lawsuit charged the Company with racial discrimination and stated: “This discrimination represents a company-wide pattern and practice, rather than a series of isolated incidents. Although Coca-Cola has carefully crafted African-American consumers of its product by public announcements, strategic alliances and specific marketing strategies, it has failed to place the same importance on its African-American employees.”41In the decades leading up to the suit, both internal and external warnings surrounding Coke’s diversity practices were issued. In 1981, the Reverend Jesse Jackson, director of the Rainbow/ PUSH coalition instigated a boycott against Coca-Cola challenging the company to significantly improve its business relationship with the African American community.42 The Ware report, written by Senior Vice President Carl Ware, an African-American executive at the Company, cited a lack of diversity at the decision-making level, a basic lack of workplace diversity, a “ghettoization” among blacks who worked for Cola-Cola, and an overt lack of respect for cultural differences as well as an implicit assumption that African-American employees lacked the intelligence to meet the challenges of the highest executive levels.43Cyrus Mehri, one of the most visible and successful plaintiff advocates in the US, represented the group and was skilled at leveraging the power of the media, creating a true crisis for the Coca-Cola Company and exerting tremendous pressure for settlement. In 2000, the lawsuit was settled for $192.5 million after the company had sent mixed messages and damaging statements regarding the merit of the suit for over a year. Analysts identified the bias suit as a prime reason for the $100 billion decrease in Coca-Cola’s stock price between 1998-2000.44Belgium- 199945On June 8, 1999, thirty-three Belgian school children became ill after drinking Coke bottled at a local facility in Antwerp. A few days later, more Belgians complained of similar symptoms after drinking cans of Coke that had been bottled at a plant in Dunkirk, France and eighty people in northern France were allegedly stricken by intestinal problems and nausea, bringing the total afflicted to over 250.In the days following the first outbreak, seventeen million cases of Coke from five European countries were recalled and destroyed. It was the largest product recall in Coke’s history and Belgian and French authorities banned the sale of Coca-Cola products for ten days. Germany placed a temporary import ban on Coca Cola produced in Belgium and the Netherlands, and Luxembourg banned all Coca Cola products. Health ministers in Italy, Spain, and Switzerland warned people about consuming Coke products.Coca-Cola sources explained that the contamination was due to defective carbon dioxide used at the Antwerp plant and that a wood preservative used on shipping pallets had concentrated the outside of cans at the Dunkirk plant. The European Commission, however, believed production faults and contaminated pipes were more likely to be the cause of the problem.Though CEO Ivester was in Paris when the news broke, he flew home to Atlanta and kept silent, waiting over a week to issue his first public statement on the crisis, citing that “Coke would do whatever necessary to ensure the safety of its products.” A Netherlands-based toxicologist Coke had hired issued a report on June 29 exempting the company from blame for the CO2 impurity in Antwerp and the fungicide at Dunkirk. Though the product ban was lifted, Coke had a tremendous amount of work to do to win back consumer confidence.An aggressive PR campaign included vouchers and coupons for free product delivered to each of Belgium’s 4.4 million homes, sponsored dances, beach parties, and summer fairs for teenagers, and significant television advertising reinforcing “Today, more than ever, we thank you for your loyalty.”Kinley Bottled WaterOn February 4, 2003 the Center for Science and Environment (CSE) in India released a report based on tests conducted by the Pollution Monitoring Laboratory (PML) titled “Pure Water or Pure Peril?” Analysis of 17 packaged drinking water brands sold across the country revealed evidence of pesticide residues including lindane, DDT, malathion, and chlorpyrifos. The CSE used European norms for maximum permissible limits for pesticides in packaged water “because the standards set for pesticide residues by the Bureau of Indian Standards (BIS) are vague and undefined.”46 Coca-Cola’s Kinley water brand had concentration levels 15 times higher than stipulated limits, top-seller Biserli had 79 times and Aquaplus topped the list at 109 times.47 In the wake of this statement, Coca-Cola remained largely silent and the buzz went away.Corporate Communications at Coca-ColaCorporate Communications was a critical function at the Coca-Cola corporation given the number of constituencies both internal and external to the company. In addition, the complexity and global reach of the Company's operations could not be centrally managed and instead demanded a matrixed team organization.The senior communications position at the company, Senior Vice President, Worldwide Public Affairs & Communication, sat on the company's executive committee and reported to the Chairman & CEO at the time of the crisis in India. Director-level corporate communication functions included: Media Relations, Nutrition Communications, Financial Communications, and Marketing Communications, but the geographic diversity of the company's businesses required regionally-based communication leaders in addition to the corporate resources in place. As a result, five regional communications directors serviced North America, Latin America, Asia, Europe, and Africa with their own teams of communications professionals (See Exhibit 9).NGO Activism48NGOs (Non-Governmental Organizations) evolved to influence governments but by the early twenty-first century many realized that targeting corporations and key corporate constituents such as investors and customers could be an even more powerful way to effect change. Along with their ability to focus, gain attention, and act quickly was the high level of credibility NGOs had cultivated with many constituencies. This credibility stemmed in part from their emotional, rather than fact-based, appeals and the impassioned nature of their arguments.The most common tactic of NGOs was to develop campaigns against business through which they garnered support from consumers and the media. These campaigns, such as Greenpeace’s attack on Shell Oil following the company’s decision to dump the Brent Spar oil rig in the ocean in the 1990s, typically focused on a single issue; targeted companies with successful and well-known brands such as McDonald’s and Nike; and were augmented by。
案例 2006可乐门事件让可口可乐和百事可乐在印度两次成为争
案例 2006可乐门事件让可口可乐和百事可乐在印度两次成为争印度新德里消息随着时间的推移，印度可乐事件引发的纷争，变得愈加扑朔迷离。
代表不同立场的各种力量和声音交相上映，令事件迅速升温并呈现剑拔弩张之势。
首先出场的是该事件的对阵双方——宣布可乐有毒的印度科学与环境中心（CSE）及可口可乐和百事两家公司。
2006年8月7日开始，百事和可口可乐先后打破沉默，在印度全国和地区性多份报纸和电视上刊登广告，声称其软饮料产品的安全性。
为了向消费者证实自己的清白，百事在广告中称，按照印度卫生部的相关法案，允许在规定范围内使用杀虫剂。
相比之下，其他产品的杀虫剂含量标准要比软饮料高得多，如茶叶（高出28040倍）、蛋类（高出11560倍）、米饭（高出34180倍）、苹果（高出30200倍）和奶制品（高出6560倍），软饮料的杀虫剂水平与它们相比几乎可以忽略不计。
百事可乐的广告刊登不久，CSE就站出来予以驳斥。
CSE声称，百事在广告中引用的数据和信息带有误导性且不完整。
百事用以辩护的数据源自印度联合议会委员会（JPC）2004年的资料，但他们只是有选择性地引用了JPC报告的部分内容，带有一定误导性。
同时，该公司并未公布其2005和2006年任何产品的相关检测数据。
在印度媒体和民众的质疑之声不断高涨之际，印度政府终于按捺不住予以表态。
政府驳斥了“CSE称卫生部延误和阻碍了设置相关程序标准”的说法，印度卫生部长安布马尼·拉姆多斯在书面声明中向国会表示，政府对软饮料杀虫剂问题高度重视，将忠于保护消费者健康的职责，并采取所有必要措施确保实现。
拉姆多斯说，卫生部目前已设立专门委员会制定碳酸饮料、蔬菜及水果中的最大农药残余物规定，还要求农业部提供所有杀虫剂残余物相关数据。
此外，卫生部还委托相关机构对200种糖类样本进行了初步研究，已收集和检测的样本中尚未发现杀虫剂残余物，目前该数据仍在检测中。
卫生部还打算建立一个综合性跨国研究中心，使用最权威的设备检测，即使最微量的杀虫剂成分也不放过。
企业社会责任与可持续发展跨国公司在发展中国家的案例研究
企业社会责任与可持续发展跨国公司在发展中国家的案例研究企业社会责任与可持续发展跨国公司在发展中国家的案例研究随着全球经济一体化的推进，越来越多的跨国公司将目光投向了发展中国家。
然而，在进入这些新兴市场的同时，企业社会责任（CSR）和可持续发展的问题也成为了关注的焦点。
本文将通过分析几个典型的案例，探讨跨国公司在发展中国家展开业务时的CSR和可持续发展实践。
1. 案例一：可口可乐公司在印度可口可乐公司在印度的业务颇具代表性。
该公司在进入印度市场之初，面临着当地资源匮乏和水源短缺的问题。
为了解决这一难题，该公司采取了一系列积极措施。
首先，可口可乐公司与印度政府以及相关非政府组织合作，投资建设了多个水源保护项目。
其次，他们与当地的农民合作，推动引入节水灌溉技术，提高资源利用效率。
此外，可口可乐公司还鼓励员工参与志愿者活动，提高当地社区的发展水平。
这些举措不仅帮助可口可乐公司在印度建立了积极的企业形象，也对当地社会和环境产生了积极的影响。
2. 案例二：耐克公司在中国耐克公司在中国的可持续发展实践备受瞩目。
早在1997年，耐克公司就开始了与中国的合作，并积极应对当地的环境和劳工问题。
他们投资建设了多个环保工厂，引进了先进的生产技术，并一直致力于提高工人的福利待遇。
耐克公司还定期进行社会责任报告，透明公开自己的经营状况。
这些举措帮助耐克公司赢得了中国消费者的认可，并为公司在中国市场的长期发展奠定了坚实的基础。
3. 案例三：谷歌公司在印度尼西亚谷歌公司在印度尼西亚的CSR实践为我们提供了一个典型的例子。
作为全球知名的科技公司，谷歌在进入印度尼西亚市场时，不仅仅推广了其先进的技术和产品，还与当地政府、学校和社区合作，开展了一系列的科技培训项目。
通过提供免费的培训和技术支持，谷歌帮助当地居民提高了科技素养，为他们提供了更多就业机会，并推动了当地的可持续发展。
4. 案例四：宝洁公司在巴西宝洁公司在巴西的可持续发展实践也值得一提。
案例分析作业
案例分析作业“百事”与“可口”一进一退说明了什么？八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。
与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。
百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。
百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。
[试析]百事可乐成功的关键因素是什么？反映了什么营销观念？可口可乐的中国化1886年5月8日，药剂师彭伯顿（Pemberton）在美国乔治亚州亚特兰大市家中后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各（Jacob）药房出售，每杯五角。
百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，却令顾客赞不绝口。
至此，彭伯顿的新产品终于诞生了！彭伯顿的合伙人之一——弗兰克·鲁滨逊为该产品想出了“可口可乐”这个名字，产品也于1887年6月16日的广告中第一次使用了今天大众熟悉的斜体字形。
1892年，艾萨·坎德勒(Mr.AsaG.Candler)用2300美元取得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。
19____年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。
19____年，亚特兰大的伍德瑞夫(Woodruff)担任总裁，展开可口可乐的另一个重要新纪元。
至今，可口可乐公司已有将近120的历史，是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销的五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种。
有数据显示，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。
正如可口可乐公司创始人艾萨·坎德勒所言，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。
可口可乐新可乐案例分析
可口可乐新可乐案例分析可口可乐新可乐案例分析【篇一：可口可乐新可乐案例分析】logo策划回顾重大举措巨资调研新罐包装用红色和银色图案替代传统的红白相间的外观改变配方拥有上百年历史的老配方退出市场耗资400万美元参与人数近20万logo分析新可乐推出市场不到3个月的时间，新可乐计划就以失败告终。
其原因在于：1. 对美国精神的背离，对企业品牌价值的忽视2. 对消费者购买动机的定位偏差：对可口可乐的忠实消费者而言，口味已不是其主要购买动机3. 市场调研的局限性：只重视口味测试，并没有深入研究消费者的消费心理与行为及品牌认知度。
4. 盲目冒进。
急着去抢占竞争者的市场，而放弃自己固有的市场启示一、可口可乐不仅是一种饮料，它所承载的那份文化内涵决定了它的无可替代。
企业应重视产品价值的挖掘和延伸。
二、新产品的上市应该要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场、小地域内试销，并根据试销的效果修正营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。
而不应盲目冒进。
启示四、新闻媒介的导向力量不容忽视媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯的商业事件，而是将其解释为美国传统的终结，这对消费者形成了一种心理暗示三、竞争者的出现是无可避免的，要弄清楚竞争对手的产品定位、营销策略和自己企业的差异。
在维护现有市场的基础上再去抢占新市场。
消费者态度转变一、调研的失误与偏差1 、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和内心需求；2、调研的重点放在口味测试，相比老可乐，新可乐的口味更受欢迎，但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐的口味，而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍二、媒体的宣传与轰炸在一片质疑声中，唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的归属感；也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓延，造成轰动效应【篇二：可口可乐新可乐案例分析】案例分析可口可乐2 可口可乐乐简介被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最流行，每天销售量为亿瓶，是当前世界上最大的饮料公司。
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可口可乐印度案例分析摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。
可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考。
本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实”在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。
关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略一、案例背景简介可口可乐公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。
1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。
2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。
公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三。
正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。
印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。
在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。
1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。
直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。
印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。
全国人口的百分之十居住在城市地区或大城市每年软饮料人均消费量为十瓶左右其余的百分之九十都居住在农村、小城镇地区并在每年的软饮料人均消费量在四瓶以下。
虽然印度目前并不是可乐的大市场相比于美国本土人年均837盎司的可乐消费量印度人年均仅8盎司的消费量微不足道。
但是可口可乐公司认为随着印度中产阶级不断壮大它是一个极有潜力的市场。
1998年至2002年印度软饮料的销售额增长了76并预计2012年以前每年至少增长10以上。
正是因为这个潜力市场的巨大吸引力阔别印度16年的可口可乐于1993年重返印度市场。
从1993年到2003年可口可乐在印度的投资比美国多10亿美元使其成为该国最大的国际投资者之一。
可口可乐在印度是领先的软饮料品牌2002年取得39销量的增长率远高于印度该行业23的增长率同时也在一定程度上促进了印度经济的增长和就业水平的提高但是可口可乐在其饮料领导者地位的背后却也麻烦不断。
市场领导者在其占领市场获取收益的同时也容易成为非政府组织反商业活动的众矢之的如世界著名的耐克公司曾受到全球交易所反血汗工厂的攻击。
科学与环境中心CSE是印度著名的非政府组织常用的战术是通过反商业活动来获取消费者和媒体的支持曾先后几次对可口可乐公司及其产品进行了攻击。
从2003年2月份金丽瓶装水事件到这次“杀虫剂可乐”事件可口可乐正面临着严重的信誉危机。
二、可口可乐在印度的战略评价可口可乐在1993年重返印度市场的时候百事可乐已经早在80年代通过合资方式创造性地提前进入了这个自由化市场。
到1991年印度的新经济政策取消了对外资的限制百事可乐最终买下它的合作伙伴成为全资子公司在1994年结束合资公司的关系。
百事可乐的先入为主使印度消费者了解并熟悉百事品牌这使得可口可乐在刚进入印度市场的时候处于一种不利的地位但是可口可乐公司在对印度市场进行充分调查和分析的基础上采取一系列有效的战略措施在短短的几年时间里使可口可乐品牌被广大印度消费者所接受可口可乐公司最终处在了印度饮料市场的领先地位。
在进攻印度市场的时候可口可乐公司主要采取了本土化战略和独特的品牌定位战略其中还成功的运用了定价策略、广告策略以及促销策略等等。
一本土化战略所谓的“本土化”是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境淡化企业的母国色彩在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略使其成为地道的当地公司。
据此有人也把“本土化”称为“当地化”。
1993年刚进入印度市场时可口可乐公司并没有采取本土化战略销售的产品代表的是美国的生活方式因而未能取得预期般成功。
后来可口可乐认识到一个单一的全球化策略或模式在语言、文化、政策各异的东道国中将无法有效运行于是可口可乐提出了“思想和行为当地化”的战略思想在印度采取原料本土化、制造本土化、人力资源本土化、广告促销及品牌本土化等战略措施。
可口可乐除了“秘密配方”的浓缩原汁以外其他一切设备、材料、运输、销售等都由当地人自制自办总公司只提供技术服务。
可口可乐公司在印度拥有7000名本地雇员二十七家全资拥有的装瓶公司十七家专营公司以及二十九家合同包装商为公司生产大量产品。
充分利用了当地的劳动力资源和知识资源的优势增强了对当地的亲和力以及对当地文化、市场的了解。
同时又在一定程度上促进了印度经济尤其是相关行业经济的发展有效地带动了当地就业水平的提高。
除了其自己的雇员可口可乐通过其采购供应和分销网络间接创造了另外125000个印第安人的就业。
此外可口可乐通过调查发现印度当时的购买中品牌描述极少很多消费者尤其是村镇消费者仅仅是要买冰镇饮料并不特别指定某一品牌。
印度的冰镇饮料也不像在美国那样能随处买到只有15的零售点卖软饮料。
针对这一需求可口可乐的市场战略就放在致力扩大“冰凉”的概念上将其与对电影的文化狂热联系起来。
可口可乐的广告和促销策略都一起使用本地语言和习惯用语。
可口可乐公司聘请了一位印度最红的明星在电视上做了一系列广告将可口可乐的品牌定位为“冰镇饮料”。
这位巨星穿本土服装用本土语言通过电视向印度的每一个地区传递着“Thanda”印度语冷的意思的概念。
这个商业性幽默短剧讲的是无论送给巨星什么饮料他都一副挫败的表情直到给了他可口可乐结束的时候下边定格的是“冰凉就是可口可乐”将可口可乐品牌定位为“Thanda”一般的就像茶酸奶冷饮或柠檬水这样的本土冷饮。
可口可乐的本土化战略将全球化与本土化相结合入乡随俗将企业文化融入和植根于当地文化模式。
使得国际知名品牌可口可乐在印度深入人心、赢得广大消费者认同并成为印度领先的饮料品牌。
二品牌定位战略品牌定位战略就是对企业品牌定位的总规划和长期计划并且根据经营变量的变化进行不断的调整和更新。
其中品牌定位指为企业建立一个与目标市场相关的独特品牌形象从而在消费者心目中留下深刻的印象使消费者以此来区别其他品牌。
可口可乐认识到印度的城市与农村在很多重要的方面是两个截然不同的市场。
在农村市场中无论是饮料种类还是独立品牌都不发达任务是扩大品牌定位而在城市市场上具有较高发展程度的种类和品牌任务是缩小的品牌定位重点是通过提供独特而富有吸引力的价值来分化。
根据这一现状可口可乐公司将印度分为两大类市场即城市市场和农村市场并采取独特的品牌定位战略。
城市市场包括都市地区和大城市拥有国家4的人口。
这部分人具有较高的生活水平追求生活品质享受他们从越来越多的社会和经济自由中得到的好处。
于是可口可乐将这个市场的产品品牌定位为“Lifehotoaisi”生活就应如此将可口可乐品牌与这部分消费者享受生活的心理充分结合在一起。
农村市场包括小城镇和农村地区拥有国家96的人口且主要是低收入者和中产阶级。
这部分消费者对饮料的需求主要源于出门在外解渴之需不注重饮料的品牌或种类但饮料的价格确实是消费者需求的重要影响因素。
基于此可口可乐公司农村市场上的可口可乐品牌定义为“ThandaMatlabCoca-Cola”将可口可乐饮料定义为冰镇饮料具备冰凉、美味等多重意义迎合了广大消费者解渴的需求。
同时为使可口可乐的价格能够被这个高潜力的农村市场消费者所接受可口可乐引入200毫升一瓶的迷你瓶装可乐比城市市场上传统的300毫升瓶装可乐小价格是传统瓶装可乐的一半。
这种定价策略缩短了可口可乐与柠檬汽水茶饮料之间的差距使软饮料首次真正被接受。
独特的品牌定位战略使可口可乐公司2003年在城市地区的产品销售额实现24的增长并且成功的打开了农村这个高潜力市场。
从2001年到2003年可口可乐的农村市场占有率从13增至25农村软饮料人均消费量翻了一番。
2003年实现农村产品销售额增长37。
从可口可乐公司在印度市场所取得的成效可以看出可口可乐实施的本土化战略和独特的品牌定位战略是非常成功的。
面对百事可乐强大的竞争压力可口可乐正是因为对印度市场进行充分调研、分析成功实施本土化战略和独特的品牌定位战略以及一系列相应的策略才在短短几年的时间里取得了印度饮料市场的领先地位成为该国最大的国际投资者之一。
虽然可口可乐公司屡次遭到非政府组织的攻击甚至面临危机但是从战略角度来看可口可乐的成功是不可否认的。
三、关于CSE的报道以及可口可乐的“传言与事实”一“杀虫剂可乐”事件报道2003年8月5日印度一家民间环境监测机构——科学与环境中心CSE基于污染监测实验室PML的测试结果公布了一份名为“HardTruthsAboutSoftDrinks”的调查报告。
报告称可口可乐、芬达、雪碧、百事可乐、美年达、七喜等12个牌子的饮料对印度公民都是非常危险的软饮料所有样品都含有林丹、DDT等可以用来做杀虫剂的有毒化学物质它们的含量远远超过了欧盟所规定的允许含量的最高限度其中可口可乐品牌含有的农药残留为平均0.0150毫克/升比欧洲经济委员会欧共体限制高出30倍。
如果长期饮用这些饮料消费者的神经系统、免疫力将会遭到严重破坏并会患上包括癌症在内的多种疾病。
染监测实验室PML还测试了在美国出售的可口可乐和百事可乐产品结果发现饮料中没有农药残留。
科学和环境中心宣布报告后的第二天可口可乐和百事可乐公司的印度区总经理举行了联合新闻发布会对CSE和他们的实验室检测结果的可信性表示质疑否认产品中含有超标农药成分并称在印度出售的可乐产品实施了与美国和欧洲相同的严格标准。
随后这两家公司发起独立运动以让市民放心还同时在印度的几家大报上刊登大幅广告向消费者做出质量保证。
同时可口可乐还在自己的公司网页上发表了一份“传言与事实”的文章来证明自己的清白。
二可口可乐发表的“传言与事实”传言可口可乐在印度的产品中含有高于欧盟规范的的农药残留量。
事实在整个印度的所有业务中我们产品源水以及成品采取了严格的质量监测。
我们测试的地下水中杀虫剂的含量是十亿分之一的水平。