战略成本管理观念、方法与应用
战略成本管理的基本概念与应用
战略成本管理的基本概念与应用战略成本管理，顾名思义，就是企业在制定和执行战略过程中对成本进行有效管理的一种方法。
成本管理一直被视为企业管理的重要环节，而战略成本管理则更进一步，在于将成本管理与企业整体战略目标相结合，以实现长期竞争优势和盈利最大化的目标。
什么是战略成本管理？战略成本管理不仅关注成本的核算和控制，更是将成本因素纳入企业战略制定和执行的关键考量之一。
通过战略成本管理，企业能够更好地理解不同产品或服务的成本结构，从而有针对性地调整价格、产品组合、市场定位等方面，以提高市场占有率和盈利能力。
一般而言，战略成本管理意味着企业要从长远的角度考虑成本问题，将成本管理视为整体战略规划的重要组成部分，而非简单的成本降低。
通过战略成本管理，企业可以在激烈竞争的市场中脱颖而出，实现可持续发展。
如何应用战略成本管理？1.制定清晰的战略目标战略成本管理首要任务是确立清晰明确的战略目标。
企业需要明确自身的核心竞争优势、市场定位和长远发展目标，以此为基础来确定成本管理的重点和方向。
2.分析成本结构了解企业各项成本的构成和分布情况对于战略成本管理至关重要。
通过成本结构分析，企业可以找出各环节的成本重点，找准节约成本的有效途径，避免盲目薄利。
3.制定成本管理策略在明确战略目标和了解成本结构的基础上，企业需要制定相应的成本管理策略。
这包括精细化成本管理、优化资源配置、提高生产效率等方面。
4.落实成本管理措施最后关键是落实成本管理措施。
通过强化成本控制意识，优化业务流程，加强绩效考核，确保成本管理策略的有效执行和持续改进。
战略成本管理的基本概念及应用，对企业的发展至关重要。
只有在正确认识和应用战略成本管理的理念下，企业才能在激烈竞争中立于不败之地，取得持续增长。
战略成本管理是企业在制定和执行战略过程中必不可少的一环，它不仅关乎企业的盈利能力，更关乎企业长远发展的可持续性。
因此，企业应该重视战略成本管理，将其贯穿于整个经营管理过程中，不断优化和提升成本管理水平，实现长期竞争优势和可持续发展。
战略成本管理的方法及应用研究
（ ） 一 基本 方 法
胜。 成本领先战略可 以通过规模生产 ， 曲线效应 ， 追求 严 格控制成本等方法来 实现 ； 品差异战略则可通过培 而产 养顾客对 品牌 的忠诚 度 ， 以优 良的顾 客服务 ， 改进产 品
战略成本管理的基本方法 由美 国学者约翰 ・ 桑克在 其著的《 战略成本管 理》 中提 出 ， 即战略成 本管理 三要 素： 价值链分析 、 战略定位分析和成本动因分 析。 １ ． 价值链分析 价值链是 一系列 由各种纽带联接起来 的相互依存 的创造价值的活动集合。 价值链分析主要是分析从原材
的分析 ， 测算 出竞争对手 的成本并 与之进行 比较 ， 根据 企业的不同战略 ， 确定扬长避短 的策略 ， 争取 成本优势 。 在进行竞争对手价值链分析时 ， 财务管理人员应制作本 公 司与主要竞争对手 的“ 价值链成本分折 比较表 ”找出 ，
系统 ， 是对 传统成 本管理的发展 ， 是对 传统的成本管理 系统进行战略意义上的拓展 ， 战略 的角度审视和实施 从 成本管理 ， 以适应管理环境的变化。 ．
３ ． 战略成本管理是一个决策支持系统 战略成本管理是以企业的战略为核心展开的 ， 成 将 本信息的分析与利用贯穿于整个 战略管理循环 ， 为战略
与竞争对手在作业 活动上的差异 ， 选择适合本企业 的竞 争 战略 。 ２战略定位分析 ． 战略定位是指企业在 赖以生存 的市场 上如何选择 竞争武器 以对抗竞争者 。在战略管理 中， 首先应分析企 业的产 品所处的生命周期和市场份额等 ， 然后确定其应 采取 的战略。较著名的有波士顿发展矩阵 ， 由美 国波 是 士顿咨询公司设计发明的。 对处于不 同象 限的产品采取 不 同的市场战略 。如某企业某一产 品属于问题类 产品 ， 即具有高市场增长率和低市场 占有率 ， 则说明该产 品有 极大的市场潜力 ， 企业应采取建立战略。具体 到财力上
战略成本管理(3篇)
第1篇摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理。
战略成本管理作为一种新型的成本管理方法，已经成为企业提高竞争力的重要手段。
本文从战略成本管理的内涵、实施步骤、方法以及在我国企业中的应用现状等方面进行了探讨。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是一种以企业战略为导向，将成本管理贯穿于企业生产经营全过程的成本管理方法。
它强调将成本管理与企业战略相结合，通过优化资源配置、提高生产效率、降低成本，实现企业战略目标的实现。
战略成本管理的核心内容包括：1. 成本观念：树立全员成本意识，将成本管理融入到企业生产经营的各个环节。
2. 成本战略：根据企业战略目标，制定相应的成本战略，以实现成本最小化。
3. 成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
4. 成本创新：以创新为动力，推动企业技术进步、管理优化，降低成本。
二、战略成本管理的实施步骤1. 明确企业战略目标：企业应根据自身发展需要，制定长远的发展战略，明确战略目标。
2. 分析企业内外部环境：对企业所处的行业、市场、竞争对手等进行全面分析，找出企业的优势、劣势、机会和威胁。
3. 制定成本战略：根据企业战略目标，结合内外部环境分析，制定相应的成本战略。
4. 优化资源配置：合理配置企业资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 实施成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
6. 评估与改进：定期评估成本管理效果，根据实际情况对成本管理策略进行调整和改进。
三、战略成本管理的方法1. 目标成本法：以市场为导向，以产品生命周期成本为目标，通过成本预测、成本分解、成本控制等手段，实现成本最小化。
2. 价值链分析法：分析企业内部各个价值链环节，找出影响成本的关键环节，进行优化和改进。
3. 成本动因分析法：识别影响成本的驱动因素，通过优化资源配置、提高生产效率等手段，降低成本。
4. 成本效益分析法：分析成本与效益之间的关系，选择最优的成本管理方案。
战略成本管理的基本理论与方法
战略成本管理的基本理论与方法大家好，今天我们来聊一聊关于战略成本管理的基本理论与方法。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的成本管理对企业的发展至关重要。
所谓的战略成本管理，是指企业在制定和执行战略过程中，考虑成本因素，以最大程度地提高绩效和效率。
那么，究竟如何理解战略成本管理呢？接下来就让我们一起深入探讨。
成本管理的重要性让我们明确一点，成本管理并非简单的成本核算和控制，而是与企业的战略目标息息相关。
通过合理的成本管理，企业可以在产品定价、市场竞争、资源配置等方面获得优势，实现持续的盈利和增长。
正所谓“利润来自于高效的成本管理”，可见成本管理在企业中的重要性。
战略成本管理的基本理论在战略成本管理的理论框架中，有几个核心概念需要我们了解：价值链理论：价值链理论认为企业的活动可以被划分为一系列支持性和主导性活动，通过对这些活动的成本进行分析和管理，可以优化价值链，提高企业的竞争力。
生命周期成本理论：生命周期成本理论强调了在产品设计、开发、生产、销售和服务等各个阶段都要考虑成本问题，以最大程度地降低产品的整体成本。
目标成本管理：目标成本管理是一种按照产品市场定价和预期利润来确定目标成本的方法，通过设定目标成本来指导企业在生产和销售过程中的实际成本控制。
战略成本管理的方法除了理论框架，战略成本管理还涉及到具体的管理方法。
以下是几种常用的方法：ABC成本法：ABC成本法即Activity-BasedCosting，通过对企业活动的成本进行分解和归集，可以更准确地计算产品的成本，并为决策提供依据。
标准成本法：标准成本法是基于预设的标准成本制定成本预算和控制成本的方法，可以帮助企业发现生产过程中的浪费和效率低下的环节。
靶成本法：靶成本法是一种以目标成本为基准，通过不断的优化和改进，使产品的实际成本逐步接近目标成本的管理方法。
通过上述内容的讨论，我们不难发现，战略成本管理对企业的发展至关重要。
只有在深入理解其基本理论和方法的基础上，结合企业实际情况，才能真正实现成本管理的最佳实践。
战略成本管理在企业中的应用
战略成本管理在企业中的应用战略成本管理（Strategic Cost Management）是指在企业战略制定和执行过程中，对成本的管理和控制，以达到优化资源配置和增强竞争力的目标。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业必须能够灵活应对变化，降低成本并提高效率，战略成本管理便成为了一个至关重要的工具。
本文将详细介绍战略成本管理在企业中的应用，并分点列出相应步骤和措施。
一、制定战略成本管理的目标战略成本管理的目标是通过降低成本、提高效率和效益，实现企业竞争力的增强和利润的最大化。
具体而言，目标可以包括：1. 实现成本降低和效率提高；2. 确保产品或服务品质的同时降低成本；3. 寻找并利用优良供应商和生产商；4. 提高产品或服务的附加值，增加竞争优势；5. 保持并改善运营流程和成本管理。
二、确定战略成本管理的范围战略成本管理需要明确应用范围，以便于更加有效地实施。
确定范围可以包括：1. 产品或服务的生命周期成本管理；2. 生产或服务过程中的成本管理；3. 供应链成本管理；4. 市场推广和销售成本管理；5. 管理和支持函数的成本管理。
三、收集成本情报和数据收集成本情报和数据是开展任何成本管理工作的基础。
通过收集和分析数据，企业可以更好地了解现有的成本结构，找到成本优化的空间。
具体步骤包括：1. 审查财务报表，特别是成本相关的报表，如成本账户明细表等；2. 了解产品或服务的生产过程，对每个环节的成本进行调查和测算；3. 收集供应链中各环节的成本信息，包括原材料采购、生产过程中的物流、配送等；4. 调查市场推广和销售活动的成本；5. 分析和理解管理和支持函数的成本。
四、分析成本结构在收集成本情报和数据的基础上，进行成本结构分析是制定战略成本管理措施的关键环节。
分析步骤包括：1. 对各项成本进行分类和归纳，形成成本结构图；2. 识别主要成本驱动因素，即影响成本变动的关键因素；3. 分析各项成本之间的关系和影响；4. 比较与竞争对手的成本结构和水平，找出差距和改进的方向；5. 建立成本模型，预测不同决策对成本结构的影响。
战略成本管理方法及其运用
战略成本管理方法及其运用
战略成本管理方法是指一种管理方法，通过该方法可以帮助企
业确定有效的成本控制策略，使其能够在竞争激烈的市场环境中保
持竞争优势。
下面是一些常用的战略成本管理方法：
1. ABC成本管理法（Activity-Based Costing）
ABC成本管理法主要是以活动为基础进行成本计算和分配，这
样可以更加精确地获得产品或服务的成本。
该方法通常用于企业内
部的成本计算和管理。
2. 集中采购和供应管理
当企业对原材料、产品和服务等进行采购时，可以集中采购和
供应管理，这样可以获得更具竞争力的价格和服务。
此外，通过集
中采购和供应管理，企业可以减少决策次数，提高采购效率，降低
运营成本。
3. 供应商筛选
通过对供应商进行筛选，企业可以选择最具成本效益的供应商，从而降低采购成本。
在进行供应商筛选时，企业应该重视供应商的
资质和能力，并与供应商建立长期稳定的合作关系。
4. 激励制度
通过激励制度，可以鼓励员工更加努力地工作，提高工作效率。
例如，可以设置绩效工资制度、股票激励制度等。
这些制度可以帮
助企业节约成本、提高工作效率和员工士气。
5. 可持续采购
采用可持续采购方式对环境和社会贡献进行评估，并优先选择对环境和社会有贡献的供应商。
这样可以增加企业的社会形象和品牌知名度，加强与利益相关者的合作关系，进而提高企业的市场竞争力。
总之，战略成本管理方法和技巧的应用可以帮助企业在长期保持竞争优势和稳健发展的过程中，有效控制成本，提高生产效率和市场竞争力。
战略成本管理的观念方法与应用
战略成本管理的观念方法与应用战略成本管理作为一种现代企业管理理念，旨在通过科学合理的方法来管理企业的成本，以达到提高利润和市场竞争力的目标。
在如今竞争激烈的市场环境下，企业如何有效进行成本管理，成为了一个极富挑战性的问题。
本文将介绍战略成本管理的观念和方法，并举例说明其在实际应用中的效果。
一、战略成本管理的观念战略成本管理强调了成本管理与企业战略之间的紧密联系。
在传统的成本管理中，往往只关注成本的控制和降低，而忽视了成本与企业长期发展战略的一致性。
而战略成本管理强调将成本管理纳入企业的战略管理体系中，将成本管理的目标与企业的长远发展目标相一致，使成本管理成为支持企业战略的重要手段。
二、战略成本管理的方法1. 成本结构分析：通过对企业成本结构的分析，了解到底哪些成本是可以控制和降低的，哪些成本是不可控制的。
然后针对可控制的成本进行管理，以获取更大的效益。
成本结构分析可以通过成本构成表、成本流程图等方式展示出来，便于管理者进行分析和决策。
2.全过程成本管理：战略成本管理的重要思想是将成本管理贯穿于企业的全过程中，从设计、采购、生产、销售等各个环节入手，通过全面理解和分析企业的全过程成本，找到优化成本的关键点。
全过程成本管理可以帮助企业发现潜在的成本降低点，提高企业的运营效率和利润水平。
3.绩效评估与激励机制：战略成本管理重视通过建立有效的绩效评估与激励机制来使成本管理的目标与实际行动相结合。
通过对员工的绩效评估，激励出色的绩效，提高员工的积极性和主动性，促进全员参与成本管理，共同降低企业的成本。
三、战略成本管理的应用案例以某电子科技公司为例，该公司利用战略成本管理的观念和方法，成功实现了成本的降低和市场竞争力的提升。
首先，该公司进行了全面的成本结构分析，通过对各项成本的详细核算和分析，确定了可以控制和降低的成本项目。
然后，在全过程成本管理的指导下，该公司通过重新设计产品结构、优化采购和供应链管理等手段，成功降低了产品生产和物流成本，提高了产品的市场竞争力。
战略成本管理的方法与应用
战略成本管理的方法与应用在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势和长期的盈利能力，仅仅关注传统的成本核算和控制已经远远不够。
战略成本管理作为一种先进的管理理念和方法，能够帮助企业从战略的高度审视成本问题，为决策提供更全面、更准确的成本信息。
本文将详细探讨战略成本管理的方法及其在企业中的应用。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是指企业在制定和实施战略的过程中，对成本进行全面的分析、规划和控制，以实现成本领先或差异化的竞争优势。
它不仅仅关注成本的降低，更注重成本与企业战略的匹配，通过对成本结构和成本行为的深入了解，为企业的战略决策提供有力支持。
与传统成本管理相比，战略成本管理具有更广阔的视野和更长远的眼光。
传统成本管理侧重于内部生产过程中的成本控制，而战略成本管理则将成本管理的范围扩展到整个价值链，包括供应商、客户、竞争对手等外部因素。
同时，战略成本管理还注重成本的驱动因素分析，通过识别和控制关键的成本驱动因素，实现成本的有效管理。
二、战略成本管理的方法1、价值链分析价值链分析是战略成本管理的核心工具之一。
它将企业的生产经营活动分解为一系列相互关联的价值创造活动，包括基本活动（如原材料采购、生产制造、销售和售后服务等）和支持活动（如人力资源管理、技术开发、采购等）。
通过对价值链上各个环节的成本和价值进行分析，企业可以发现哪些环节具有增值潜力，哪些环节存在成本浪费，从而优化价值链，提高企业的整体竞争力。
例如，一家制造企业通过价值链分析发现，其原材料采购环节存在供应商选择不当、采购流程繁琐等问题，导致采购成本过高。
通过重新评估供应商、优化采购流程，企业成功降低了采购成本，提高了原材料的质量和供应的及时性。
2、成本动因分析成本动因是导致成本发生的根本原因。
战略成本管理强调对成本动因的分析，以便更好地理解成本的形成机制和控制成本。
常见的成本动因包括作业动因（如生产批次、订单数量等）和结构性动因（如规模、范围、经验、技术等）。
战略成本管理在企业中的应用
战略成本管理在企业中的应用在当今激烈竞争的商业环境中，企业需要制定有效的战略来提高自身竞争力。
战略成本管理作为管理会计的重要分支，在企业中扮演着关键角色。
本文将探讨战略成本管理的概念、重要性以及在企业中的应用。
什么是战略成本管理？战略成本管理是一种管理会计方法，旨在帮助企业了解和控制其生产和经营活动中的成本。
不同于传统成本会计只关注历史性成本记录，战略成本管理更强调将成本与企业的战略目标相结合，从而指导管理决策。
战略成本管理的重要性战略成本管理的重要性不言而喻。
通过有效管理成本，企业可以提高生产效率，降低开支，增强竞争力。
战略成本管理还可以帮助企业识别利润增长的机会，优化资源配置，实现长期可持续发展。
在企业中的应用成本分析与优化战略成本管理可通过对不同成本项目的分析，帮助企业找出成本结构中的瓶颈和浪费，从而优化资源配置，降低生产成本，提高利润率。
绩效评估与激励机制通过建立与战略目标相一致的绩效评估指标，并将其与激励机制相结合，可以激励员工为实现企业战略目标而努力工作。
风险管理与决策支持战略成本管理还可以帮助企业识别潜在的风险和机遇，提供数据支持和决策建议，使企业能够在竞争激烈的市场环境中灵活应对变化。
战略成本管理在企业中的应用不仅可以提高企业的竞争力，还可以增强企业的盈利能力和持续发展能力。
因此，企业应重视战略成本管理，将其融入企业管理的方方面面，以实现长期成功和可持续发展。
通过对战略成本管理的深入理解和有效应用，企业可以在激烈竞争的市场中立于不败之地，实现自身发展的战略目标。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略成本管理不仅是企业提高管理效率、优化资源配置的重要工具，更是企业制定和实现战略目标的基础。
企业应充分利用战略成本管理的方法和思想，不断优化管理模式，提升竞争力，实现可持续发展。
战略成本管理观念、方法与应用
战略成本管理观念、方法与应用引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要采用有效的成本管理方法来提高竞争力和盈利能力。
战略成本管理成为企业管理中的一个重要组成部分。
本文将探讨战略成本管理的观念、方法与应用，帮助企业更好地管理成本，实现战略目标。
战略成本管理的概念战略成本管理是指在制定和执行企业战略过程中，对各项成本进行系统性的规划、控制和优化的管理方法。
其目标是实现成本的最小化，并最大化企业的价值创造能力。
战略成本管理的重要性战略成本管理在企业管理中具有重要意义，主要体现在以下几个方面：提高竞争力通过有效的战略成本管理，企业能够降低生产和销售成本，提高产品或服务的竞争力。
成本的降低使得企业能够为客户提供更具竞争力的价格，从而获得更多市场份额。
改善盈利能力战略成本管理可以识别和消除不必要的成本，改善企业的盈利能力。
通过降低固定成本和变动成本，企业可以提高利润率并增加现金流量。
优化资源配置战略成本管理可以帮助企业优化资源配置，确保资源能够最大限度地支持战略目标的实现。
通过合理分配资源，企业能够更好地满足市场需求，并提高效率和生产力。
战略成本管理的方法成本驱动的战略成本驱动的战略是一种以成本为核心的战略规划方法。
通过分析不同成本因素对企业竞争力的影响，并确定关键成本驱动因素，在制定战略时考虑成本因素的影响。
价值链分析价值链分析是一种将企业内部所有活动划分为一系列的价值链环节，并对每个环节进行成本分析和价值创造分析的方法。
通过对价值链环节进行优化，企业可以实现成本的降低和价值的提升。
成本效益分析成本效益分析是一种将成本与效益进行对比的方法。
通过评估成本与效益之间的关系，企业可以确定哪些成本是必要的，哪些成本是可以减少或避免的，从而实现成本的最优化。
预算控制预算控制是一种通过制定预算目标和监控预算执行情况来实现成本控制的方法。
通过对预算的编制、执行和调整，企业可以实现成本的合理控制和管理。
战略成本管理的应用供应链管理供应链管理是战略成本管理的重要应用领域之一。
战略成本管理在企业中的应用研究
战略成本管理在企业中的应用研究在当今的商业环境中，企业面临着日益激烈的竞争和不断变化的市场需求。
为了保持竞争力和实现长期可持续发展，企业需要有效地管理成本。
而在成本管理的各种方法中，战略成本管理在企业中的应用成为了一个备受关注的话题。
1. 战略成本管理的概念和意义战略成本管理是一种以企业的战略目标为导向的成本管理方法。
它强调通过对各种成本的分析和管理，以支持企业的战略决策和业务运营。
在竞争激烈的市场中，企业不能仅仅关注成本的降低，而是要将成本管理与企业的长期目标相结合，找到提高价值和竞争力的方式。
2. 战略成本管理的核心原则战略成本管理有一些核心原则，包括：价值驱动、全面成本管理、资源优化和长期目标导向。
首先，企业应该将成本管理与创造更高价值联系起来，避免简单地降低成本而忽视价值的创造。
其次，全面成本管理要求企业不仅仅关注生产成本，还要考虑到销售、研发、营销等各个环节的成本。
此外，资源优化和长期目标导向也是战略成本管理的重要原则，企业应该充分利用现有资源，并制定长期的成本控制策略。
3. 战略成本管理的应用案例战略成本管理已经在许多企业中得到应用，并取得了显著的效果。
例如，某汽车制造企业通过优化供应链管理，降低采购成本，并加强与供应商的合作，从而实现了成本的有效控制。
另外，一家电子科技公司通过重视研发投入，并根据市场需求调整产品组合，成功地降低了生产和营销的成本。
这些案例表明，战略成本管理能够帮助企业找到符合其战略目标的成本控制方案。
4. 战略成本管理的挑战和对策当然，战略成本管理也面临着一些挑战。
首先，不同行业和企业面临的竞争环境和市场需求各异，因此，战略成本管理需要因地制宜，不能简单地套用模板。
其次，战略成本管理需要企业有足够的数据支持和分析能力。
因此，企业需要建立有效的信息系统和数据分析团队。
此外，员工意识和技能的培养也是一个重要的挑战，企业需要通过培训和激励机制，提高员工对战略成本管理的理解和意识。
战略成本管理的观念、方法与应用
战略成本管理的观念、方法与应用文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）战略成本管理的观念、方法与应用为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。
它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。
这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（strategic?cost?management，SCM）应运而生。
本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。
一、战略成本管理（SCM）的观念美国会计学界两位着名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improve?thestrategic?position?of?a?firm）之目的[1]。
综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：l．成本管理的目的变化?SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。
也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。
如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。
如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。
比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。
战略成本管理的方法与应用
战略成本管理的方法与应用在现代企业中，战略成本管理被广泛应用于各个领域，包括市场营销、人力资源、供应链管理、生产制造等。
以下是几种常见的战略成本管理方法及其应用：1.经济批量管理法：经济批量管理法是指通过合理确定产品批量，以实现最低成本的方法。
企业可以通过经验和数据分析，确定最佳产品批量，从而降低成本，并在战略决策中优先考虑这一批量。
例如，在生产制造领域，企业可以根据市场需求、生产效率和成本结构等因素，确定最佳生产批量，以降低生产成本。
2.成本引导管理法：成本引导管理法是指通过明确成本结构，将战略目标与各项活动成本进行对应的方法。
企业可以将战略目标分解为具体的活动，并对每个活动的成本进行管理和控制。
例如，在市场营销领域，企业可以将战略目标分解为推广费用、广告费用、销售费用等具体活动，并制定相应的成本控制措施，以确保战略目标的实现。
3.增值管理法：增值管理法是指通过优化价值链，提高企业产品和服务的附加值，实现增值管理的方法。
企业可以通过制定战略，加强研发创新、品牌营销等活动，使产品和服务具备更高的附加值。
例如，在市场营销领域，企业可以通过开发新产品、提供差异化服务等方式，提高产品和服务的附加值，从而实现增值管理。
4.战略成本管理系统方法：战略成本管理系统方法是指通过建立一个系统化的成本管理体系，协调各个部门的成本控制活动，以实现战略成本管理的方法。
企业可以通过建立成本核算、成本分析和成本控制等环节，对成本进行全面管理。
例如，在供应链管理领域，企业可以建立物流成本核算系统、库存成本控制系统等，以实现整个供应链的成本管理，提高供应链效率。
在战略成本管理的应用中，企业需要结合自身的战略目标和竞争环境，选择适合的方法，并根据实际情况进行调整和优化。
此外，战略成本管理需要全员参与，形成全员成本意识，通过团队合作和沟通，共同实现战略目标。
最后，战略成本管理需要不断创新和改进，适应市场的变化和企业的发展。
浅析战略成本管理及其应用
浅析战略成本管理及其应用1. 引言战略成本管理是指企业在制定并执行战略时，对相关成本进行有效管理和控制的过程。
企业在市场竞争中，要保持竞争优势，不仅需要对产品质量、技术创新等方面进行提升，还需要对成本进行合理控制。
本文将对战略成本管理的概念、原则和应用进行浅析。
2. 概念和原则2.1 概念战略成本管理是指企业在制定和实施战略时，通过对成本的识别、评估和管理，以达到降低成本、提高利润的目标的管理方法。
战略成本管理关注的不仅是产品的直接成本，还包括企业内部的管理成本、市场开发成本、售后服务成本等各个方面的成本。
2.2 原则战略成本管理的核心原则是以长期利润最大化为目标，通过合理控制不同方面的成本，实现企业的战略目标。
下面是几个战略成本管理的原则：•全面成本管理原则：战略成本管理需要对企业各个方面的成本进行全面的管理和控制，不能只关注产品的直接成本。
•差异化成本管理原则：企业在制定战略时，应根据不同产品、不同市场的特点，对成本进行差异化的管理和控制。
•追求最低成本原则：企业要在保证产品质量的前提下，采取各种措施降低成本，以提高产品的竞争力。
•灵活性成本管理原则：随着市场环境的变化，企业需要灵活调整成本管理策略，以适应市场需求的变化。
3. 战略成本管理的应用3.1 产品生命周期成本管理在产品的生命周期内，不同阶段会涉及到不同的成本。
战略成本管理需要根据产品的生命周期特点，对不同阶段的成本进行合理管理。
例如，在产品开发阶段，要控制技术研发和市场开发成本，确保产品能够在市场上成功推出；在产品成熟阶段，要关注生产成本和供应链成本，提高生产效率，降低供应风险。
3.2 供应链成本管理供应链成本是指企业在物料采购、生产运作、产品配送等过程中所涉及到的成本。
战略成本管理需要对供应链中的各个环节进行成本管理，以提高供应链的效率和降低成本。
例如，通过与供应商的紧密合作，优化物料采购成本；通过合理的运输安排，降低运输成本；通过ERP系统的应用，提高供应链的协同效率。
财务管理中的战略成本管理
尽管公司一再称2019年前三季度扣非净利润为负，也依然挡不住投资者的热情。
美尔雅迷思又涨停了！最近，湖北美尔雅股份有限公司（以下简称“美尔雅”，600107）很火。
从3月17日至4月16日的一个月时间内，美尔雅股票收获10个涨停，股价涨幅超一倍。
尽管美尔雅一再发布公告，称2019年前三季度的扣非净利润为负，且今年的主营业务将受到新冠肺炎疫情影响，但依然挡不住投资者的热情，成交量连续放大。
美尔雅曾是黄石的市属国企，现在的实控人为解直锟，系中植企业集团创始人。
中植集团擅长资本运作，美尔雅也是“中植系”首家控股的A股上市公司。
美尔雅股价的此番上涨，到底是“中植系”在下一盘大棋，还是投资者的过度解读？黄金十年美尔雅坐落在黄石，主营业务是服装生产，于1997年11月6日在上海证券交易所上市。
对于美尔雅，湖北人是十分熟悉的，特别是它在辉煌时期，曾冠名美尔雅职业足球俱乐部和美尔雅男子篮球队，还赞助过家喻户晓的电视节目《幸运52》。
和许多改制企业一样，美尔雅也有过一段濒临破产的往事。
美尔雅的前身是黄石市第一床单厂，是一家全民所有制企业。
上世纪80年代中期，黄石第一床单厂的日子极为艰难。
据报道，1985年，企业的固定资产只有190万元，负债500万元，年亏损超200万元，处于倒闭边缘。
当年，黄石第一床单厂进行了第一次改制，成为湖北美尔雅股份有限公司，并将目光瞄准了当时火热的西服市场。
不过，这次改制并没有取得立竿见影的效果。
投资商虽带来了资金和新设备，但企业旧的经营机制仍未改变。
市场上西服供不应求，但美尔雅生产出来的西服因为面料差、做工不佳，导致销量上不去，一年积压8000余套，亏损500万元。
1986年，时任黄石市纺织局办公室主任的罗日炎受命“下海”，担任美尔雅党总支书记兼总经理。
在此后的媒体报道中，罗日炎被打上的标签是“为美尔雅力挽狂澜的人”。
罗日炎上任后不久, 专门生产西服的日本三泰衣料株式会社（以下简称“三泰衣料”）慕名来鄂找代工企业，但每套西服的加工费只有800日元。
战略成本管理的核心理念与实施步骤
战略成本管理的核心理念与实施步骤在当今竞争激烈的商业环境下，企业在追求利润最大化的也需要高效管理成本，以确保长期可持续发展。
战略成本管理作为一种综合的管理方法，对企业的发展至关重要。
本文将探讨战略成本管理的核心理念以及实施步骤，帮助读者更好地理解并应用于实际情境中。
战略成本管理的核心理念战略成本管理的核心理念在于将成本管理与企业的长期战略目标相结合，通过对成本的分析和优化，实现整体绩效的提升。
战略成本管理强调成本意识的培养。
企业必须意识到成本是资源的投入，需要审慎管理，避免浪费，将有限的资源用在关键的地方，以提高效率和竞争力。
战略成本管理注重价值链的优化。
通过分析企业内部各个环节的价值链，找出成本高效率低的环节，并采取有效措施进行改进，以提升整体附加值和降低总体成本。
战略成本管理倡导全员参与成本管理。
不再仅仅是财务部门的责任，而是每个部门、每个员工都应该对成本负责，形成全员参与的氛围和机制，以实现成本管理的最大效益。
实施步骤第一步：设定明确的战略目标在实施战略成本管理之前，企业需要确立明确的战略目标，明晰企业的愿景和使命，以及长期发展战略。
只有通过战略目标的设定，才能有效指导成本管理的执行和优化。
第二步：成本结构分析对企业的成本结构进行细致分析，了解各项成本的构成和分布情况。
通过成本结构分析，可以确定哪些成本属于固定成本，哪些属于可变成本，从而有针对性地制定成本控制策略。
第三步：制定成本管理计划根据成本结构分析的结果，制定符合企业实际情况的成本管理计划。
明确各项成本的控制目标和责任人，建立绩效考核机制，确保成本管理计划的有效执行。
第四步：持续监控和调整成本管理是一个持续不断的过程，需要定期监控成本的执行情况，并及时调整计划，保持成本管理的灵活性和有效性。
只有持续监控和调整，才能确保成本管理的持续改进和优化。
战略成本管理是企业管理中的重要环节，通过将成本管理与战略目标相结合，可以有效提高企业的绩效和竞争力。
战略成本管理理论及其应用
战略成本管理理论及其应用在经济发展的当今时代，成本管理是企业发展中不可或缺的一环。
而在企业日益增多的竞争环境下，如何维持或提高企业的盈利能力成为关键问题之一。
此时，战略成本管理理论的应用无疑可以为企业管理者提供有力的支撑。
战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方式，通过确定企业价值链上的关键活动、分析这些活动所产生的成本以及制定相应的战略，达到掌控成本、优化体系、提高利润的目标。
具体来说，战略成本管理需要从以下三个方面入手：1. 理性定位每个环节的成本价值战略成本管理需要对企业的价值链进行理性定位。
企业的价值链可以分为两种：一种是内部价值链，指企业内部各部门的价值链，如采购、生产、销售等，另一种是外部价值链，指企业在供应链上的位置，如供应商、物流公司、售后服务等。
价值链上每个环节的成本价值不同，在制定战略成本控制策略时，需要对每个环节进行理性定位。
2. 分析每个环节成本的价值创造度除了对每个环节进行定位，还需要分析每个环节的成本价值对企业的价值创造程度。
例如，在生产环节，成本最大的可能是生产原材料，那么企业可尝试寻找相对廉价的替代品，未来也可以尝试进口更便宜的原材料。
这样，一方面可以降低成本，另一方面也可以拓展企业的经营范围。
3. 通过制定相应的战略降低成本最后，战略成本管理需要通过制定相应的战略降低成本。
战略成本管理的理念是“因地制宜、因企制宜”，也就是说制定战略时需要根据企业内部各个部门的不同成本构成来进行制定，制定不同的战略。
总而言之，战略成本管理是基于企业的竞争优势和价值链的分析，通过制定战略降低成本的方法，优化企业的整体运营体系，提高盈利能力的管理方式。
通过战略成本管理，企业可以降低成本，提高利润能力，实现企业健康稳定的发展。
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战略成本管理的观念、方法与应用一、战略成本管理（SCM）的观念美国会计学界两位著名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improve the strategic position of a firm）之目的[1]。
综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：（一）成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。
也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。
如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。
如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineering）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。
比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。
医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。
（二）成本管理的范围拓展SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。
首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。
因而SCM深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。
其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter－organizational）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。
值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。
最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。
（三）成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省（cost reduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式[2]。
减少废品损失、节约能耗、零库存。
作业分析与改进等皆属此列。
而SCM重在成本避免（cost avoidance），立足于预防。
在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。
另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。
二、战略成本管理方法（一）价值健（value－chain）分析法这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出。
价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。
波特将其划分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动［3］。
VC是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。
也就是说，VC并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统[4]。
（二）产品生命周期成本（product life CycleCost）法从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下五个阶段[6]：（1）产品研究和初始设计；（2）产品开发和测试；（3）生产；（4）销售；（5）顾客使用。
产品在上述五个阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。
近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。
对产品生命周期成本的全面计量与分析，目的有三：第一，帮助企业更好地计算产品的全部成本，便于企业在将产品推向市场之前，做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图。
第二，帮助企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确定进行成本控制的主要阶段。
产品的研究开发与设计阶段现已成为SCM所关注的焦点。
这不仅因为开发设计本身的成本很高，而且因为设计方案确定之后，导致相关的成本锁入（locked－in-cost）。
据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达75％－90％之间。
这意味着其成本已基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低余地不大。
第三，由于扩大了对成本的理解范围，有利于在产品设计阶段便考虑顾客使用与产品废置成本，以更有效地管理这些成本。
（三）目标成本规划法（Target Costing）如何改进产品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，降低设计阶段被锁定的80％左右产品成本？20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任。
这一方法对提高日本工业企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下汗马功劳。
80年代以来，这一方法被欧美许多著名的企业（如福特汽车）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。
目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。
目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销。
开发与设计、采购、工程、财务与会计甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
主要操作过程如下：1．制定目标成本由于目标成本---目标售价 ---目标利润，因此须首先制定目标售价，这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。
然后，可根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润（率），由此受市场驱动（market-driven）的目标成本得以确定。
2．改进设计以达到目标成本产品之目标成本确定之后，可与公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距。
而这一差距就是设计小组的成本降低目标，也是其所面临的成本压力。
设计小组可把这一差距从不同的角度进行分解，如可分解为各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述设计小组内的各部门（包括零部件供应商）来分解，以使成本压力亦得以分配和传递，并为实现成本降低目标指明具体途径。
然后，设计小组可运用质量功能分解（QFD）、价值工程法（VE）、工程再造等方法来寻求满足要求的产品与工序设计方案。
QFD旨在识别顾客需求，并比较分析其与设计小组计划满足的需求的差距，以支持VE 工程的设计过程。
VE是一种评价与改进设计方案、提高产品价值的系统性方法，可通过下述两种方式实现成本降低目标：其一，在保证产品功能的前提下，削减其零部件成本和制造成本；其二，通过削减不必要的产品功能来降低成本。
工程再造通过对已设计的或已存在的加工过程进行再设计，以期进一步降低成本。
三、SCM方法的应用上述SCM的思想和方法，在我国当前企业管理实践中用得不多。
备受我国企业界推崇的邯钢“成本否决”，虽然有其取之于市场的成本控制标准并分解到全员这些难能可贵之处，但实质仍为改进了的标准成本制度[9], 却非SCM 意义上的目标成本规划，因为并未进行事前的、以目标成本为基础的产品与工序设计。
亚星集团的购销比价管理，主要对制造过程之外的企业采购成本与销售价格进行系统而有效的控制，也与SCM无关。
当然，我国家电行业的许多企业由于竞争异常激烈，已闪现出SCM思想的火花。
如海尔冰箱在产品设计阶段就关注生命周期成本，并将顾客使用成本和环境成本作为重要因素加以考虑，开发出符合美国环保署2001年新的节能和环保标准的产品[10]。
但总的说来，SCM观念在实务界并未普及，方法的运用也不系统。
为了使我国的成本管理实践在现有基础上再上一个台阶，以应对当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局面，企业应推行SCM,引进、吸收和创新 SCM的方法。
为此还应在以下三方面做一些改进，以使SCM顺利进行并取得成效。
（一）取适当的方法与途径全面导入SCM观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到SCM的重要性，强化成本观念与成本意识，这是SCM发挥作用的前提。
尤其应该培训企业的高级管理与会计人员，因为SCM的成功并不仅仅是靠基层部门的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行SCM方法的恒心。
另外，针对我国大多数企业基本没有专职管理会计人员的现状，企业应设置管理会计岗位，挑选具备专业能力的管理会计人员。
他们不仅可以提供信息、评价方案、制定计划、考核业绩，而且其责权的履行将使其在SCM中发挥组织和协调的作用。
（二）引进先进的信息技术改进企业的组织结构，获得SCM所需要的信息技术和组织保证。
信息技术一方面使SCM的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使VC分析法的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对SCM所需的大量信息随时进行分析和处理。
另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的SCM得以协调、有效地进行。
（三）完善会计信息系统取得SCM所需要的信息支持 SCM所需要的信息既不同于现行的财务会计信息，也不同于现有的管理会计信息。
为使上述方法顺利进行，现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理（间接费用和外购技术人员尤其如此），以与各项价值活动相匹配，并全面而正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。
如现行准则成本包括企业未用生产能力（折旧），而SCM 却须将之从反应已耗资源的产品成本信息中剔除。
另外，企业还须拓展信息来源渠道，提供SCM所需的上、下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息，如各企业产品发展规划等。
由于SCM涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。